快时尚·快物流·赢天下

  时间：2012年7月19-20日 地点：上海·银河宾馆

  19日上午速记：

  江宏：各位嘉宾、各位代表，大家早上好。我是《物流技术与应用》杂志的执行主编，今天上午的大会由我来主持。我谨代表本次大会的主办单位欢迎大家的到来。现在我宣布：第四届中国服装行业供应链与物流技术研讨会正式开始。首先向大家介绍今天到会的嘉宾：

  上海物流企业家协会秘书长陈拥军先生;

  阿迪达斯体育中国供应链总监谢阡女士;

  麦考林国际邮购物流及客户体验副总裁陈少涛先生;

  利丰供应链管理(中国)有限公司副总裁耿强先生。

  来到现场的还有中国服装界以及物流技术与装备领域的众多精英人士，由于时间关系，就不一一介绍了。

  下面，有请中国仓储协会副会长、也是我们《物流技术与应用》杂志的副主编王继祥先生致辞!

  王继祥：感谢大家的光临。本次会议的主题是“快时尚、快物流、赢天下”，所以我的讲话就要“快讲话”。

  第一我要说的是“三个代表”：首先我代表主办单位欢迎大家的到来，代表中国仓储协会欢迎大家的到来，代表《货运车辆》杂志祝贺大会的召开。

  第二，本次会议主题是三点：快、准、狠。“快”是我们物流界的基本特征，“狠”代表着我们这个行业竞争的残酷，“准”指的是服装行业季节的变化和产品品类的增加需要我们对客户消费习惯把握得准。在物流领域同样是快物流，通过大幅度提高物流系统的效率，也就是通过配送中心很好的硬件来大幅度提升物流效率，并采用物流信息化来实现。我们要快速地占领市场的优势，我们要大幅度地拉开跟我们对手的差距，我们要准确地把握市场的潮流。我觉得这个大会主题选得非常好，希望大家通过这次会议，聆听业内的精英和权威的专家给大家的经验传授，使大家掌握“快、狠、准”的秘诀。可能通过一次会议大家还不能完全掌握这一秘诀，如果大家想继续修炼的话，我们在10月份还要在北京召开“第二届电子商务与现代物流暨城市物流配送大会”，大家可以继续参加10月份的会议。我的讲话到此结束，谢谢大家!

  江宏：非常感谢王总的致辞，他的“三字秘诀”相信大家都很有体会。下面有请利丰供应链管理(中国)有限公司副总裁耿强先生为我们讲解“敏捷供应链系统中物流的规划与运营”。

  耿强：大家早上好，我是第三次参加这个研讨会，而且每年都有机会发言，希望一年比一年带来更多有价值的信息给大家。刚才王会长讲到“快”，物流行业要快，供应链也要快。我反思了一下，我们物流到底是不是要快呢?在我们整个社会中大家都在讲快，好像慢的东西几乎没有。但是大家知道，生小孩不能快，十月怀胎，如果快了就早产了。因为生小孩这个事情质量很重要，要质量的事情就快不得。我们谈供应链也好，谈物流也好，“快”可能是一个指标性的东西，但是在“快”的背后我们希望有一些质量的东西能够加进去。今天我讲的这个话题也是本次会议项目的负责人、《物流技术与应用》杂志的崔健先生留给我的命题作业，我稍微做了一点点修改，因为敏捷供应链已经有人提出来了，所以在我今天演讲的过程中希望能够针对“敏捷物流规划”分享经验给大家。

  从去年下半年到今年来看，整个市场是非常不景气的，很多人都知道我们服装行业有问题，但是很多人不知道问题出在什么地方。出问题的环节很多，我们可以看一下目前资本市场上对于鞋服行业的看法。

  这是李宁品牌，不知道今天有没有李宁公司的朋友过来?这是从2012年3月份开始李宁公司股票的跳水情况，李宁本人也开始重出江湖了，可能也是由于这个原因，因为他的财富缩水了。另外一个品牌就是kappa，它的股价从1.7元掉到了0.67元，短短1年时间就有这么大的跳水。这家公司是361°°，股票跳水很厉害，从5元跳到了1元，也是短短1年左右的时间。大家可以看到资本市场对我们鞋服行业的理解，很多行业都谈到了“库存”这个词，对于做物流的人来说，这个词也是每天都能碰到的。在上面提到了很多品牌，比如库存的增加，无论是从媒体报道也好，还是从我们行业内部也好，都知道库存存在很大的压力。

  我在接到这个命题作业的时候做了一些分析，把几家国内国外的大型服装公司的财务报表拿出来看了一下，我本人其实是财务专业的，所以我的视角也不一样。我们看看库存和利润率的比较：李宁从2010年的6.24%降到4.20%，kappa从6.74%降到了3.4%，安踏是目前国内体育品牌的佼佼者，利润率更明显，kappa从34%降到了4%，李宁是从12%降到了5%，安踏是从20%降到了19%。可能很多人对这些数字没有感觉，但是这些数字在我看来背后其实是有很多故事可以讲的。大家知道不知道净利润率是什么概念?很多最赚钱的行业都做不到，但是鞋服行业可以做到，安踏可以做到19%的净利润率，8.34%的存货周转率，看上去很不错了对不对?事实上资本市场也在解读，因为通常年报是在2-4月份出，在3月份之前安踏的股票相对比较坚挺，但是到4月份年报一出就开始往下掉，其实安踏的股值掉得也很快，原因是很多分析师看到了在后面市场上很多订货会出来的信息，包括后面经销商的库存信息，各个方面的信息汇总起来后，分析师也发现了一个问题，所以股票都在往下跌。

  再看看国际品牌。这是耐克、阿迪达斯和彪马全球的财报，大家可以看到它们的指标波动性不大，不管是企业的库存周转次数还是净利润率的波动，从公司的管控制度，包括公司的成熟度上可以充分反映出这一点。可以看到三大品牌当中耐克比另外两个品牌要明显更好，差不多快了1倍，这3家公司的模式基本一样——国内品牌有不一样的地方，但是国际品牌尤其这3家公司从整个供应链的角度来看几乎一样——所以可以看出耐克在库存管控上优于另外两个品牌，这在它的利润率上也有相应的体现。

  谈到库存的一些问题，在供应链里有一个牛鞭现象，物流行业人士都知道这个现象。牛鞭的抖动非常大，这种现象的产生有一些原因。我解释一下为什么从去年开始很多企业都遇到了库存危机。大家来看红色这条线，相对来说消费者的波动是非常稳定的，虽然有季节波动，虽然有经济形势的波动，但是买衣服相对来说波动不大，没有人说打折了我可以一下子穿十件衣服，价格贵了我可以穿一件衣服。由于这是工业最原始的驱动在需求方面，但是我们可以看到在供应链的各个层级上，首先是作为一个生产者，在预测消费者需求的时候波动就有很大，然后从生产计划到零售商订单，最后整个汇总下来，零售商库存就明显与实际消费能力有很大差距。这样的所谓牛鞭现象在这边波动比较小，但是由于信息传递的不对称，包括我们在各个供应链上面，包括对库存的分析会造成整个库存的波动的放大，这种放大在某种程度上可以解释今天很多服装品牌碰到的问题。

  问题找到了，那么我们希望找一找解决的思路。在斯坦福大学有一个教授叫做Hau L. Lee，他也是我们公司的独立董事，他提出了“AAA供应链理论”，其中有一个A叫做Agility(敏捷性)。如果你的供应链做到了“AAA”，你的牛鞭现象就会被减轻或者削弱。我们先来看一下敏捷性，这个品牌的名字说出来大家都知道，这是一个欧洲的品牌，先看看他们的存货周转，达到了四点几次，而耐克是八点几次，阿迪达斯是二点几次。这个品牌就是ZARA，有8个国际服装品牌，其中ZARA最大。大家知道欧洲去年的日子非常难过，其中“蠢猪四国”(即葡萄牙(Portugal)、意大利(Italy)、希腊(Greece)和西班牙(Spain)四国)的失业率达到了40%，但是ZARA的股票在去年1年上涨了45%。而资本市场对我们国内服装企业的评价却是截然相反的。原因是什么?我们今天谈快时尚其实就是这一点，他们对库存的把控和对利润率的影响。

  大家可能会觉得很奇怪，安踏的存货周转是8-9次，耐克有4-5次，为什么ZARA快不起来?这是供应链的一个典型的模式，可以说现在国内不管是体育品牌也好，甚至很多的服装品牌也好都是这种模式。从制造开始，产品制造出来之后通常会有一个分拆，还会有一些小的城市性、地区性的分拆，最后到了店铺。刚才谈到的很多国内品牌，不管是安踏还是李宁，他们的存货周转看起来很快，原因在于他们的库存、他们的财务帐上只看到了这个数字，很多货都是卖给经销商，只要他们一卖出去，库存就没有在他们财务的帐上。这就是现在很多国内品牌都在采用的期货模式，今年老板的财报基本上就有谱了，所以有些时候为了满足资本市场对财务数据的要求，这些经销商不管是一级、二级、三级都承担着很大的库存压力。我们品牌企业的财务报表看起来很漂亮，但是如果你把它全部加上就会发现可能不是一倍两倍，甚至更多。我接触到很多国内品牌的经销商，我发现一个省级分销商的库存可以过100万件，差不多2-3个亿资金在里面。这其实可以间接地解释刚才我们谈到的8-9次，看上去存货周转比较快，实际上很慢。这就是为什么现在李宁、卡kappa在从渠道收货，甚至国际品牌也在从渠道收货，问题就出在这里。这是一个模式的问题。

  让我们再来看看典型的快时尚供应链模式。快时尚供应链也是国际采购、国内采购，但是他们是一个中央集货的模式，他们的库存都放在一个地方，然后把它送到直营店铺，这个品牌严格来讲其实有它的加盟店铺，加盟店铺很多，但是有一点，这跟刚才谈到的模式有点不一样，它的库存是集中化的，这其实对库存管理是有很大帮助的。那么怎样才能让供应链快起来、敏捷起来?要谈供应链就要谈环节，我们从消费者开始看，消费者是一个起点，从消费者的需求到产品的设计，再到原材料、生产、制造、物流，最后到批发、零售，服装行业的供应链相对来讲是一个比较典型的结构。在这些环节中，如果我们来看物流环节，因为供应链很大，很宽，我们如何通过改善物流环节来让我们的供应链快起来，因为你的“快”要依托其他各个环节的配合。物流能够在其中扮演什么角色?我们来看一下。

  在谈物流规划之前我们先谈一下网络规划，这是物流当中的一个很重要的因素，不再是在仓库当中去规划，而是看看宏观一点的，你的网络怎样来规划。网络是物流的核心部分。如果你只有一个供应商，那么你只有一条线，没有选择。但是现在绝大部分品牌的供应链是一个非常复杂的体系，供应商很多，原料很多，工厂也很多，你的配送中心可能会很多，你的二级配送很多，你的客户分布也很多。我们简单地算，如果只是有6个供应商、4个原材料商可能组合性非常多，可能超过3000多种，虽然有些是无效的组合，但是有些是有效的组合。这种庞杂的工艺应该怎样优化?我们跟很多客户分析他们供应链的时候，经常看到这种模式，比如网状结构的供应链，供应商很多，客户市场很多，这其实是针对很多全球市场的，现在很多国际品牌目前都有这种模式，国内品牌也有很多。在这样的网络架构之下会发现问题就出在这里，由于生产的原因，到货时间(是指到市场的时间)很难估计。还有库存，由于最低采购量，由于供应方和市场需求方的不平衡，库存可能在每个环节的积压都很多。同样市场反应会慢，小市场得不到重视，包括零售价、市场竞争力可能都比较弱。我们跟很多品牌做了简单集货模式的改变，我们把库存做了中央集货，不管是跨国公司还是中国企业，这一模式都是可行的。在中央集货的模式下所有供应商的货送到你的中央集货中心，比如我们在整个亚太地区有很多市场，不管是东南亚地区还是日本、韩国包括澳大利亚地区，但是生产制造通常还是在中国、东南亚。我们在比较开放一点的自由港，比如香港、新加坡，现在在中国保税物流园区都可以做这种模式，把货全部运在这边，所有市场的供需都可以跟这里要货。在刚才供应链“AAA理论”当中也提到了延迟策略，就是尽量让你的库存满足你的终端市场需求。但是我们有的国内市场也做到了这一点，他们在很多省级分仓也有这个想法，但是问题是在中国这样的市场中你是不是需要建这么多的分仓。我觉得很多品牌可能只要一个总仓，很多品牌只要四五个区级分仓就可以了。做不到的很多原因在于公司供应链的管理体系，刚才说到铺货模式、期货模式，只要你订货了，货就是你的经销商的，经销商就会把货放在自己的手上。在我们做分析的时候这个不矛盾，你可以把货放到你的手上，你可以把货配到经销商的直营店里，你可以通过信息管控做到这一点。其实很多品牌也在做这件事情。

  我们在做网络规划的时候可以从运输环节考虑，这是典型的ZARA做的事情。ZARA几乎所有的货都集中在西班牙。那么比如他到成都有一个店，货是怎么来的?货在西班牙，飞到上海，然后再转到成都，大家可能会觉得很惊讶，一个服装品牌的产品为什么会这样全球漫游?其实很大的原因就是前面讲到的集货模式。大家可以想象一下，如果在全球每个大型市场中都有一个大的配送中心，你会发现它的库存很难设置，因为每个市场都有它的波动性。如果中国市场订了100万件货，中国可以只能卖80万件，日本可能订了80万件，但是可以卖到100万件。你的货卖不出去就是你的成本，那么我可以把中国的货带到日本，就好像现在中国企业在很多国内的分布，你想象一下作为一个国际性的公司，你在几十个国家都有营业公司，如果你再去调货，这个难度可想而知。还有就是每个国家库存的及时反馈性，集货在这里就可以帮到它，每个市场都经常讲库存调配非常紧张，这个店要一百件，明天可能是一万件，后天可能就是两万件，他们可以及时做出修正。空运虽然增加了运输成本，但是减少了库存压力。ZARA也在考虑从西班牙到成都直线空运，可以减少内外周转。在这种模式下，我们不能去计算每个细节的成本多贵，而是应该站在宏观的角度来考虑这个问题。

  刚才谈的是网络规划，我们现在回头看看四面墙里的仓储管理。其实仓储管理都是相对来讲比较规范化的，只是我们的需求不一样，我们对成本和对物流的理解不一样会造成我们对仓储设施的需求不一样。大家可以在中国市场上看到有最便宜、最低端的服装配送中心，但是也有最豪华、最先进、最自动化的服装配送中心，还有在中间可上可下的。为什么会这样?可能在亚洲、欧洲和美国相对来讲就没有这么大的差异化，因为中国市场目前是处于比较动态化时期，可以说还是处于一个发展阶段，很多公司都在考虑我是不是要走这些模式，就跟现在中国的经济转型模式一样有点类似。这个转型不一样，但是在这四堵墙中我们跟很多客户谈并不是说你要建多豪华、多漂亮、多自动化的配送中心，尤其是在中国市场。我们在考虑配送中心建设的时候考虑的不仅是技术层面，技术层面当然有很多问题可以解决，在座的各位都有很多技术专家，我们要看的是稍微偏离整体规划的。

  这三件事情是我们在做配送中心规划的时候需要核心考虑的，一是人——劳动力的部分，二是设施资源怎么去配置，三是流程管控的问题，这三者是相辅相成的。这就是我们在做物流规划、配送中心规划的时候涉及到的几个核心。其中，在人的方面我们要关注这几个方面，一个是生产效率和人力管控，这是我们在谈到人的方面核心的部分，因为今天来了很多我们的客户，我们在这方面谈得很细。另一个是在设施方面，其实在这方面更多强调的是产能计划。例如我们是第三方物流而不是甲方，比如阿迪达斯的谢总他们自己管仓库，有产能的话他们自己吸收。而作为第三方物流，我们一定会考虑产能的匹配，我不可能造了1万平米的仓库空了5千平米，也不可能造了1万平米的仓库而客人需要1.2万平米的。在设计仓储设施的时候要考虑的因素非常多，比如在服务仓储操作当中涉及的几个核心的问题，一个是拣货环节，拣货环节其实对于服装行业算是一个瓶颈因素，如果我们的设施规划不够合理，可能就会造成在整个操作过程中你的产能、你的发货量提不上去。第三，流程的重要性不言而喻，如何在三者之间达到优化配合可以说是物流过程当中的核心问题。本来我想展示一下我们不同层次的配送中心，我们在中国没有很自动化的仓储设施，所以我们除了在帮耐克管理自动化仓库之外，更多管理运作的还是半自动化、半手工化的配送中心，但是我们在其他国家有一些很自动化的仓库。我们有很多指标，但是由于时间原因，我就给大家介绍到这里。

  做一下总结，刚才谈到的敏捷供应链往往是几个流向的问题：实物流、信息流、资金流。后面的两个是我加上去的，其实时间是很重要的，敏捷性就是时间的因素，但是信息流是核心，刚才谈到的牛鞭效应，其原因就是信息不通畅，如果中央信息系统、经销商系统和门店信息系统都可以做到无缝连接的话，企业不会担心库存不够，现在很少有公司能够做到这一点。ZARA在全球有5000家门店，每个门店都有自己的信息接口，每天补货可以做实时调配，这可以帮助你进行供应链的敏捷化。

  最后介绍一下利丰集团。利丰集团可以说是一家百年老店了，现在在全球有三大业务单元：贸易、物流和经销。我们有客户1000多个，品牌差不多有6000多个，2011年公司的销售收入在200亿美金左右。我们是一家典型做供应链管理的企业，刚才也提到我们在哈佛、斯坦福的案例分析利丰的供应链管理模式。我们现在在全球可以说是最大规模的一家做全程供应链管理的企业，尤其是在比较大的几个细分市场，鞋服市场占了50%的份额，可以说在服装方面是有很多自己见解的。利丰在中国也有一定的规模，现在在中国大概有30多个配送中心，管理40万平方米的仓储设施，2000多名员工，在中国四大区域都有配送中心分布。我们还有一个成熟的运输网络，前年大概有1.7万个点，我们没有做B2C的配送，做的是店商的仓储管理。大家可以看到我们做了很多品牌，在座的很多都是我们的客户，我们有洗浴品牌、休闲品牌、快时尚品牌，最近我们也在为ZARA做电商。大家知道我们以前叫做IDS，因为中国有很多法律实体，我们的名片上面也有很多公司名字，最后全部整合为一家叫做“利丰供应链管理中国有限公司”，希望将来有机会和在座的各位一起合作。谢谢大家!

  江宏：非常感谢耿总的精彩发言。正像他所说的，库存增加，企业利润率就会下降，要想提高利润率，企业在供应链的各个方面包括网络规划和配送中心管理运作等方面都要进行优化。再次感谢!

  好，下面有请北京伍强科技有限公司董事长尹军琪先生为我们讲解“服装B2C配送中心的主要特征分析”。

  尹军琪：各位同行，上午好!我是北京伍强科技的尹军琪。伍强科技是专门做物流系统集成的一家公司，我们在过去的10多年间已经完成了100多项物流系统集成，其中也不乏大家比较熟悉的，像中国医药集团的物流系统，像华中医药集团的系统集成，还有上海神华机电，也是排名比较靠前的企业。最近我们也做了几个电子商务企业项目，像麦考林的物流配送系统。最近我们正在做的是七匹狼的厦门物流中心，占地大概5万平米;还有厦门国际机场物流城，这是一个典型的B2C三方物流，可能大家听得最多的是京东的亚洲一号项目。所以请大家记住伍强科技。

  回到正题，今天我要跟大家分享的是我个人和公司过去的一些经验，希望对大家有所借鉴。今天我讲的主要是服装的B2C，也就是服装电子商务的一些基本特征。在讲这个基本特征之前我还是希望和大家回顾一下物流，因为在座我认识的就有很多行业的物流总监，在跟他们接触的过程中我们更多地看到了对于物流的理解每个人都不一样，包括所谓的学院派和实政派也是不一样的。我这里列出了两种定义，一个是我们国家2011年制定的物流术语国家标准的定义，还有一个是美国物流管理协会的物流术语定义，两个定义也存在差异。我个人理解物流需要注意三个问题：首先，做物流的目的到底是什么?告诉大家，做物流的目的只有一个，就是为客户服务，满足客户需求，这是我们从事所有物流活动的唯一的目标，因为离开这个目标的话物流将变得毫无意义。刚才耿总特别强调供应链，其实物流只是供应链的一个部分和节点，从供应链的角度来看有一个整个供应链的优化过程，如果单从物流这一个节点来看，它占据了整个物流供应链的一个非常核心的环节。今天我们的主题是敏捷物流、敏捷供应链。何为敏捷?敏捷就是快，我们很多B2C的电商老总们都在讲快，现在是一个快的时代，但是我非常同意刚才两位老总的意见，就是这个快要适度。我们做物流还要考虑一些因素，高效和成本之间要达到综合平衡，单独强调快是没有意义的，甚至是有害的。我和很多电商的管理人员也谈到了这个问题，快到什么程度是恰当的?我们再回到这个主题，快到客户满意了，快到客户来买我的东西了，那么就合适了，如果超过这个程度反而不合适。我跟麦考林主管物流的姜总讨论过这个问题。例如，今天我们赶到上海来开会，可以昨天晚上到，这就是适度的快，如果是现在才到，或者还没到那就不适合了。我们能不能提前两个礼拜来到上海?那就更快了，如果我们提前一个月呢?当然那就没有意义了。

  鞋服类市场是巨大的，这一点不用我说，在座的各位应该比我更加清楚。实际上从去年底到现在，国内经济不再下行，我个人始终看好电子商务的将来，电子商务这种商业模式就是我们未来的商业模式，电子商务将来的蓬勃发展、快速发展是势不可挡的，这不是我们愿不愿意的问题，它是一个必然的选择。但是，电子商务的发展也必然不是一帆风顺的。“衣食住行”当中服装排名第一，我们来看看过去的一些数据，这是从中国服装协会的数据库里拿到的，可以看到过去3年服装电子商务的发展——当然，这个电子商务包含了电子商务的所有形式，不仅仅是B2C的——在2009年市场规模将近500亿元，到去年是2050亿，预计到2014年将达到5195亿，占到整个B2C市场的27%，也就是说服装服饰市场占据了整个B2C市场的1/4以上。

  服装物流的难点体现在服装的品规多。另外就是单件的重量很轻，一件衣服、一双鞋的重量很轻，还有就是服装对于存货、货架有一些特殊的要求，比如安全性的要求、颜色的要求，款式的要求，如我们一双鞋有39和40码的，这样两个不同的品规从外表很难去分辨，也就会导致物流操作上有些困难。同时还有库存积压问题，去年以来整个服装行业的库存急剧增加，我有一个朋友是专门研究库存的，他讲了一句很有名也让大家比较心寒的话“库存决定着企业的生死”，大家觉得是不是这样?库存是个非常可怕的事情。

  那么应该怎么去处理?这可能是在座的都很关心的问题，实际上B2C和其他行业都是一样的，没有一个完全标准的答案。每个物流中心都有它的特点，大家不能期望用一个物流公司的模式、流程应用于另外一个物流中心，因为每个物流中心都有自己的特点。我想跟大家分享的理念是：流程是比设备更重要的。因为如果流程选择错误那就是完全的错误，这种错误你通过设备是无法弥补的，例如都采用了电子标签，效果怎么这么大差别呢?这是应该反思的。海量的订单对于物流的拣选作业提出了很高的要求，目前我们的做法主要还是集单拣选，在电子商务企业中这是一种普遍的模式，虽然也有个别的，进行集中拣选之后再进行分拨，当然也可以参加集中拣货，然后通过现代化的高速分拣机进行分布，这是我们现在绝大多数系统所采用的方法。当然，也有一些系统不能采用这种方法，我在中粮就看到了这个问题，他们做的是粮油食品，他们的订单结构和我们是完全不一样的，他们1个订单大概是13-15订单行，这和我们服装订单是完全不同的形态，所以他们有的时候是极端纠结的，把简单的事情做复杂了。

  操控面积大导致的是作业效率低，在3000平方米工作和在3万平方米工作的效率是完全不一样的。我们应该对订单进行分析，在当当和麦考林采用的方法是有大量的一行一件订单，大家想一想，一个订单只有一行一件这对于拣货是非常容易的，你怎么拣都是一样，你可以完全按照我的物流程序来拣货，这样的订单占到我整体订单的60%以上，这是一个非常值得研究的东西，那么我们把这样的订单单独提出来进行拣货的话效率就会大大提高。另外就是订单的组货拣货，怎么去组货?我们有很多处理方法，也有很多优化方法，很多系统集成商都会提供有针对性的解决方案，这种差异就会导致拣货效率的一些差异。另外我们看到无论是82个品种还是62个品种，产品都是有严格的ABC分类的，并不是这82个品种都是处于活动状态的。这一点在座的物流总监应该都深有体会，以深龙??为例，他们有80000个品种，真正的活动的品种不到3000个，把这3000个品种处理好就解决了很多问题。刚才讲到，收货是整个物流的中层环节。有人说物流是发货，发货才是重点环节，其实不然，收货才是重点环节。我们看一看过程，看一看后果，如果收货出了问题，那么后果是什么?后果就是发货必然出现问题，我们要通过发货去纠正这个收货的错误，它的代价会非常之大。我们在麦考林收货的时候每一件衣服都是这样，确保我发出去的服装不会因为质量问题而退货，这是非常非常重要的。

  服装的退货是很难处理的，因为规格、品种太多，退货有的要报废，有的还要再上架作为库存，如何上架就是一个很大的问题。这里有两种做法，一种就是按照品种储存，另一种就是按照混货储存，两种方法各有优缺点，不同的企业应该采用不同的方法，也不一定绝对要按照混货储存，因为混货储存有一定局限性。

  在整个物流过程当中，拣选车的设计也很关键，关系到整个拣货的效率，比方说车有多大，一次拣多少订单合适，大家千万不能说麦考林做了20个订单，我回去也做20个订单，这样不是很合适，你得按照自己产品的特点运作。麦考林拣选车的设计也是很有特点的，拣选车影响到整个拣选的效率。

  刚才分析的是服装物流需要注意的一些特点和方法。这里讲的是B2C电子商务市场预测，刚才已经讲到市场是非常巨大的，在2004年达到了5000亿元，B2C占整个电子商务30%的话也会达到1500亿。既然有这么巨大的市场，我们每个人都要穿衣服，每个人都要吃饭，在若干年内可以期待会涌现出一批年销售额超过50亿的大型B2C电子商务企业。现在有苗头的像麦考林、唯品会、当当、京东都在做服装，他们都有可能成为服装B2C领域的大型著名企业。还有就在是可以预测的未来，物流在相当长的时间里仍然是支援服装B2C快速发展的首要因素。大家知道我们要快而快不起来，为什么呢?我们建设物流中心要时间，孩子从生下来到读大学肯定要到18岁，你说5岁就读大学那是神童，所以物流在相当长的时间之内仍然会成为制约B2C发展的关键因素，也就是说服装B2C配送中心的需求将长期保持快速增长。无论是人气指标的前10名还是用户拥有量的前10名，这里每家都在做服装，今后销量增长都在做服装行业，麦考林也好、梦芭莎也好、凡客也好，他们是专门做服装的，京东、当当、亚马逊也在做服装，大家看一看这个市场的火热程度和人气。

  我们来看看未来的发展趋势，物流配送中心的建设将日趋兴盛。经过这么多年的摸爬滚打，我们总结出了以下几点：第一、建立合适的物流中心;第二、服务品质是比速度更加重要的因素，效率和效益将随着市场的成熟而日趋成熟;第三，更高的自动化水平将成为未来建设的趋势，我们以前是以人工和传统物流为主，以后肯定会以自动化为主，自动化将会提高服务水平，选择第三方物流将成为趋势，自营物流是暂时现象，但是在短期内不可能被第三方物流完全取代。

  最后回到耿总的话：大家千万不要在物流圈里转不出去，要从整个供应链的角度来看待这个问题，可能有些问题解决起来效果就会好得多。

  江宏：谢谢尹总的发言!尹总的专业经验非常丰富，从图书到医药再到电子商务，他在演讲中为我们做了服装物流特点分析，比如订单多、品类多，这是一个非常系统性的话题，如果大家还有需求的话可以进一步和尹总进行沟通和交流。

  下面有请麦考林科技物流及客户体验副总裁陈少涛先生发言，他的题目是“善用效率和规模实现物流成本控制”。

  陈少涛：各位来宾，各位朋友，大家早上好，非常高兴能够有机会和大家分享一下自己的经验。今天我要跟大家分享的是如何用规模来控制物流成本，大家可能会说你说得很好听，那是因为你有规模，我们这些企业没有规模怎么来控制?大家可能觉得这个应该是沃尔玛做的，但是我们发现中小型企业一样可以利用规模和效率控制物流成本，怎么做呢?跟大家分享一下。

  首先介绍一下麦考林的状况，就像刚刚耿总介绍的，服装行业今年的确不是很景气，不管361°还是李宁的股价都是在往下走的，甚至可以说暴跌。麦考林也不例外，我们从15美元跌到1美元，甚至被纳斯达克警告。这是为什么呢?跟目前的行业状况有关系，但我们不是很担心，因为我们还有1美元在手，后面的业务还很多。另外我们还有自己的货币资产和土地，对于我们的现金流并不是很担心，包括前两个月我们的现金已经为正，在电商行业现金为正的已经凤毛麟角了，电商行业在今年是寒冬期，几乎没有哪家是赚钱的，所以大家要做电商就要有心理预期，这个时候是需要拼一拼的，不是谈盈利，而是谈谁能活下来，在明年、后年就能成为行业霸主。麦考林是一家特殊的公司，它是不靠风投的，以前连续7年保持盈利，然后在纳斯达克上市，可以说是“曾经的辉煌”。电子商务无非就是两个追求：一是盈利，二是上市IPO，我们都做到了，但是在今年的寒冬期我们也遇到了同样的障碍，那么我们该怎么办呢?我们就想出了一个方式“抱团”。大家可以看到我们1996年做目录营销，2002年电子商务，2010年上市。其实麦考林的主要业态是四个方面：电话营销、外网营销、门店营销和邮购目录营销。大家可能会说你们怎么调整你们的状况，我们在下半年会有巨大的调整，到下半年整个目录营销会慢慢淡出我们的舞台，最终会以外网发力，所以大家都在困惑期和冰冻期，我们反而非常充足，下半年我们会全力促销。另外我们也会开展一个新的业态，就是电商的第三方服务平台。

  现在的电商基本上处于一种资源过剩的状态，实际上我们也是同样的状态，麦考林也好、凡客也好都建了很多仓，买了很多地，也有自己的摄影棚，建了自己的摄影厂，有自己的QA，这些都是为了上百亿元的业务做准备的。现在是寒冬期，大家都在收缩规模，资源大量过剩，能力、系统、设备、设施都是过剩的，我们想既然要发挥规模效应，为什么不抱团?我们会跟一些临近的电商行业或者品牌的转变行业抱团，大家把这个量放在一块儿效率就会上升，成本就会降低，另外跟耿总的谈判筹码就会增多。我们可以试一下这个效果有多高，我们跟行业内最近一家在美国上市的服装行业在一块儿谈了一下，他们的物流成本去掉订单就是30块钱，这么高的成本怎么盈利?我们两家一合体成本就下沉到16块钱，整个产品就完全正向化了，这就是我们的合作。我们有仓储、分拣、配送和摄影棚，大家都知道现在物流商最大的几家都已经和我们签订了合同，而且部分已经在运作了，行业内部分集成商已经入住了我们的仓库。

  我们在中国的布局是怎样的呢?就和耿总刚才介绍的一样，其实企业最大的三块成本第一是库存，第二是营销，第三是物流，所以大家把库存看得非常紧，库存才是行业内生存的秘诀。在中国布局你不需要太多仓，因为你的仓越多库存越多，死库存就越多，这就是为什么耐克赔钱，因为他们有广州和上海两个仓，以前我是耐克的物流优化总监，和耿总也有很多接触。因为在中国没有办法，电商需要满足客户的要求，客户必须在2天之内收到货，所以我们在全国开了4个仓，北、上、广、成的单价不是那么高，在上海自己买的土地，差不多11万平米的大仓，这对于电商来说是很大的一个物流中心，发货量可以达到每天10万单。

  实际上我们在两年前就想做这个在线门户行业，为什么没有做?因为那时我们自己的后院还在起火。电商当做到2万订单/天的时候就达到了一个瓶颈，当时我们每天有70%的单出库，1000个包裹里有8个错的，因为整个电商转换率是70%-80%，这样全部砸在仓库里，客户体验就全部丢失了，所以这是不可以接受的。我们经过一年多的整改现在得到了一个完全的提升，差错率现在达到了万分之二以下，也就是1万单只有1个会有差错，当天的货当天就可以发出去。大家最关心的可能是库存率，我们在中国各个分仓的死库存只有7%，这和凡客有很大的区别，它的仓多，所以压的货多，有很多客人是在200-400K，包括以前的耐克也达到了80-100K，我们现在可以控制到80-100K，这已经相当好了，因为凡客差不多有20亿的死库存，盘子非常大，所有的补货都必须参照你7天前的销售对比，包括你以后市场的促销，当期各个市场分类消费习惯，不像现在很多服装行业销一补一，这是很笨的，我们销1补1.3，或者销1补1.6，这是我们库存的强项，整体来说实际上我们可以做到60万的订单有30万都是一样的。

  这是明天很多朋友会去参观的我们在上海周边的仓库，这个仓11万平米，非常大，你可以看到所有的大宗货物从一层进来储存，货物会通过16台提升机直接上到二楼和三楼。二楼是进行分拣用，三楼是进行打包用，在打包之后这些整理箱就传到四楼，然后空的整理箱又回到三楼重新回收。我们有容纳1200人的宿舍和饭堂，保证了整体运作需求。

  在配送方面，我们完全是管理第三方团队，同样可以达到自己组建的效果，我们可以用POS机退现金，客户说不满意打个电话，24小时我们就上门退现金，在全国都是2.8天，这是从下单一直到收货，甚至新疆都可以2.8天送到。我们提供了很多服务，包括在线查询、便利店自提等等。大家可能会说你第三方都搞不定才自建，我们管得很好，我们的快递公司都是到你家里收货，不但是把货送上门，走的时候还会把你家的垃圾带下去，还帮大家唱生日歌。其实很简单，就是洞悉人的心理，快递员就是民工，必须养家糊口，他在乎什么?就是钱嘛，提成嘛。快递以前不上门，现在上楼，以前说大姐麻烦开个箱，验个货，签个字，现在整个模式全变了。我们也花了十几万请了第三方公司，做了调研以后在九大城市下了540个订单。凡客第一，有7000多张订单在运作，耐克是1.9天，京东排到了倒数第二，在这3家店当中，京东不善于在服装行业做电商，他们的产品基本上都是从供应商或者工厂发出来的，所以整个时间很难控制。

  具体跟大家讲一下，为什么要抱团才能出效应?所有快递公司对于我们的管理是非常严格的，客户有什么需求我们就给什么需求，包括制服，现在很多地方都是阿凡达、超人、加菲猫，因为客户有这个需求。日均10万-20万单，他们听不听你的?我们的客服中心差不多1200个人的团队，每天到营销、咨询、售后服务、口述处理。我们现在开始进行盈利紧缩，所以现在整合了300人的客服团队，我们一直在跟业界所有的需求进行分享。这个客服有15年的运作历史，因为原来就是目录销售起家的，电话是我们的老底子，大家可以看到我们的指标是非常强的，我们有按分的记录方式，最客观的就是“12315”了，每个月打进来咨询我们公司的是2-3单，我们1个月发90万单包裹出去，所以分流能力是相当强的。我们现在也外包，包括中央电视台都是通过我们的营运。我们还有很多摄影师，600多名模特，也有自己的设计团队。大家做电商的话缺的就是摄影、图片，这些我们都在提供，包括精拍、慢拍、快拍，这些都是我们的强项。

  因为大家都是服装行当的，你们在这一块比我们强，我们也可以帮你介绍工厂、帮你更单，包括整改我们也在做。有一块业务本来是很小的一个业务，但是却有很多很多电商包括传统行业很感兴趣，因为每天会发包裹，我们会在包裹里加一份我的目录，后来发现加一本是加，加两本也是加，不如多加几本，因为我们的客户有100多万，其中很多都是Office Ladies，所以各个行业都加了，拓展到所有的客户群，只要是跟我们的业态不冲突，因为我们是做时尚女装的，我们就收费，效果很好，转化率在3.9%，你花60块钱得到的转化率，我们这个是花1块钱来的。

  大家可能会考虑电商开放平台，像京东和当当、凡客都在开放，有什么优势和劣势?麦考林原来就是做电商的，所有电商需要经历的沟沟坎坎我们都熟悉，有些在线可能还要跟你沟通半天。另外就是我们是以分摊成本为目的，不像其他企业是以盈利为目的，很多客户一看我们的报价就下降了1/3，我们已经有了自己的KPI，如果没有KPI的话我们返款，五洲在线根本不敢承诺这个事情，这些都是一些优势。那么大家可能会说我是做服装的，你也是做服装的，我交给你做信息怎么保密?我们会签订严格的保密条款，另外我们还是有区别的，因为我是做时尚女装的，可以单纯用你的系统。另外毕竟我们是一个上市公司，这方面的丑闻和负面新闻对我们的打击是最大的，所以我们不可能有信息泄密。大家可能会说你是品牌公司，我们是不是有冲突?你会不会把我的客人抢走?我们只做时尚女装，所以冲击很小。京东是大品牌，他们什么都卖，那冲击就多了。大家可能会说我交给你的东西你是先送你自己的还是先送我的?很简单，这就是第三方的优势。今天我给大家开放的就是在不同业态上尝试的一个平台，大家可以一起节省成本，一起抱团。因为电商B2C不像B2B，B2B也有预期的性质，B2C不行，不能转嫁给加盟商，完全要靠自己进行精细化的仓储物流、供应链控制。我们在这一块控制得相当细致，这就是为什么我们的库存率很低，因为我们是多渠道运作。大家眼见为实，如果大家有兴趣的话可以去我们那里，我们会给大家讲解更多的运作。

  江宏：感谢陈总的发言，刚才陈总也说到了眼见为实，周五下午我们将组织大家去麦考林那边实地考察。电商要自建物流，成本肯定会上升，要分摊成本肯定就要分享资源。

  下面进入茶歇时间，然后会有更加精彩的内容等待大家。

  (茶歇)

  江宏：下面进行今天上午下半场的演讲。我们刚刚围绕敏捷供应链系统建设、B-C配送中心的规划、电商物流系统的发展和资源共享等方面进行了研讨，下面我们将研究物流信息化的问题，因为高效的物流和供应链都离不开高效的信息系统的支撑。下面有请上海富勒信息科技有限公司副总经理郭志辉先生为我们讲解“以高效准确的订单执行打造敏捷的服装供应链”。

  郭志辉：大家好，非常荣幸能够有这样的机会和在座的各位一起分享FLUX在过去几年所积累的经验。“以高效准确的订单执行打造敏捷服装的供应链”这一命题作文，供应链的核心和前提是要有一个高效的执行，订单计划、生产计划等等，之后还要有基础数据支持、公共网络、办公网络和现在一些移动存储技术等等，但是这些都不是我们今天接触的核心，我们今天讲的是供应链如何执行。从供应链的采购、生产到仓储配送和销售的各个环节，我们所关注的更多的是从采购一直到最终消费者拿到的东西整个供应链的环节。

  早上耿总也提到了牛鞭效应。要解决这样的问题，我们发现仓储是其中非常核心的一个环节，我们看到一个典型的仓储物流中心会具备从用户出入库的库存部分。很多库内的事情并不一定是在库内解决的，比如现在服装物流中心很多在收货的过程中都要去拆箱，逐件扫描收货的，这对于所有的仓储都是非常麻烦的。我们现在接触过很多客户正在推的就是将我打箱的工作前移到我的生产环节，就是在我的工厂下线的时候就将这样的标准装箱单元完成，包括在运动品服饰非常流行的鞋服行业配码管理，在这种配码环节当中有些对于我们整个物流中心都是有帮助的，但更多的部分，比如处理一些门店订单的时候也会带来很多负面的影响。

  就像这张图一样，现在服装物流面临着很大压力，我们面对这么大的压力和挑战，无外乎是以下几个方面。首先是海量的SKU，随着海量的数据，我们SKU也在快速增长。物流是为销售服务的，无论是线上销售还是线下销售，他们对物流中心的运作会带来非常非常大的影响。原来都是把线下的订单配送到我的分公司和经销商，都是整批量的，但是现在有更多的企业选择了中央大仓压缩集中库存，由中央仓库配送到所有门店终端，1000-5000家门店。另外我们现在都在拓展服装企业，早上讲到B2C，我们面对所有终端客户，你打出来的订单、最后给的装箱单是否干净和整洁都会影响到每个客户的最终体验，收货的时候拿到一张皱皱巴巴的交货清单对于每个客户都是一种糟糕的体验。

  同样是多品牌、多仓库、多品类的管理，我们现在帮助麦考林在北上广成4个仓库部署系统，利用网络化仓储布局去解决麦考林平台、京东平台、凡客平台的单子，包括现在最大的第三方天猫的平台，这些平台都会有不同订单下到仓库来，仓库要做的事情就是高效、准确地将这样一些订单执行出来。我们做B2C和网上订单的时候会有大量的逆向物流产生，退货会高达15%-20%，每次出去100个包裹就会有15-20个包裹退回来，一些消费者就是买回来体验一下，这种订单也会有。那么我们除了优化自己的供应链、做内部的精细化管理之外，我们还要去做不同价格区间防串货的管理，这需要我们在生产环节，包括在仓储环节和配送销售环节去跟踪这些产品的信息，对于仓库来说我们要去支持这样一些数据的采集。

  今天讲的是高效订单集成，在整个拣货环节，超过一半以上的时间花费在移动上，为了提高拣货效率就要压缩行走路线，就是利用最有效的方式最大化地提高拣货效率。根据我们在以往物流中心当中应用和实践的经验，这种方式也是最佳、最有效的。因为刚才讲到销售模式是多样的、订单需求是多样的，我们不可能一概而论，用一种方式来适应所有订单的执行方法，所以我们在仓库内部针对我们拣货、退货环节的多种订单有不同的、各种各样的拣货逻辑。比如，针对经销商的业务，我们用原来的订单方式，有的是销1补1，有的是销1补1.5，大量的都是在铺货。这里需要一个前提，就是可执行的、非常强的计划性，同样为了满足日常绩效系统的销售策略，我们需要有一个非常有弹性的供应链缓存，为什么要有缓存呢?因为一些突发事件和缺货的风险影响到了我们的销售机会，同样我们要尽可能压缩在这个渠道上能够压缩的东西。当然，这样的一些计划也好、缓存也好都离不开强大的系统支持，所以WMS系统就会是其中的重要部分，给你很多的支持。

  对于门店业务来说，直接配送门店大部分都是在新品铺货，在我们以往的经历中，女装在整个服装行业是走在前面的，因为女装的品类很多，而且女装的铺货非常快，1年分16-18个季，男装可能1年1-2个季就够了，但是女装每2-3周都在铺货。这个时候对于门店播种式的铺货方式会有多次合并的模具。这是我们在一个印度品牌服饰项目上应用的拣货模具，我们有1000家门店，每个波次只能做200张订单，合并出来去做播种的时候按照原有的方式可能200个单子需要的所有SKU我都播完，这个时候我才知道这200个单子做完了，后续的人员去打包、配送。1天如果有5个波次的话怎么衔接?200个单子有的出来得快有的出来得慢，为了做到动态延续，我们在选择SKU做播种的顺序上就会有讲究。哪些SKU先播，就可以保证有一批订单，三五十个订单先出来以保证我的作业人员先拿到这些订单去做打包复核，保证整个物流中心的作业过程是动态连续的。由于时间关系，这方面就不详细介绍了。

  线上业务更多的是零散的订单，平均SKU在2.3%-5.5%之间，当你有大量的订单基础，就是在3000-5000单的时候按单拣选也没有关系，毕竟单量不大，人员只是多跑一跑而已，但是当你达到一定订单量的时候，你就具备了做订单拣选路径优化的条件。我首先将这种一票多单、一单多货的订单品类拿出来，按照单一的大库区最大化地减少这种库区的跨越，然后在这个库区当中寻找哪些订单是在这样两三个通道里就可以执行出来的。再往下分，我拣出20单，只在这1个通道里走10个库位就可以将这样的订单拣出来了，然后我再去应用其他的拣货小车等等方式，这就是由大到小逐渐分类。当然，对于线上业务还有就是直接到仓库拿整货出来，每个产品就是一个订单，拿这些订单去发货。这些产品需要考虑很多因素，比如上架的时候要考虑到限定区域的随机上架，保证一个SKU在每个区域都会有，避免若干个区域都会挤到一个通道里拣货，这些都要根据我们仓库的布局，根据我们核单的规则去做具体分析。针对线上业务，我们还有边拣边分的作业模式，拿着RF和边具做播种，包括6个订单和8个订单拣货都不同。右边的这张图片就是通过这样一个拣货小车就可以做到区分，这是我们在深圳一家客户那边一次性拣到16个订单，按照规则将这些订单合并好之后就可以在1-2个通道，最多不会超过3个通道就可以将这些小车里所有的订单拣完。由于有每天5万单这么大的订单量，所以具备了在仓库当中合并同类项的前提。原来仓库就有这样的应用方式，将所有200个订单做成波次，然后将所有订单的SKU重新上到更小区域的货架上，我在这个货架上拿着每个客户订单重新做二次摘果。当然，针对二次作业我也可以去做播种，这样在这面墙上做电子标签，将每个订单的位置产生关联，之后在播在每个位置上进行打包作业。这两种方式各有优劣，具体是看实际客户下单的订单情况来做具体分析。当然，对于大型仓库来说下了订单可能有大店有小店，这个时候我去做通拣，将订单进行拆分，有的整货包括大件到一个特殊的区域去拣，有些小件在小的拣货区，也就是同一张订单，哪怕是同一个单子下面客户下了5件产品，我将其拆分成不同的任务在不同的波次完成，最后在我的集货区可能会用分拣设备做这样的核单处理。比如在刚才看到下面的图片是电子标签，它的应用就是我到仓库提单之后再做播种就可以了。

  在最后打一个小广告，富勒是做什么的?富勒是提供WMS解决方案的，WMS是做什么的?WMS是帮助我们的仓库如何实现高效准确的订单管理。同样它是管理线上的作业，它会带来与以往传统仓库管理有较大差异的——原来都是基于经验的管理，现在更多是基于标识的管理方式，基于所有的条码和电子标签，我们在所有的库内实现这样的管理，同时会借助一些现代化的设备。这就是富勒在过去几年在服装行业所积累的案例，包括柒牌和太平鸟，我们帮助他们完成了800家店的铺货和线上店的物流处理;包括秋水伊人项目今年刚刚启动，还有2008年就开始合作的麦考林，包括山东立威，这是李宁和安踏在全国最大的供销商，我们现在已经跨到各个服装行业新的领域，包括羽绒服中的波司登和雅鹿这样行业排名领先的企业都选择了富勒作为他们的合作伙伴。换句话说，富勒在整个业务规划方面具有非常好的能力。

  我的演讲就到这里，谢谢大家!

  江宏：谢谢郭总言简意赅的发言，给我们介绍了WMS系统的应用价值。下面就进入本场活动最精彩的环节之一。我们的互动话题是：在产业升级、成本上涨的背景下，服装企业如何进行供应链优化，在物流方面面对哪些挑战?国内服装企业如何构建自己的供应链系统?这是我们提出的两个话题，希望大家跟台上的嘉宾可以更多地互动和交流。

  下面有请互动主持人——阿迪达斯体育中国供应链总监谢阡女士，以及互动嘉宾——麦考林物流及客户体验副总裁陈少涛先生、卓尚服饰(杭州)公司董事长助理张强先生、埃林哲软件系统董事长兼总裁盖莉珊女士、赢家服饰经营管理总监吴庆业先生和利丰供应链副总裁耿强先生。

  谢阡：大家好，我是阿迪物流的谢阡，刚才耿总几次没有跟我商量就提到阿迪的名字，我这里有几点，凡是参加今天上午几位演讲的听众可能都听到了“库存”两个字，也听到了“商业模式”，服装行业里品牌公司一直仗着自己品牌的强势去压制加盟商，让我们的客户承担库存风险。我觉得这种情况是以前历史的原因，在中国开店都比较顺利，开了店就能赚钱，但是当这几家品牌公司在中国大陆市场开的绝大多数都是单品牌店，开到6000-7000家店的规模之后，库存压力非常大。因为我不是负责阿迪全球业务的，我可以说明的是在中国我们做得还是很领先的，其中有一点，比如最近在厦门召开的订货会，我们拿到的订单要比耐克多得多。这是为什么呢?很重要的原因就是我们的销售员的表现，他们被老板评估的时候很重要的改变就是：你不能光把货塞给你的客户就结束了，他们的奖金来自于其客户真正在店的售謦率，我们会有深入携手和客户提高营运能力的项目。所以今天这个互动话题，人贵有自知之明。所以我在江主编和崔老师所出的大题目之下，给到各位嘉宾的第一个问题就是，我们自己对于中国服装行业的供应链和物流做一个评分。如果从1分到10分，你们会给多少分?

  吴庆业：谢总给了一个非常尖锐的问题，如果评得低说明对自己的信心比较差，如果评得高也是对各位的否定。根据个人在业内的接触，对于企业的评价是5.5分，还不到6分，原因有三点：一是作为供应链的全局意识，我认为供应链不仅仅是物流操作层面，来自于整个企业的战略定位，我认为中国的供应链经理人也好，高级管理层也好，我们在影响我们的老板和董事会的能力方面还需要进一步提升;二是回到今天各位嘉宾的演讲，我们供应链的这种精细化运作的能力确实还有很多需要努力的空间，今天在座的很多嘉宾都讲到机遇;三是在座的各位都在一起学习，就说明有成长的动力，既然有成长的动力就不能给自己打分太高，大概是5.5分。

  张强：我觉得7分还是可以的，因为中国是全球最大的服装制造基地，在全球已经生存了10-20年，说明它的精细化管理在全球起码是过半的，5分肯定可以达到，再加上各个著名品牌，包括阿迪和耐克都到中国来掘金，赚得也不少了，这是因为中国服装消费群还是很大的，包括服装制造业也很大，买不是你的，卖也不是你的，在周边搞来搞去卖了很多，所以我觉得应该给个7分。那3分扣在哪里呢?还真是在库存管理上，我觉得有4个方面需要加强：第一，抱团是我们需要的;第二，尽可能不要背着重资产，要轻资产运作;第三，仓库的布局尽可能浓缩，在全国仓库的布点越多，可能死库存会越多;第四，多渠道营销，尽可能将自己的库存最快、及时地以较低的成本销售出去。麦肯锡也是在京东、当当、唯品会上营销，这也是库存最低的原因。

  陈少涛：我还没有资格给行业打分，我可以给自己的企业打6.5分，我们公司有研发和营销，相对另外两块来说，我感觉我们在供应链上做得还是稍微强一些的，所以我只敢给自己打6.5分。刚才谢女士提到把库存压力给经销商，我们在前年就已经发现了这个问题，包括目前的订货会制度也有问题，在将来肯定矛盾会越来越暴露。所以我们已经做了一些改善，包括一些库存给我们自己来承担，因为我们觉得由我们自己承担对于品牌以后的发展会更有好处。

  耿强：我想我对整个行业的供应链来看，物流大概是7分左右。刚才陈总说7分我也有同感，一方面整体鞋服行业的发展还是很领先的，原因就是我们在制造方面是非常领先的，我们的营销也不能说比较差，从深度来讲是非常深的，中国真的是地大物博，可以铺到三线四线城市，甚至还要到七线八线，能够做到这样的深度，在中国这样一个所谓的物流硬件环境之中是很难得的。当然，这是从整体的感觉来看，如果你说不足的地方，除了库存之外我觉得更多的还是在我们整个供应链的架构上。从服装行业来看，因为中国市场30年来机会太多了，我们的品牌可以说以前是疯狂生长，赚钱可以说是轻而易举的，甚至在几年前大家不是说卖不出去货，而是你的货在出来之前人家就过来求你。生产环节经过一二十年的转变之后，现在环境发生变化了，以前我们生存的空间已经没有了，尤其是我们很多市场都在饱和，消费者的消费行为也在改变，所以整体供应链的配合度就要上去。以前我们说中国制造质量最好、成本最优，现在看来不是这样了，如果从服装来看的话可能在东南亚，在南亚，甚至在非洲一些地方已经是成本低过了中国，而且质量也超过了中国，我们在这方面就有很大的空间去改进，那3分就扣在这里。

  盖莉珊：大家好，我来自上海埃林哲公司，在座的嘉宾个个都是来自服装企业，可能对于企业的实际运作更有经验，我在这儿对于整体行业不敢谬评，我们是ERP系统实施商，所以我们主要是从信息化的角度看待服装企业、快销品企业的信息化建设。我觉得国内的服装行业和供应链行业的信息化建设应该给到7分左右，为什么这么说呢?现在我们企业在信息化建设方面，在供应链执行方面都下了很大的功夫，但是在需求方面我觉得普遍是不足的，计划和需求相对来说比较弱，另外就是供应链各个层次的信息化整合。

  谢阡：谢谢各位，虽然我是主持人，但是我也逃脱不了跟大家分享我在这个话题上的看法。我的分数是5分，可能我跟吴总比较接近，还没有到及格线，这是我的整体评估。我的评估是跟比较成熟的零售市场整个供应链物流运作来比较的，一会儿我们下一个话题可以看看哪些地方真的是可以着手去做的。我想特别说一句，我跟陈总的看法很一致，大家不要觉得5分好像是很糟糕的一个情形，其实正因为这样，我们在座的各位才有很多好玩的，现在很多年轻人也会来找我问选不选供应链物流这个专业，我都会告诉他们这个专业一定是会有前途的，现在你无论问谁，刚才耿总也提到一线城市是饱和了，但是中国就是地方大、人口多、消费者多，所以从整体发展来看，现在大家仍然非常看好中国市场，整体规模增长还是在两位数，所以从这一点来讲我也希望在座的各位都更加加油，让我们在以后相聚的时候这个分数能够有明显的上升。

  下一个话题刚才几位已经谈到了，但是为了让大家记忆更鲜明，在这里请各位嘉宾只说一点：如果你的企业是由你做主，你会着手通过做哪件事情提升你的供应链或物流?

  吴庆业：谢总抛出的话题涉及得比较多，因为企业稍微有点规模之后事情应该是比较庞杂的，“麻雀虽小，五脏俱全”。因为我们是民营企业，做的是中国高档女装，对于供应链的话，我觉得最需要解决的问题就是供应链协同意识的构建，这是非常重要的，意识不同很多行动没法展开。

  陈少涛：我的想法是从人的本性来出发，人性还是有自私的一面。如果我做老总的话，我想各个部门必须优化，不管你用多少系统、多少流程。现在我和老板的合作关系是，我的老板是甲方，下面所有部门都是乙方。一年下来节省下来资金30%给团队，70%给公司，你说这个团队会不会卖力?会像疯了一样卖力。现在所有的经理、主管，每天我接到上百个如何创意盈利的金点子，我把会计公司也代理了，完全可以从第三方赚到一笔钱，所以人的私欲是无限放大的，你只要放大他的私欲，整个创造力就来了。就这么简单。

  张强：我想把我们老板的时间分成三块，按照比率来看我们老板更重视的还是渠道建设、研发和供应链。我个人的理解是，在服装当中研发其实是比较容易被模仿的，包括营运政策方面也是同样，而且在营销方面比一开始的投入效果要好，但是到了一定程度营销的产出是值得怀疑的，因为有大量的资本在里面。我个人觉得如果在供应链上的话不需要太大的投入，而且供应链上的优势是比较难以被模仿的，不是那么轻易就会被别人模仿的。我个人感觉如果我做老板的话，我可能会在供应链建设上花更多的精力，包括目前我们觉得比较严重的高缺货、高库存，如果把这个问题解决，对于品牌长远的发展是有很大好处的。

  耿强：其实作为一个公司的管理层，我觉得这是一个很综合的事情，很难说我在一个方面去重点关注。但是一个企业的核心部分可能是在人才，人是最关键的因素，尤其是在我们这样的行业里。我并不是代表某个品牌，我们的客户是来自多个品牌，我们是一个提供服务的行业，物流也好、供应链也好，更多的是从服务的角度来看的。人是最核心的因素，人可能分为几个层面，包括高层管理、中层管理和最基层的管理，每个层次的人都有不同的需求。刚才陈总谈到如果做快递员他们会很有积极性，但是如果对于中层和高层来讲可能就是另外一种激励因素了。现在我们的行业确确实实缺乏这样的人才，我们每年都在高校里招人，但是说实话，我们的培养还是有些偏，出来的人确实要花很多时间带起来。而且这个行业是动态化的，我们这个行业变化非常快，今天我们讲的这些东西可能到明年大家就会发现关注点完全变了，包括现在很多客户说这样做，过两个月之后就又变了，所以这个行业变化很多，动态很多，综合性要求非常高，要求我们的人才综合能力要高，作为企业管理者，这是最核心的部分。当然技术没问题，资金没办法，我们刚才谈到的很多技术问题都有方法来解决，没有什么解决不了的，这是对于企业管理者来讲核心之中的核心。

  盖莉珊：我是这样看的，如果我是老板，从供应链的角度来看，因为我们现在很多客户都是从事消费品的，包括服装、珠宝、食品这些行业，大家也知道现在我们社会的步伐越来越快，所以一个企业要活得下去的话首先要快，快是我们活下去的基础，包括刚才讲的电商，快速是活下去的基础，这对于我们供应链要求蛮多的，对供应链的要求无非是三个大的层次：一是供应链组织单元之间的组合，包括我们面料厂商的组合、生产，零售商、运输商、分销商这些组织单元的整合;二是信息方面的整合，不光是企业内部，企业外部也要整合，就是一个以需求拉动的市场，首先是在需求这边，需求要精准，然后供应链执行要快速，所以在这方面是第二个层次，就是信息化整合;三是配套了很多先进的技术，今天我们看到很多企业都在介绍他们的RFID，各种拣货设计和拣货技术、配送等等，反过来说，我觉得这三个层次当中信息化才是核心。刚才说到快是我们整合的结果，但是如果是低库存的话就需要信息化，服装行业是以需求拉动的市场，所以如果我们能够精准地定位需求预测，对市场的需求预测精准，另外就是我们的库存要实时，全体系当中的库存要透明可见，还要有很好的计划和工具，能够快速反应整个需求变化，并且在后续配合快速供应链执行系统，这样我们才能够达到一个高效的供应链。这几年像肯德基、同仁堂这些大型消费品企业都是在这种需求方面花了大量力气在做，如果让我打造供应链的话，我可能首先会在需求方面下大功夫，这也是我们国内企业相对来说比较薄弱的地方。

  谢阡：我也认为一个优秀的供应链应该是以需求为导向的供应链，要做的事情非常多，我认为从这6个字入手是挺针对中国物流企业的，那就是“买货、铺货和补货”。为什么这么说呢?其实一些模式如果要进行大的改变投入非常大，我是老板，我现在就这么点儿，这不切合实际。但是如果我们走进店铺的话很容易看到一些情形，说明开始买货的科学性非常差，这样就造成了一大堆的死货，或者至少是滞留的。同时卖得好的补货又非常不及时，我们现在很多客户还在采取100%铺货，就是从品牌公司拿了货之后不管三七二十一，反正你区域老总也好，你的店长也好，你预测的你就负责到底，就全给你了。这在几年前是可行的，这个责任制非常好划分，到时候奖金什么的也都跟着来，而现在这种情况下要去运营必须有更高的水准，所以你不可能要求任何人把预测做得那么准，所以铺货100%肯定是非常不科学的。刚才也说到脱离以后销1补1，这是效率非常差的。本来这个东西这个礼拜非常好卖，但是因为反应速度太慢失去了很多销售的机会，同时有些东西我可能应该打折快一点，不用来回折腾，这其实也是我们已经开始在做的。在做的过程中又联系到我们说的信息化，很重要的就是掌握终端每天卖了什么东西。我们看到很多人的系统只收到款，没有收到号码和颜色，可以想象这里的人工效率。另外就是这个东西能不能及时反馈到整个供应链，现在我们做的就是经销商的店能够及时地反应到我们的经销卓越系统当中，我们也是先从小规模入手，因为那么多店你忙不过来，但是你可以先在上海找10家店，跟上海的另外10家店做比较，哪个是照现有的模式继续运行，在这10家店做一些冒险和改动，然后根据实际的销售情况做及时反应，然后你再看看60天过后你的售謦率和库存情况。

  现在我们想把时间交给大家，看看大家有没有什么问题。

  参会代表提问：谢谢主持人和各位嘉宾，我来自华尔森投资，有一个问题是请问谢总的，阿迪现在好像有一个物流中心是在苏州，现在很多国内品牌也在转向减少物流中心的数量，你们有没有相应的动作?

  谢阡：这是一个关于物流网络配送建设的问题，我觉得简单地增加或减少不是很合适。刚才在陈总演讲的时候提到他以前就是太分散，先是投资建了很像样的大型物流中心，然后集中在北上广成，有规模效益的操作。对于我们来说我们只有一个物流中心，但是阿迪达斯在全球很多国家都有挺多的物流中心，比如我们在全球利润最好的是中国和俄国，规模还是美国最大。在美国我们原来也是有很多物流中心，这些都是收编的，但是在中国我们做的其实是相反的，我们已经决策会在北方建第二个物流中心。所以我们的考虑是，其实如果两个不在一起的话复杂率会提高挺多的，但是我觉得还是要有一个平衡，就是服务水准和成本要有一个综合的考虑。比如说我们认为北方的增长还是会比较强劲，刚才还提到了及时反应，无论你预测做得多么准，中国的运输还是比较落后的，如果你的仓库，你的物流中心非常高效，24小时、12小时都能响应，但是运营要3-4天，人家上个周末卖的东西到下个周末还不见得能铺好货，可以想象对前端的影响。所以我觉得物流规划总而言之还是一个科学性比较强，供应链、物流人一定要把老总叫到一起，因为这不是供应链物流战略的问题，而是一个生意战略的问题。

  谢阡：我们选的职业都是在供应链和物流领域，请问在座的各位嘉宾对这个职业选择有没有后悔?或者说你们的激情是多少?有多么喜欢这份职业?如果有下辈子还会不会选择?如果有儿女，你们会不会推荐他们传承你们的事业?

  盖莉珊：我个人从事这份行业也有20多年了，应该说这个行业是比较辛苦的，尤其是在企业内部就更加辛苦，我觉得我还是辛苦并快乐着，所以对这个行业到现在为止还是比较热爱的。我有一个儿子，今年也去美国读书了，当时在选专业的时候我也给了他建议，但是小孩子自己有自己的理想，我也没有办法左右他的人生，所以他还是选择了别的专业。

  耿强：其实我有点半路出家，前面我也谈到了我是从金融财务逐渐延伸到供应链物流这个行业中来的，到目前为止我觉得还是处于兴奋期，当然，我在这个行业也有10年时间了，也不短了，还是处于兴奋期的原因在哪儿呢?因为供应链和物流是非常综合性的，实际上我是处于乙方的位置来看我们的很多行业当中的很多客户。我一直在跟我的同事开玩笑，我们的头脑切换要非常快，一个早上可能会见三四个不同行业的不同客户。就服装行业来看，我们的体育品牌、快时尚品牌和正装差异是非常大的，所以早上谈的公司和下午谈的公司头脑的切换要非常快。而且我们做物流供应链的人如果综合知识不够的话就会发现很多事情很难往下进展，所以我们对于综合能力的要求非常高，从我们公司出去的主管可以当经理，出去的经理可以当总监，这种职业的延伸原因就在于他们的综合能力和知识就是这样培养起来的。至于个人兴趣，到目前为止还是比较Enjoy的，这个行业还是有它的兴奋点，中国目前这个行业还是出语成章期，在从不成熟到成熟的过程当中有很多事情可以做，你也可以得到很好的发展。至于后代就很难讲了，十年二十年后他们做什么事情我很难讲，我估计到时候玩的都不是地球上的事情了，所以我很难做出判断。

  张强：我也是半路出家，目前才3年不到，我本身是学理工科的，到了鞋类企业以后感觉还是供应链这一块逻辑性最强，跟我本身学理工科的逻辑性还是比较贴合的，所以我很自然地就做这块工作。我们公司也在做供应链新模式的改革，本来我什么都不懂，所以就投入了供应链模式的改革工作当中，我觉得还是挺有成就感的。孩子还小，我现在还没有考虑过他以后做什么工作。

  陈少涛：不同的是我不是半路出家，我是科班出身的，18年前毕业就开始做物流，当时几乎没有物流专业，我就去报名了。当时报名的时候我妈都哭了，说你做什么不好，非得做个库头，换句话说做物流就是门房老大爷应该去做的事。没有想到毕业之后变成热门了，而且现在越来越热，每两天就能接到一个猎头的电话。所以这个事情是要从两方面来看的，盛极而衰，衰极而盛。现在还是在往上走的，至于到了顶峰可能就不吃香了，现在还是吃香的，所以大家还有机会。另外就是你的心态了，你是把它当成一份工作还是一份事业，如果你开心的话就当成事业，就是刚才我们说的全民皆商，你就是商人，每天都在很开心地赚钱。我最喜欢的就是到甲方把成本中心变成利润中心，那就非常开心了，虚荣心会得到莫大的满足。如果下辈子我还会不会干，这要看性别了，女孩子要富养，男孩子要穷养，对于男孩子来说这是一个苦大力，胸口碎大石的行业。如果我的孩子是男孩，我可能会建议他从事，如果是女孩子的话我建议她还是少在物流里做。

  吴庆业：谢总总是跑不了影响未来的话题。其实在我刚刚工作的时候还没有物流的概念，当时只有储运，仓储和运输。记得10年前第一份接触的工作没有什么电脑系统支撑，也没有什么概念理论，很简单，客户传张订单过来，我就负责哪个仓发货。后来觉得做得没劲，后来慢慢地开始知道怎么去做平衡，怎么去把握，这十几年来应该说在供应链领域的社会认知都在快速提升和进步，如果从这个角度来说我肯定希望下一代能够干这个事儿，因为我们都希望我们的子女能够占领社会发展的某一个潮流和主流，所以在服饰领域就是未来的主流。服装就是上货、铺货、补货，我们看的就是一盘货，我觉得服装行业真正能操盘一盘货的就是未来供应链的人。

  在上个月我有一个非常巧的机会认识了西班牙物流领域的一位教授，正好这位教授做过ZARA的顾问，我当时就非常困惑，大家都在学ZARA，国内很多教授也在讲ZARA的概念，怎么去做优化，怎么去做网络，怎么去做布局。我问了一个很简单的问题：ZARA怎么解决面料的问题?怎么解决上游供应链的问题?因为我个人认为服装里最大的供应链瓶颈和周期不在于物流，不在于生产，而在于你的上游物流供应链供应，我们都知道生产再慢，15天总可以出1件货的。这个教授给了一个我觉得非常简单，但也是我听到的最真实的回答，他说：ZARA几十年来一直干一件事，先下面料再下订单，然后再让它的买手全球去飞，他们比我们正常的人多想三个问题：第一，你想要哪个面料?第二，仓库里有没有库存?第三，有没有富余的产能?确定了就下单。所以ZARA并不是我理解的供应链很优化，而是在于它选择的商业模式，他们的顾客是非常追求性价比的快时尚或者简单的时尚，所以在他们的资源配置上也采取了最简单的、普通的面料，广泛而快速地抄袭。这就带来了一个很重要的概念，供应链的选择很大程度上代表了公司的市场定位和顾客需求，满足了顾客需求就是对的。就像刚才耿总讲的，快一定是对的吗?不一定，关键还是看客户定位，这就是不同的战略。所以如果真让下一代在服务业里做，一定要做供应链，因为供应链才是掌控全局的领域。

  谢阡：昨天晚上我参加了宾州大学沃顿商学院的校友会，其实也是一个招生会，其中有很多在职场上工作几年还在纠结的，我到底是在中国市场发展还是去镀个金，拿到沃顿的金字招牌回来好升官发财?我很同意刚才盖总的说法，我自己做这份职业还是非常开心的。在此之前我是学化学的，我做过市场开发，也做过销售，后来在营运方面我自己学到的东西非常多，这也是刚才吴总所说的，你要做一个优秀的供应链物流人需要具备非常多的知识，有非常强的常识，你要了解生意才能做好这份工作，这就是为什么现在人才市场还是非常匮乏。刚才耿总也提到了这个问题，如果你只从某一个局部，比如我就搞商品单件，本身技术含量可能很高，但是你要让整个物流运转起来，这个学问就要比那个大得多。你要想这个单子是怎么来的，你的需求是怎么来的，我的产能是怎么样的，我的高峰低谷应该怎么安排，你需要了解你的产品设计，什么时候铺什么货，是怎么做这个计划的，面料和生产是怎样的，前两天我跟老板开会我就说你的工厂到我阿迪搭仓，以前只说订单什么时间出厂就算你合格了，KPI达标了，现在我要求你Just in Time，你晚也不行，早也不行，这肯定对于整个供应链管理、信息和综合能力要求都比较高，而且猎头猎的也是这样的人才，所以我坚决推荐我的孩子去学这个领域，听不听是他的事儿了。但是下辈子我倒不一定做这个，因为一个人一辈子比较短，专注于一件事做得比较开心、比较像样就不错了，人生毕竟还有那么多精彩的内容、世界等着我们去开发，所以下辈子再说吧。谢谢大家的聆听。

  (午餐)

  19日下午速记：

  王继祥：经过了一个紧张的上午，又吃过了美味的午餐，现在是最容易困的时候，因此我们邀请到了重量级的嘉宾为大家演讲，相信大家一定能够从中获得更多的收获。下面有请浙江印象实业股份有限公司(秋水伊人服饰)的物流总监杨海明先生为我们讲解服装仓储、运输、配送全程信息化建设。

  杨海明：首先感谢大会给我这个机会，严格来说其实我是服装物流界的新兵，原来从事的一直是电商物流，这次从电商物流转战服装物流。听了上午的演讲，让我感到特别欣慰的是我感觉自己的选择对了。我们公司从两年前就开始关注物流库存，简单地讲就是把我们的渠道商变成服务商，库存由我们公司来承担。但是这种新的模式对于物流的挑战是很大的，所以我又从电商物流转到了服务物流。

  今天我们讨论的主题分为四个方面：首先是服装物流信息化方向，这些只是我想到、我看到和我所理解的，作为一个新手，还是希望大家能够批评指正，有些不对的地方请大家理解。然后是电商物流和服装物流，或者叫做传统物流的差异以及挑战。还有服装信息化的指导原则和服装信息化关键节点及其设想。

  因为我是从电商转过来的，我个人认为服装物流将来的信息化应该向电商学习，但是在供应链方面电商模式应该向传统模式学习。将来线下可能和线上也差不多了，就是单品管理、库存控制、快速反应，最重要的是将来的线上和线下是一种融合。我原来在电商主要做的是第三方物流，原来我们是把它割裂开，要求品牌商把库存专门供给线上，现在来看这一趋势并不是这样，而是一种交融，就是尽量融合，一个库存负责全网销售。

  接下来我们来看电子商务物流与传统物流的差异及其挑战，也就是我们为什么要向电商物流去学习。

  第一个就是服务对象的差异。传统的物流是面对分销商和门店的，而电子商务物流面对的是终端的客户，没有门店，没有促销员，无法面对面，如何处理千万顾客的购买行为和订单的履行?原来有人说电商的一个仓库就相当于很多门店，而且是24小时不打烊的。另外就是价格透明、实时下单，这些都是服装物流将来会面临的问题。

  第二个就是覆盖范围。传统的物流是已知时点的货物流转，新开门店也有一个详细的计划，速度是很慢的，而电子商务每日的业务量是随机产生的，在这个方面我们面临的主要挑战是最后一公里。现在传统的可能没有遇到，但是电商是货到付款，或者去刷卡，GPS定位、订单可视化实时更新，我们现在在做新系统的时候也会考虑到这一点。

  第三个就是订单处理的差异，这也是我当时发现的，原来我们的销售大概在20个亿左右，但是说实话没有什么，只有一个简单的ERP记录，中间是全部依靠人工的。尤其我自己也参考了好多单位，杭派服装企业大部分都是这样，先进的不是很多，SKU少，少量的大订单以批量发送为主，通俗地讲就是以批发为主，拣选方法比较单一。电子商务物流的特点就是SKU量大，大量的小订单，多种拣选方式并存，所以可以看到面临的挑战就是SKU的数量。家乐福和沃尔玛就是SKU达到6万-7万，但是配送中心并没有那么多，亚马逊、京东、当当基本上都号称百万。还有就是多品类的经营，这也对我们的系统提出了要求，原来做3C和做图书、做服装的处理方式是完全不一样的。还有就是订单节点的支撑，后面我会详细说一下。

  这是京东的一个PPT，当时在订单方面有30个以上，这在传统当中是遇不到的，尤其是逆向流程，取消订单换货，换颜色换尺码或者不要了，这在传统企业是遇不到的，只要在订货会完成之后所有的订单基本上已经生效了，但是在电商那里是没有的，随时都可以取消订单，甚至货物在发送给快递公司以后仍然是可以取消的。

  还有就是末端配送的差异，传统的是从DC到门店或者渠道商，电子商务是从DC到快递运营中心再到客户。现在大家都在求快，订单的处理时效，现在“211”、“一日三送”、“一小时送达”等等。我刚刚看到亚马逊又开始推出一个慢的，也就是你选择4-7天到订单自动减3元，我觉得这是一个好的趋势，到底是要快还是要准。

  还有就是复杂程度的提升，电商是多渠道销售、多时间节点、多种拣选方式、多种包装方式。还有就是管理特别多的第三方物流，伴随着资金流的逆向回流，比如取消订单、报缺订单、退货换货在传统的模式当中都很少遇到。还有就是增长方式，我们公司年增长30%-40%就很不错了，但是原先电商增长100%都不好意思跟人说，如果增长是300%-1000%的话倒可以跟人家说一说。还有就是传统结构的改变，传统物流是以配送为主、仓储为辅，一般运输费用大概在70%左右，但是电子商务就不太一样了，因为它是一个劳动密集型工作，电子商务的物流中心成本大概在50%左右。还有就是功能的定位，在传统的物流企业当中，物流可能是一个支持的部门，到了电商物流就变成了支撑部门，特别是在这两年的融资里面其实电商物流扮演了一个很重要的角色。融资用来干什么?其实你在广告投入方面都有一个市场价格，只有投入到物流当中，比如我为了提高顾客体验投入了1000万或者投入1个亿基本上看不到效果，也就是说这个东西也成为了电商三大支柱部门之一。最后就是消费者要求的提高，因为电子商务的便利性相比传统模式提出了更高的要求，要求我们传统的企业也具备电子商务同样的服务条件。

  现在讲一讲服装信息化的指导原则，这是我加入这家公司的原因，我认为这种方式可能会解决库存问题，这是我个人的理解。通过今天上午的讨论我也更加确认了这一点。我接手这家公司物流的时候老板跟我讲你要打造中国最好的线下物流，我的想法在最开始也比较简单，我找到好的软件商，再找到好的硬件商和集成商，可能用一年的时间也差不多了，这是我最开始的理解。后来我们的供应链专家，就是专门负责新的QC模式的跟我讲了这样一个原则，原来我们认为如果物流是瓶颈，那么我们就找出这个瓶颈挖潜提升，上软件、硬件，他跟我讲如果你提升了，你解决了这个瓶颈，其实我的渠道商并不一定能够解决。比如我现在发货，我可以1天发4-10万件给他，他解决不了，整个供应链还是有问题，所以他就教了我第三点——迁就解决，这可以说是我从来没有经历过的。当时我只买了一个好的软件，在没有想好之前没有上系统集成，悬挂那个我们也有，批是批了，但是没有上，因为我没有想好我怎么迁就。通过上午的演讲我知道了集中仓储，最好是我直接发给门店，把我这个总仓像类似电子商务一样直接把门店当成我的顾客，所以这也是我们需要学习的。

  接下来跟大家分享一下服装物流信息化的关键节点及其设计，我大概列了8个方面。

  一是物流中心的存货原则，将来物流都是以最小销售单位来存储，按波段、按款式做水平存储，也就是分区。在参观的时候我也发现了一个好的方式，就是按照颜色和尺码做垂直存储。上午有人分享了一个货架的案例，我觉得大家可以考虑试一下叠龙，真的不错，就是按照尺码随意改变大小。

  二是库位优化目标进行拣选。当我真正去做电商物流的时候发现这方面可能有一定的局限性，那个时候大家提出拣选力度，当我们把所有的A类放到一块儿就发现顾客都订这个东西，拣货是方便了，但是所有的人员都在那里停留，就造成了拥堵。如果你靠近出口的话连买滞销品的人都拣不出来。后来库位的优化目标就是按照拣选力度，我们在信息化当中一定要做到系统当中去。

  三是货位的存储原则，一种是定位存储，一种是随机存储。随机存储做得最好的就是亚马逊。在国内也都在学，但是学得又不太像，这次我们大部分是定位存储，只有小部分的退换货采用的是随机存储。

  四是物流中心的盘点策略，这是我在服装行业里经历的，甚至我在盘点一个东西的时候会有N多波人来问我原因，觉得怎么少了，我在电商行业的时候经常干的事儿就是签订盘规盘点的单子，几乎每年都要签，就是为了保证库存和前台的一致。我印象很深的就是我在当当的时候刚入职大概一个星期就有人过来递给我一张单子，说杨经理，我们亏了30万，麻烦签个字，我当时头都大了。时间长了这就变成了一个经常要做的东西。盘点也有很多方法，比如动销盘点，每天只要有动的，有销售的，有退货的，有入库的，都要做一次盘点。还有顺序盘点，也叫循环盘点，每个价位按照一定顺序、一定周期进行盘点。随机盘点就是随机抽，低库存盘点就是我们根据我们的销售，低于3-5个就做一次低库存盘点。还有报缺，也就是我找不到的，正好是零库存就进行盘点。最后就是大盘盘点。

  五是物流中心的拣选方法，这可能是我们系统的核心了。我们将来可能会把门店变成自己的服务顾客，订单跟电子商务差不多。最开始就是贝塔斯曼的模式，它有一个分拣墙，里面的人把它叫做“柏林墙”，把所有的商品放到一个播种墙上，人在播种墙上再进行二次分拣，通过这种方法大家逐渐演变探索出这些方法。当当一般是60张订单，每10张订单会有1次，每60张订单又会有一次，目前京东、凡客和亚马逊都是采用先摘果再播种，原来还有一种方法就是直接摘果和播种一次性在分拣车上完成，后来又增加了一个分区拣货，还有一个链式配货，这样就简单得多了。

  今天我也是想来找一个高速分拣，现在跟大家也在交流，我觉得拣选方法到最后变成一个流水拣货，什么意思呢?这是我在网上找的图片，这种拣选方法还是去库区里拣总量，我的想法是把这个传送带延伸到我的每个通道，档口是随时可以被占用的，这是我的理想，我们在探讨的时候可能最终流水点会代表这一趋势。这里有好几个供应商都是卖这种东西的，但是他们的要求都是我去里面批量拣选。我的想法是在每个库区固定一个范围把货放上去，这个订单被满足之后还有市场订单，就像流水一样不停地去拣，不知道行不行，我只是在设想。

  六是物流的设计原则，我们在设计的时候多用U型和S型，慎用一字型。在电商当中复合打包环节好多东西都是采用一字型的，一字型容易产生安全漏洞，而且员工的积极性会受到打击。另外就是单元化、工作组、容器化，还有逆向流程正向化，这是我觉得在设计系统当中最需要强调的。我们原来希望我们的人员具备多项能力，你既要会收货，又要知道怎么处理差异，这是我们对他们的要求，但是后来发现这种方法不太好，我们设计了逆向流程，由专人去处理，正向流程不用管的话他的工作会很愉快，他听到的声音就是“咚咚咚”，每“咚”一下就是一个计件工资，当他听到刺耳的声音就直接踢箱子，有专门的人处理逆向流程。我们没有必要让所有的员工都掌握这个逆向流程，这很浪费。还有就是网络分仓逻辑，大概有两种：母子仓和姊妹仓。有人说我服装要统一仓储，这可能是对的，因为库存深度没有那么深，另外可能要把尺码发到北京很容易就卖不掉，库存浪费。其实对于3C来讲就是平行仓，怎么说呢，苏宁和京东竞争的时候如果没有那么快地去送到，当地没有办法满足的话他就要去调拨，可能就改变了顾客的购买意愿。还有就是商品的类型，我接触过原来做成衣用品的电子商务，他们说两个小时必须送到，否则这张订单基本就会被取消。所以要用哪种类型我们自己要想好，这里有很多因素要去考虑。

  七是配送管理。对于电商来说配送管理是比较复杂的，尤其是最后一公里的服务态度。我觉得对于服装物流来讲不需要管得那么细，我只要监控快递质量，随时调节它的分配区域就可以，最关注的可能就是异常订单处理的效果。在服装领域费用结算不是问题，至少我所在的公司是这样，我们开发的是体管，使用的是物流，结帐的是营销，其他公司基本上也差不多，所以我们希望能够在物流环节当中解决结算问题。

  八是管理方式及手段。我们希望用制度来管物流而非人制，一个物流经理来了就解决问题，10个亿以下的销售基本上就是这样，他的风格决定了企业物流未来的走向，我希望信息化以后能够出操作流程，培训负责培训，质控负责质控，营销负责营销，这样对于细化和控制来说都会非常好。我们要在系统里建立一些报表，生产运营情况、劳动强度情况都可以搜集起来，一定要在整个系统面上予以体现。

  我的演讲就到这里，谢谢大家。

  王继祥：非常感谢杨总的精彩演讲。杨总既有在电子商务领域的丰富经验，现在又在服装领域从事工作，了解服装行业对物流的积极需求，他从仓储配各个角度全面、详细地为大家讲解了信息化的建设，同时根据他的经验对我们的分拣信息化提出了新的要求。因为杨总现在应该是我们服装物流的需求方，他从实践的角度当中提出的需求应该引起我们搞物流技术的企业和信息化企业的注意，这样我们才能够进行更加友好的合作和互动。让我们大家再次以掌声对杨总的精彩演讲表示感谢。

  今天下午的主题是服装物流的关键技术和核心技术，这种关键技术大部分都体现在信息化和配送中心分拣等几个方面。下一位演讲嘉宾是来自在国际上做语音拣选方面非常有经验的公司。大家知道语音拣选是非常先进、非常实用的技术，它离我们并不远，并不是说这项技术不能做，其实非常适用我们服装行业的实际情况，所以他的演讲估计还会有一些演示和视频，非常非常精彩。下面就请美国Vocollect公司大中华区域总监何鸿威先生为大家发表精彩演讲!

  何鸿威：首先感谢主办方和各位领导，我是何鸿威，首先说声抱歉，我的普通话非常普通，上午大家吃了顿好饭，现在非常困，所以我们不会讲太多，让我们的视频去讲。

  这张图显示的是从2010年一季度到上个月我们国内生产总值从12%下降到了8%以下，从去年可以看出零售业这个大环境没变，我们的增长平均有17%-18%，从今年1月份开始从17%跌到14%，增长是相对比较慢的。这两张图说明的是从前几年开始的发展，花的钱也是比较少的，这是从零售业发展的角度来看。我们看看服装业的零售，从2006年到2011年第三季度每年都有20%-28%的增长，我们服装零售业也是比较靠谱的一个产业。从2006年到2010年每年服装业的零售销量一年比一年低，竞争非常激烈，每年我们的衣服卖得都是越来越便宜的。

  除了经济发展以外，我们做服装零售的确实也是面对不同的挑战。前面都讲过从实体转到网络对于我们物流的压力是非常大的，要求也是非常高的。成本一直在增加，工资也一直在增加，从2010年开始我们的成本每年都增加了20%，这对于我们的成本是有很大影响的。物流和库存的成本也在一直在增加，消费者对我们的期望也一直在提高，下班以后如果要网购，他们希望明天，或者顶多后天就会收到货，他对这个产品品质的要求也是一级一级地提升。这些对于我们做服装、物流有什么影响呢?产品周期越来越短。我记得小时候新衣服还是一年一件，现在一个月两件，挑战越来越多，品项越来越多，允许我们做配送的时间越来越少，事务越来越繁杂。网购也是另外一个挑战，就是因为我们从一个网店到另外一个网店，顾客只要在键盘上按个按钮就可以找到一个门店。那么我们如何赚取我们的客户呢?那就是提高我们对客户的服务。最大的问题是如果客户对我们的服务不满意，那么他们在网上就给我一个不好的评价，确实对我们的业务也有很大很大的影响。最后就是扩仓，我们的仓库变得越来越大，需要的工人也是越来越多，现在我们招工也变得越来越困难。

  面对这些挑战，我们必须要有“四个提升”，我们必须要提升我们的准确性和灵活性，不光是做分拣和入库，还要在库房那边应用于不同的作业。现在在我们做分拣的时候有好几个不同的手段，手工、纸张这些很简单的拣货清单，另外就是电子标签，这几年走得也很好，但是现在还有一个选择，就是语音。语音分拣如果和其他技术相比产能是可以提升10%-15%的，另外就是准确性可以提升到99%，这是美国的一些数据。培训的话一般是4-5天，通过语音的话很简单，几个小时、半天时间就可以处理好。我之前跟一个客户讲过，就是在总部那边有一个女声告诉拣货工到哪里去拣什么东西。语音是通过系统，通过无线网络跟拣货工、操作工有一个互动，那个拣货工必须反馈，确保他们分出的东西数量是对的，这就是我们语音的概念，可以把功能准确性提升到99.99%，满意度也提升了，因为功率提升之后也可以拿到更多的提成。那么功能是什么呢?就是实时掌握功能，处理一些特殊情况。

  说了那么多，我给大家看一部影片。这是我在国外的一家客户，他在美国有52家店，在此之前是用纸张做分拣的，但是缺点就是无法准时把产品发到客人那边去。他通过语音和批次拣选省掉了很多时间，产能提升了15%-20%，播种部分提升了35%，还有投诉回报。

  (播放视频)

  何鸿威：大家有没有看到操作工解放双手、解放双眼，提升真的是蛮多的。看了那么多国外的方法，在中国可行吗?语音技术本身如果不是放在语音拣选设备当中的话可能会发生一些问题。如果语音技术用于一些专业设计之上就是完全不一样的，我们来看看这个视频。

  (播放视频)

  何鸿威：看了这个视频之后，大家可能觉得语音这项技术如果真的放在不是那么专业的设备上就会有很大问题。我们公司拿到了很多不同的认证，如果在中国应用的话就会有很多不同的考量。英语肯定是没问题的，那么语音是不是能够支持普通话?广东话、上海话可不可以?还有一些语音设备就像i-Phone一样使用起来很简单，它的个人模块可以确保识别率达到99%。因为库房的杂音也是非常大的，应该怎么处理呢?Vocallect会把这些杂音消掉，让系统会辨析我们发出的指令。最后就是速度，我们必须要提升速度才能提升产能。现在我们在国内也有不同的客户，稍后我会让大家看看东莞客户使用语音系统之后的情况，之前他没有办法提升他的产能，用了语音以后他的产能提升了40%，准确率达到了99.99%，因为他通过两套认证来体现。

  (播放视频)

  何鸿威：通过语音技术可以解放双手双眼，提升产能，因为始终没有离开这个产品。通过批次拣选可以提升产能，一次性可以拣不同的单子，6个，8个，16个都可以，还可以实现实时管理，管理层可以随时监控流水线上的情况。这里可能写得比较夸张，四肢健全，会说普通话就可以。因为我们工资成本正在增长，所以我们只需要找一个一般的人，只要会听指令就可以了。因为这在国内也是一项新技术，大家可能会想知道具体培训情况怎么样。这个影片是我在国外一个客户那里拍的，当时有一个新员工入职，他教这个员工如何做语音分拣。

  (播放视频)

  何鸿威：你可以看到确实是非常简单。Vocollect是1974年在美国匹茨堡成立的，25年来一直做语音系统。去年我们加入了易腾迈公司。我们的技术和方法主要是用在多品项拣选，对商超、食品、快销品、服装配送、物流、药品都是非常合适的。这是我们在国外一些重点客户，香奈儿、普拉达都是我们的客户。我们在国内也有一些重点客户，包括耐克在太仓库房的拣选采用的就是我们的语音分拣，其他的就是苏宁、利群，这些都是我们的客户。

  王继祥：感谢何总的精彩演讲。语音技术在几年前引入国内的时候我还以为这项技术挺先进，不是太好用呢，但是近几年很多企业使用语音技术确实大大提高了拣选效率，用得也都挺稳定。语音拣选技术是把我们人在拣选当中不参加劳动的耳朵和嘴巴都用起来了，从而大大地提高了效率，有点像计算机来指挥我们人一样，人好像是被系统控制了的感觉，不过技术确实是非常先进。

  下面的演讲也是关于物流信息化的，是关于RFID的应用。说到RFID我也很有感触，因为我们对这项技术关注了10年左右的时间，最早在物流应用方面，我们曾经投资成立过亚太RFID技术协会，我们也做过RFID杂志和网站，在RFID和物联网应用中，我们从2003年就开始推进RFID和ETC应用，也有八九年的时间了。RFID确实是非常有意思，也是非常好的一项技术，它是物联网重要的感知手段。目前RFID在服装领域的应用也非常广泛。简单地说一下，我们也有一个网站是华夏物联网，整合了我们过去在RFID领域里做的一些事情而开发的一个网站。同时我本人也是中国电子协会物联网专业委员会物流工作小组的组长，我们也是跟国家信产部和中国电子协会共同在中国推出RFID的集成应用。下面我们有请上海三瑞信息技术有限公司董事长高汝基先生发表《RFID可视化技术应用于服装供应链全流程管控》的精彩演讲。

  高汝基：大家好，我的演讲分为几个部分：第一部分是介绍一下三瑞公司，第二部分介绍服装行业的发展，第三部分介绍一些案例。我就按照我的记忆来做Presentation。

  首先介绍一下三瑞公司。三瑞公司专注于RFID技术，我们提供我们的服务平台，所谓的服务平台就是提供我们的软件、我们的硬件，按照服务的费用来收，并不是完全按照项目的形式来收。这是我们在服装领域不同的Business Model。三瑞从2005年就开始开发RFID，到现在已经有了7个年头。我们一开始是在药品上面，所以现在把我们药品上面的技术应用于我们的服装和食品行业，所以应该说我们在这方面的要求也是非常非常高的。这就是我们三瑞大概的背景，我本人是在美国硅谷工作了20多年，在美国的Oracle工作了很长时间，非常高兴能够把美国的一些技术带到中国和大家分享。

  下面进入正题，就是怎样将现代信息化应用在服装行业。首先我们来看一些成功的案例，当然失败的案例我们也会看，但最重要的是先看一些成功的案例。现在全世界最成功的案例大概就是ZARA，ZARA是一个西班牙公司，创始人现在年纪也非常大了，大概70多岁了，他在30多年前成立这家公司的时候也是从一家小店开始的，我也查过他们的记录，买过几本特别讲解ZARA的书，他们现在营业额已经从2012年的第一季度达到40多亿，2011年销售额大概160亿美金，净利润大概是25亿美金，毛利率是60%，每年销售3亿件，在84个国家拥有5600家门店，现在已经超过了美国最大的GAP和瑞典的H&M。这就是为什么国内的服装企业陷入困境，我们的Inventory暴涨到了40%左右，这些都是危险的信号。为什么我们产生这样的文化，ZARA继续在世界上扩张，特别是在中国?在今天的演讲当中我就想先把这个例子抛出来。我对它的成功秘诀进行了总结，前面几个大家可能会觉得跟中国公司没有什么不一样，薄利多销、低价采购、廉价劳动力，但是中国的劳动力没有办法和越南、巴基斯坦、孟加拉比，不过劳动力还是相当低廉的。在西班牙、葡萄牙一些比较偏远的地方劳动力价格还是中国的好几倍。没有中间的代理商，意思就是直接从它的生产到它的门店，这也是现在非常重要的一个策略。最后就是快速的市场反应，这里牵涉到我们今天要讲的重点，你的信息化、系统化、自动化怎样才能让你的服装快速地在市场反应。

  从这张图中可以看出ZARA能够在两周之内完成一个新品种的设计和生产，不是说所有的产品都是这样做的，而是说有一部分快速产品，包括今天题目的主题就是“快时尚、快物流，赢天下”。对于我来说也是“快天下”的意思，你要比其他人更快。所以两周完成新产品的设计和生产，自然有它独特的地方，它在全世界都在探索，自己还有外包的工厂，最快速的方式就是把最好卖的东西从国外搜集过来全部拆开来看它的特点，然后再重新设计出一个新的东西，把新的Idea加进去，最后在两周之内就把这个新的生产完成。当然，不是说今天要生产100万件我就把100万件的采购成本全部压下去，而是把15%的目标先做出来然后推到市场上。推到市场上也很快，从它的工厂到它的门店，比方说中国南京西路上的那个店，在48小时就可以从西班牙送到中国来，这就是它的本事。今天我们想学的就是ZARA为什么能够成功。

  我刚刚得到消息，ZARA今年已经向它的RFID供应商订购了6亿标签，除了ZARA之外事实上还有其他公司，比如沃尔玛也定了21亿，用于他们的牛仔裤和内衣、袜子上面，今年如果你去沃尔玛的话就会看到一些RFID的标签。我在美国也特意去了一些大商场，像Banana-Public就是这样，今天的中国沙氏服饰也是采用我们公司的一些新技术然后用于RFID，服装界已经渐渐地从条码转变到RFID了，因为RFID能够让ZARA成功，我相信其他公司在信息化、自动化方面也会奋起直追，最终RFID将会变成一项比较重要，也比较先进的技术。

  下面介绍一下RFID在服装领域的应用，大家可能已经有一些对RFID的知识了，我还是快速地过一下。什么是RFID?RFID就是Radio Frequency IDentification 。无线电波就好像手机电波一样，因为无线电波也是有能量的。利用这种小小的能量我就能够从RFID标签把信息留下来，我就可以知道这个标签代表的衣服信息。最重要的是，我可以在1秒钟阅读上千件衣服，虽然现在还没有这样的应用，但是不管是在ZARA还是在沙氏，每箱差不多都在100件左右，只花1秒钟就可以全部通过。在运动的过程中也可以读取，像我们的叉车在仓库里开得飞快，在出库门的时候，我也可以一下子把几件衣服同时读出来。这就是RFID和其他工具不太一样的地方。

  这就是RFID的形状，左下角有天线，中间有一个小小的点，我们把我们衣服标签的信息存储在里面。当然，这个信息的大小会根据你们需要的信息量，我们把这个Memory放在里面。右边就是我们用的一些天线和Reader，电磁波就是从这个电线发出的，然后从标签当中反射回来。每秒钟在Reader和天线、标签之间就可以进行互动，这个要求非常非常高，所以大部分产品都是从国外进口的，特别是标签部分。

  这就是标签的结构，从左边小小的芯片，外面有天线，把这个天线和芯片能够结合在一块儿，外面封装成吊牌就变成了服装标签，然后在底下的阅读器把服装读出来。这就是RFID和Bulker的比较，一次性可以过150个，在效率上有了很大程度的提高。对于移动目标叉车以时速100公里经过你的大门我也一样可以读出来。另外我的标签可以重复使用、重复读写，使用寿命在10年以上，所以在条形码的比较上是非常明显的。当然，在价格上也比条形码贵得多，但是在10年前开始做RFID的时候一个RFID就要十几块钱人民币，但是现在不超过5毛钱人民币，所以价格掉得非常非常块。

  RFID在服装界有几个优势：从生产到流通到零售都可以做全程管控，比如富士康来找我如何在做i-Phone的时候控制每个工位上的信息，那么我就在每个工人桌子下面放一个Reader，工人在做的时候我只要扫一下就知道这个工人一天的工作量是多少，可以实时监管我的生产流程以及每个工人的工作效率。现在准确率也比过去高得多，如果在一个可以控制的环境下准确率也可以到达99.99%。我想在服装行业应该说RFID是一项非常有效的技术，因为服装并没有很多复杂的技术在里面，没有金属这种可以阻挡我们电磁波的东西，所以在服装当中应用RFID是非常非常有效的。当然，从ZARA或者其他公司使用情况来看，RFID在供货周期、降低库存、增加利润方面的效果都非常明显，特别是在中国劳工成本一直上涨的使用这些工具将会对我们的服装企业起到很大的帮助。

  这就是我们提供RFID服装的应用流程，从工厂生产之后送到物流中心，物流中心再做一些配送到各个门店，我们可以在这里进行全程监管。在全程监控当中我们有一个非常不一样的东西，我们公司可以把RFID系统和视频监控系统结合，因为很多服装企业送来这一箱东西我不拆开，我是不是能够知道它的数量是对的?当然，在RFID上我只知道这里有100个标签，但是不是100个标签代表100件衣服呢?说不定100个标签只有99件衣服，你怎么证明这箱东西是正确的?那么我们就会用一些辅助的手段来帮助我们客户判断，也就是说在装箱的时候就有了一个监控录像，放在箱子里我就知道里面是什么东西。当你觉得这箱东西不对了，只有99件，那么我们就可以把视频调出来，当你在做复检的时候我们就可以看得到你的工人是不是在作弊。所以说RFID的可视化，特别是在防盗方面我们提供的一些辅助手段可以帮助企业解决这些问题。

  另外我们一直强调从生产到流通再到零售就结束了，现在所有的公司几十亿的RFID放在吊牌上，难道不能用了吗?所以我们必须要有一个后零售店的东西，今天特别要介绍的就是三瑞在这个方面有一个非常独特的产品，就是一个小小的Reader，我们管它叫做Mini-Reader，它就是一个超高频的Reader，它可以读取我们物品上的UHF标签。那么是怎么得到这个信息的呢?实际上这里有一个小小的Reader，没有显示屏，虽然还没有发表现在的信息，但是至少必须要在500-600元左右，这样才能够被我们的企业接受，这就会跟我们的手机产生关联，意思就是我的Mini-Reader在读到衣服的标签之后，我知道了这个标签的信息，我就可以利用我的手机把RFID信息传递给我的后台，后台告诉我的手机这个衣服的信息是什么。我想这个在中国只有三瑞公司能够做出来。当然，如果大家有兴趣的话可以跟我们聊一聊，也就是说从生产到流通再到零售，你怎样再往后推，我觉得这是非常非常重要的，从企业的角度来说是不是利用这个东西我就能够掌握住我的客户?我提供给我客户各个方面的信息。

  从整个产品线来讲，现在看看三瑞提供给仓储配送中心的一个功能。我们先看看这张照片，我们可以利用这个Tunnel(通道)，它有RFID Reader，100件衣服1秒钟就可以读取出来。所以在仓库的出入库，甚至包括周转箱都是非常非常有帮助的。在仓储里还配合了一些周转箱的管理，因为在未来我相信周转箱也是一个非常重要的东西，这个箱子将会越来越贵，而且从绿色环保的角度来讲我们也不希望一次性的箱子一直浪费掉，所以我们也提供一些周转箱的管理，能够配合仓储的配送。当然，最重要的还是我们的盘点。RFID有这个好处，如果你要自动盘点我就可以在货架上装更多的Redear和天线，现在我们也可以用一些叉车在仓库里快速盘点，这就是我们在仓储方面提供的功能。

  这就是我们仓储系统的架构，当然，除了一些基本的WMS之外，如果Vocollect有兴趣的话我们也可以合作。还有右下角的监控中心，这是我们在药品、食品领域做了这么多年的精华。如果ZARA中国公司在中国有1000个Retailler，你必须要在所有监控中心环境当中知道这1000个Retailler，我的DC和Retailler Store的信息如何在总部得到立即反映，有时候这非常非常重要。因为监控中心就是7×24小时，你卖出的信息马上可以传到总部，我可以知道哪一件衣服卖得非常好。因为有些服装业的朋友告诉我服装业是靠天吃饭的，反应要非常非常快，事实上ZARA就是反应快的典型，它可以在2个礼拜之内把市场要的东西送到客户面前。当然，对于我们来讲我们有一个监控中心，我们在当月就可以知道这种衣服卖的情况怎么样，如果卖的情况好马上就在我们自己的工厂或者外包工厂增加，但是有没有本事在两天之内送到门店里面，这就是我们服装企业需要考虑的，如果你卖不掉，对不起，你可能就要在这个市场上接受失败的结果。

  在配送中心用RFID有几个优点：快速出入、快速拣货、自动验货出库，相信大家早上下午都听了，这一部分我就跳过去。

  这就是我们仓储管理系统的界面，这是我们的一些产品，刚才提到我们是用服务的方式，所有这些产品都是利用租的方式给我们服装企业，这样初次投入风险就不是那么高。当然，这包括软件和硬件，结果就是包括大家成功，如果不成功的话你们可以不付钱，因为这是租的东西。

  这是我们的监控中心，从地图上就可以随时点入任何一家门店来看它的这些小仓库，甚至包括展架上的一些情况。当然，我们最关心的就是哪种产品卖得好客户就喜欢哪种东西，我们要做出快速反应。在监控中心，我们就把DC和Retailler的出入库和销售状况，包括它的防伪和串货的情况，当然，我们也希望能够得到一些消费者的反馈，这样我们的信息才能够全面掌握。还有一部分就是我们的统计报表，我相信这些也都是一些图形化的东西。还有我们门店的部分，包括我们小仓的出入库、存货等等，我们作为信息化公司在这方面都差不多。这些能够让客户在适当的时候掌握所有衣服的信息。当然，最好的还是盘点，很多门店里10点关门之后就必须花两三个小时来做一些库存的盘点，如果我们用上RFID的话在20分钟就解决了。

  这是我们在全程监控上关于零售模式的一个东西，就是如何跟我们的客户产生互动，掌握我们这些忠实的客户。我们会提供这样的迷你阅读器，如果你是高档的话相信这些送给你的客户都无所谓，你可以利用这个小东西让客户能够在衣服上面，不管是家里还是在门店里都能够自然地阅读到这些信息。当然，你有一些广告，有一些优惠也可以和你的VIP客户产生互动。

  最后稍微讲一下我们的成功案例。我们在沙氏这个项目提供了标签和打印，当然都是打印在我们的RFID标签上面。这里稍微说明一下它的一些功能，特别是在DC上面做的一些功能。用了这些东西之后对于沙氏有什么好处呢?我们做了统计，原先每个工人入库大概是800件左右，现在整箱通道一箱一箱过的话至少3000件，所以对于工人来讲他的工作效率至少提高了3倍。当然，如果你一直不停地工作，对于工人8小时的体力消耗的确是太大，受不了，如果你是用Tunnel的话，只要看看电脑上的屏幕就可以了，这种工作效率和专注度应该比你拿个条码箱在上面扫强多了，而且那种方式的出错率会达到10%左右，人不是机器人，如果用RFID的话就不会有这样的问题。还有就是准确率的问题，因为RFID的工艺进步是非常大的，包括灵敏度和速度，还有在整个准确率上都能够达到99.9%以上。

  今天就讲到这里，如果大家有什么问题的话可以随时联络我。

  王继祥：谢谢高董事长的精彩演讲。实际上RFID技术发展到现在，在我们服装行业得到了实实在在的应用。RFID在近一段时间里可能还叫RFID，我个人有一个看法，RFID在服装领域和在实际当中深入和普及的应用，RFID技术本身已经有了很大的提升，应该不叫RFID了，应该叫RFIT，它已经成为了信息系统的一个核心，所以起到的不是ID的作用，已经起到了IT的作用，所以我觉得我们RFID的企业是不是以后在RFIT这个方面做出更多的探索。

  下面还是有一家RFID的企业和大家分享他们在仓储可视化方面的应用。有请科瑞特伦智能科技(上海)有限公司总经理王志峰先生为我们讲解RFID在仓储可视化中的应用。

  王志峰：大家好，我叫王志峰，来自科瑞特伦，我是香港人，大概是从24岁开始做RFID研究，今天希望和大家讨论和分享一下RFID在仓储可视化方面的应用。大概分为三个部分，首先会介绍一下我们科瑞特伦公司，然后会分享一下服装以及物流的紧密关系，最后就是通过我们的一些经验分享一下RFID可视化的几个重点。

  科瑞特伦是上海超生公司的子公司，我们拥有多年在服装领域的服务经验，通过在国内很多的点去服务服装企业的发展。另外我们RFID还有EAS供应商，2004年我们开始从香港去做RFID的研究，本人是在香港做RFID，我们通过和国外企业的密切接触与交流，沃尔玛在第一次去推RFID的Program是2005年，我们和沃尔玛一起去推整个亚洲的项目，也是希望去分享我们以前的经验。

  RFID会在不同的行业，包括服装、电子，还有一些物流方面应用得比较多。这些都是科瑞特伦现有的客户，RFID应用的东西会比较多，我们会通过一些标签正确地配置一些硬体和软体，我们会通过一站式服务，从一开始的Concentration来进行推进，因为我们不是为了RFID而RFID，我们会通过流程来配置RFID的方案。我们开发RFID是从软体开始的，从2004-2005年RFID就开始了它的标准，其实中间都有一些不同的标准，我们通过标准来认识整个RFID，一开始在软体方面中间件是占据了一个重要的位置，帮助我们解决了很多RFID的问题，它会通过一个国际标准把有用的资料放到服装系统里面。有时候我们去做服装系统希望针对我们需要的流程，而不是去考虑RFID读取的资料有什么问题，我们应该专注于考虑RFID在服装上的系统，如果要改动的话我们可以加上不同的模块，做一些不同的Business Unit。RFID麻烦就麻烦在中间件，我们可以通过内部的ERP做整体数据分析，也可以通过一些国际标准跟沃尔玛做一个连接，甚至是一个物联网平台。以前沃尔玛在推动的时候就是通过我们说的CIQI传到香港物联网之上，然后再分享到沃尔玛上面，实现了整个物联网的RFID应用。如果按照这样的架构来说，我们RFID在服装企业里应用起来就会更加容易。

  下面我想分享一下服务行业和物联网、物流的关系。以前物流只是我们做服装的一个部分，但是现在物流已经是整个服装行业一个很重要的位置，可以这样说，做好物流可以把你的企业有一个偏向，以前做一个衣服需要大概4-5个周期，但是现在周期可能只有11个月，而且越来越短。在服装企业里面临着很大的问题，服装企业主要分3个类型，第一个是时装设计型，第二个是推动商场型，第三个是拉动生产型。时装设计型是一些国际最大的品牌，他们通过他们现在的一些关系，最著名的设计师以及多年建立起来的品牌，可能每个企业都是通过一些在法国秘密的会议会定下推出什么衣服，所以他们会预知潮流的发生。当然，要做到时装设计型也不是那么容易的，在国际上大概只有几家可以做到。另外就是传统用得比较多的推动商场型，我们会通过预知市场的潮流大量地生产一些衣服，把这些衣服推出市场，可以达到低成本，但是毛利最大化的水平。以前我们总是说“预测总是错的”，你的客户心变得太快了，我们很难预测整个潮流是怎样的，所以这种风险是比较大的。还有一种就是拉动生产型，也是今天的重点，他们通过实时掌握整个潮流的动向很快设计生产，把衣服推到市场上面。他们可以把风险控制到最低，因为通过市场来拉动生产，但是要做到拉动生产型也需要很多配套，至少一定要了解你自己的生产线，还有整个供应链的情况。根据一些统计，这里有一些预测的错误和贬值的问题，大概有30%-40%是因为过量生产，他们通过降价出仓，大概会下降14%。因为衣服也有贬值的概念，电子产品大概每天贬值0.1%，衣服可以是0.4%，如果你的衣服可以早10天卖出去的话可以让你的毛利增加13%。在现在这个年代时机可能会越来越多，因为你的客户的心情也变化得越来越快，所以拉动供应链也是现在我们经常谈论整个风险和成本控制到最好的方案。刚才还有很多嘉宾提到ZARA的案例，ZARA从销售从整个市场开始到物流、配送、商场只需要15天，所以如果今天我们可以掌握整个物流配送的话，基本上对于整个服装来说也是成败的一个很关键的因素。当然，要作拉动生产型，我们要通过很多技术和理解，不单单是RFID的问题，我们要通过不同的技术来了解我们自己的生产链是怎样的。

  最后，我想跟大家分享一下我们在RFID可视化方面的应用以及以前的一些经验。现在很多服装行业最头痛的可能是周期问题，效率比较低，其实最重要的就是他们不太理解现在整个供应链的问题在哪里，可能只会听听部门的报告。我们要通过改善我们的物流，最重要的是通过整个供应链来做出这一方案。外国在这方面有很多成功的案例，这也是为什么在美国沃尔玛大力推进RFID的应用。去年我们就参与了沃尔玛在标签当地化的过程，去了解整个RFID的推动过程，他们也是从原料到仓储物流最后再到门店。通过RFID最主要的是可以理解整个物流管理的过程当中我们的问题到底发生在哪里，而且可以帮你很快地把资料读取过来做一个自动的比对。

  一个可视化的供应链可以帮助我们做到高度透明的管理，我们可以通过这项技术去做管理分析，从商场到仓储再到门店大概的时间是多少，如果有需要发给供应商的话你的时间是多少，怎么去调配你的资源。我们通过RFID就可以更好地应用、避免一些过量的生产，减少一些需要促销的方案，减少服装的贬值。

  以下是我们在RFID应用方面的几个案例。

  一是售后，在售后主要有两种方式：一种通道推进的方式，另一种就是通道式的扫描，我们可能会通过一个输送带把一箱一箱货品放上去，把里面的东西拿过来。至于具体需要哪一种要看企业的流程是怎样的，以前我们在回收工人衣服的时候，因为衣服回收的时候会比较乱比较脏，我们就建议他们使用通道推进式，这个通道可以更好地去扫描每一件衣服。

  二是拣货，我们可以通过手持机和读写器提供一些功能给你的工人，让他们更加了解货品的信息。

  三是发货准确，如果要做到发货准确我们需要在每个点上观察他们，把资料传到第二个点，然后可以通过RFID一个点一个点地把货品传下去，可以提高整个供应链的透明度。对于工人来说也可以更快、更有效率地点货、查错等等。

  四是快速盘点，很多时候盘点让人感到头痛就是因为他们根本不知道自己的仓库里有什么货，在周期越来越快的时候我们在仓库里的货品也会越来越乱，我们需要一个比较有效率的方式去管理整个仓库，减少我们在盘点方面的时间。RFID可以通过一些手持机和资料来解决整个盘点的问题，如果仓库资料越来越准确，我相信盘点的时间会越来越短。外国就有一些企业半年做一次盘点，然后让盘点一步一步地退出。

  准备RFID的标签也是比较重要的，去年沃尔玛和GAP大量地生产标签，市面上的标签主要有3种，一个是吊牌，还有一个是黄色的纸标签，第三种可能是一个可以重复使用的硬标签，现在外国用得最多的是纸标签和RFID标签，他们现在考虑得比较多的是在大量商场的存放，因为我们的服装量是非常大的，每年可能是几百万到几千万，RFID吊牌的准确率占据了一个很重要的位置，所以现在每年他们都会在香港举行一个物联网的Rehearsal，沃尔玛他们都会过来跟这些调查公司开会，去了解他们吊牌生产的流程。

  整个RFID的解决方案还是从标签到后面物流的管理，再到最后推到门店当中，在门店主要是给客户感知的部分。大家应该都知道智能试衣间和智能货架的应用，你当然是希望给客户一些体验RFID互动的感觉，但最重要的是给企业一个数据分析的能力。我们通过RFID可以理解到每个点的速度，每个点在发生什么事情，客户把衣服搭进去了，我们可以知道他们大概在里面停留了多久，试了多少件衣服，最后你可以了解客户整个Behaviour(消费行为)，这是我们RFID可视化最重要的部分，可以理解整个供应链和客户消费模式，这样我们就可以进一步改善自己的供应链。如果让RFID和客户的Behaviour整合起来可以发现里面有很多有用的资料，配合一直在变的整个消费行为，帮助我们推动整个服装市场。

  今天分享的内容就是这些，希望今后能够有机会和大家进一步沟通。

  王继祥：谢谢王志峰的精彩演讲，下面茶歇10分钟。

  (茶歇)

  王继祥：今天研讨的最后阶段现在开始。我们请到了中国物流界著名专家法布劳格物流咨询(北京)有限公司董事总经理张芸女士发表演讲。

  张芸：尊敬的女士们、先生们，大家下午好。非常感谢《物流技术与应用》杂志社搭建这样一个平台，举办这样一场论坛让我能够和大家互动交流。我的主题是“服装配送中心物流规划设计”。标题有点大，我的核心理念就是想推一个概念“打造敏捷供应链，做智慧物流”。为什么说是敏捷供应链呢?因为市场在变化、客户需求在变化，没有人能够预测客户的需求。上午一位先生讲到实际上客户需求跟生产预测波动很大，这是没有办法规避的一个现实，但是你可以去快速地响应，那就是打造敏捷供应链，另外还要做智慧物流(Smart Logistics)，智慧物流不建议做得太快，慢工出细活，做慢了可能变成ZARA，做快了可能会出问题。

  四个章节。首先简单说一下目前高竞争环境下服装行业对物流的困惑，然后说说这个题目契合配送中心的规划设计，我会从网络规划开始说起，今天来了不少设备供应商和条码软件供应商，所以讲讲服装单点布局设计，最后讲讲法布劳格的相关案例。

  我们面对的市场是在不断变化的，客户的需求也在不断变化，目前我们服装界面临的是持续不断的竞争、无处不在的供应链、席卷全球的数字化、越来越严格的法律规范和难以逾越的各种条块分割，环境正在变得越来越难以适应，因为客户变得越来越强势。前几天我刚刚看到报纸，伦敦奥运会礼服由中国企业制造，挺好的一个事儿，但是美国的礼服也是中国企业来制造，我们中国企业对此表示骄傲和自豪，但是美国那边比较抵触，所以服务好了客户并不代表客户认同你，他们很强势。由于环保因素，成本越来越高，市场越来越难以适应，这是我们面对的现状，但是可控吗?不可控，人力成本正在不断上升，工资正在不断上涨。企业经营效率很难提高，我们刚上了一套系统，现状变了、流程变了，撤了不行，再做一个模块来不及，不作为又满足不了激烈竞争的要求，社会正在不断地更新。刚才听了几位企业说的RFID，其实起步的时间都是一样的，只不过我们在设备完善程度方面稍微滞后一点，但是毕竟走到了一个相对完善的程度，而且还在不断更新。我们在别的设备上也是一样，现在很常见的自动化设备中国用得非常之多，设备更新也非常之快，但即便如此也无法满足服装企业提高效率的要求，怎么办?因为市场太难了，越来越难做了，就像次贷危机引起的市场波动对外出口越来越难做，持仓水平下降到一定程度之后危机就出现了。很多问题在效益高的时候不觉着，在效益低的时候就出现了，那么应该怎么去做?大量的库存积压，资金出现了问题，利润越来越薄，还做不做?从规模到利润到品牌到服务都出现了问题，从经营到管理到人才到系统到财务到流程体系都有问题，怎么办?凉拌?因为它是现状，世界在变化，市场在变化，国际形势在变化，中国经济产业结构也在形成变化，企业需要同步，不同步就会出现不适应。环境不会适应你，企业只能适应环境，要面对市场的波动，面对新技术的层出不穷，面对竞争者的不断出现，你要去适应，你要去提高自己的能力找出问题。

  那么怎么去适应?现在的竞争不是独立企业的竞争，而是供应链的竞争。我们服装企业比较讲究降低库存，怎么降低库存?不是说上了多少设备库存就可以降低的，应该不是这个原理，不是说我招了一个多么厉害的库房设计就可以了。因为它是一个链条上的流程，这个链条不是你制造企业一家可以完成的，从原材料供应到中间体供应一直到经销商和最终客户都是一条体系上的竞争。刚才说的ZARA从设计到销售再到终端客户用了两周时间，这是其中的例子之一，两周不是全部，它整合了供应链上的各个环节，也就是说利用了专业的人才、专业的企业、专业的技术为他们服务，他们在进行供应链的竞争，未来的竞争就是供应链的竞争。

  那么怎么办?只能协同，只能不断地对你的物流提出优化。曾经好用的可能不好用了，因为情况变了;曾经流畅的信息可能不畅了，那么就顺起来，必须要在整体供应链上形成协同，从你的末端开始，从你的消费者开始，从你的市场需求变化开始要做一个适应，一定要形成协同，这个协同从需求方到供应链的各个方面，所以我提出这个理念——打造敏捷供应链，做智慧物流。你要整合整个供应链提升管理能力，我们都愿意做到被积压的资金快速出来用于开拓市场，用于产品研发，而不愿意将服装挤在库房里面，我要通过整个供应链整合来降低资本占压，降低供应链成本。我经常说一句话，把某些风险转移到你的上一家供应商是不成立的，他之所以可以生存只有两个原因，他在赔本跟你玩，有一天他倒了你的供应商也就倒了，大家都不复存在，所以你的利润不可能高，关门造车是不对的。同时还要提高供应链的响应速度，这是ZARA在做的。再往下细分，你的采购能力要提升，你的供应链要优化，同时你的物流层面也要配上网络优化，库存也要优化。

  既然说到这个，我们就引申到下面具体技术层面上的全球网络，再缩小一点就是全国网络，我们如何来做服装配送中心的全国网络规划?我们通常有个困惑，作为一个服装企业，作为一个服装的经销商，我到底需要多少库房才够?库房安全的库存怎么设置才是最好的?到底建多大合适?应该怎么辐射市场?我们经常被这个问题困扰。我们来借鉴一下当前物流发展进程的现状，我们可能处在一个混合的状态，我们的现状是当前的电子商务，我们被融入全球网络，我们的服装也是网络外销售，我们无论去美国还是欧洲，上面看见了Made in China、Made in India、Made in USA等等，这是一个混的状态，我们在做物流的过程中又在往下走，走到90年代，80年代甚至70年代，我们就在关注我们的库，关注库是没有问题的，非常之正确，但是要想解决库存，解决利润率，单纯关注一个库是不行的，所以从技术上来说现在市场要求你有灵活的整体物流解决方案和网络化的管理。

  回到我刚才说的这个问题，中国应该建多少个RDC?经销商应该划成多少个库?CDC是一个管理的理念，我不建议把一个物理理念强化，你可以把RDC叫成CDC，可以很小，主要是一个中央集权调配资源的作用，按照中国地图的现状，我这里划的是8个，但是我建议尽量不要达到8个，如果不是因为有东北和新疆，我建议6个就够了，超过那肯定是浪费的。但是有一个前提，你的组织形式是怎样的，如果你是层级的管理那是达不到的。扁平化当然可以，CDC可以直接向门店配送，也可以直接向客户配送，但是如果你一定要CDC到经销店再到RDC那就没完没了。同样，这个资源是可以互相调拨的，叫做象限规范、资源调拨。那么这个图可行吗?你做过调研吗?我不说哪个项目，我做个对比，我们拿欧洲和中国比，不拿德国，因为德国太小了，还没有四川省大。欧洲是1050万平方公里，中国是960万平方公里，差不多大。我拿了一个案例，在2007年之前是1个CDC，27个RDC，也比目前国内做这个的要少。在2007年之后把物流做成扁平化管理是1个CDC，6个RDC，它比中国复杂在于欧洲有本体和跨海，这很麻烦，中国再跨就是日本了，日本应该不同意归我们管，所以我们相对来说可以8个以内。从经验上来讲，整个欧洲是几个国家，为什么中国要8个呢?因为中国的交通体系和美国、欧洲还是不能比的，尤其是公路，航空就更少了，所以基于公路现状可以多设2个，但是不见得要设得更多，它是通过优化之后才变成现在的现状的。

  我们再说一下这个“1+6”，可以把95%的覆盖面积在24小时之内完成，在中国24小时之内也可以到，可以再分4个小时或者8个小时，在24小时之内完成应该没问题，今天订货明天送。数量上超过100个库房的很常见，怎么办?必须建设，否则高库存不可能降下来。你再怎么优化，整体资源占压还是在那儿，减完以后就崩盘了，你可以在中间再波动。当然，如果是很厉害的话一步到位也可以，你委托第三方物流公司做也可以，有很多第三方物流公司专门针对企业做库房，如果自己做的话还是要分拨，这样就不存在所谓的60倍库房，资源不共享、信息不对称，资金占压不可能改变，利润率当然也改变不了。同样，在全国的网络物流配送中心规划当中要关注一个逆向物流，只有在扁平化管理当中才存在合理安排逆向物流运输，否则这一逻辑也不成立。

  那么应该怎么做这个事儿?无论委托我做还是您自己做都要做，拍脑袋就是成本过高，我们前期做过规划，可能成本是1分钱代价，后期纠错可能是1万块钱，就是前期一定要做这些事儿，哪怕测算一下、计算一下，后面可以再做调整，但是一定要做这个事儿。还有它的选址分析，这是综合性的，不一定跟那个位置有关，跟你的配送半径有关。还有补货，因为各个企业物流公司的具体地点不一样，要根据实际情况来做。同样在路线方面要做一个路径的优化，既要考虑到从RDC到经销商门店也要考虑车辆循环的使用，要配备固定的运输路线和紧急调拨的设备，这里的设备主要以车辆为主。你在分析RDC资源的时候要分析整体成本，不可以说这个库房过大，不经济，这个位置太偏，或者这个位置太中心，它是要综合考虑的，你要考虑整个库存。这里又要考虑到库内的布局，它的作业时间。综合成本包括运输成本、操作层本，包括库房的设备配比，将这些成本对比算出最终的方案，这是规划的大致思路。

  说到单点，在有了整体之后再做单点比较合理，可以新建也可以优化，如果本末倒置从下往上做可能有一定难度。这个时候服装单点布局要做什么?我们说这个范围只局限于库内，就是配送中心区域内可以叫配送中心、叫库房都可以，不管前后端。那么它的作用是什么呢?最终是上面这个，对于董事长也好、总经理也好、合伙人也好、物流经理也好，总是要提高浮动水平，同时降低成本，这是在战略层面拿到的，往下面走工作量就多了，在管理层面要考虑拣选的准确性，路径的优化、准确率、响应时间要短，同时财务层面的账务要不断优化，这是我们自己做的事儿，你只有找库管的做这些事儿才能提高库房内部的每一个作业层面的效率，有设备的，有流程的，有人员的，有布局的，信息系统都有，实施层面再配一笔设备，无论是货架还是叉车都是这个时候才有，配早了不太经济，采购成本要做信息系统的功能模块，否则信息系统上来了老改也受不了。RDC的库存变一变，操作流程的规划，再往上就是买货架了，这个事儿要先做，反过来先把货架买完了，然后琢磨琢磨怎么个操作，那你就太高估你的员工了。刚才有香港一家公司说我的培训就是半天，你把操作流程交给员工自我调节，中国库房管理太难做了，我还做不了，你把流程定义好就不怕人员流动。

  还有就是内容，要做多少事儿呢?先是调研，没有一模一样的企业，没有一模一样的运作方式，你把ZARA给Copy过来他成功你失败，所以要考虑自己企业的当前和未来。这非常复杂，你说你跟库管谈没有用，你怎么知道他未来产品种类该怎么变?你怎么知道他未来覆盖范围该怎么变?你不知道，你好不容易做完了，董事长主意变了，你问谁?只能问老板。所以这个库房层面的设计决定了你在什么时间段之内好用不好用。同样，概念方案还解决多种运营，我设计一套也是设计，设计4套也是设计，把你们能想到的全部试一遍，简单地做一个全自动的，全人工的，做4套方案有问题吗?没问题，比完了，我还没采购呢。比完之后我要拍板了，哪个人投多少钱?我们支持多大订单?操作层面怎么样?你再给推荐一下，你不能让董事长给你拍。对比之后再去做细节设计，这个工作会返工的可能性很小，但不是绝对没有。门开几个，多少停车位，软件功能、设备功能等等，然后你再招标实施运营，没有做完方案实施的就一成不变，后期要做的事儿还是比较多的。还要关注一点，任何一个配送中心的设计不要光看库内，还有一个交通，不能光管四面墙里面，四面墙外面也要管，怎么入比较经济，这方面各位都比较有经验。来的时间也不一样，对门的需求也不一样，所以要对交通做规划。同样，规划完了就知道路多宽了。同样人流、物流分开不是说一说的。

  举一个例子，这是配送中心的整体布局。在初期设计的时候就要考虑到未来二期库房的交通如何处理，交通方案是需要分析得出来的，当前数据分析有很多，基于民营企业的实际情况分析过去两年，以此来测算一下当前怎么用，未来的增长速度可以再到每个月，每个月到每周，每周到每天，冬夏季服装交接的时候有效度会比较高。还有针对个仓的入库量做出分析，针对物料种类进行分析等等。

  这是包装，包装要标准化，我们刚才看到的短片当中有纸箱和塑料箱，都是解决了一个问题，就是标准化。标准化在门店配送和厂家配送有用，包装是基于你货物的种类做分析做定义，包装定义之后针对库存进行分析，一样的，工作做得细一点。退货也要做分析，还有提交物，基于这一基础上算出来的，我这个配送中心应该多大?我对设计院提出我哪儿需要照明、哪儿需要上下水，哪儿要充电，设计院再去做。提交各类图纸同样还要做一些交接工作，刚才我说过做方案对比，为什么要做方案对比?这对于投资至关重要。

  这里有4种方案，导致的是库房面积差异非常之大，投资也非常之大，当然，这取决于你有没有那么多需求。方案一可以达到每天处理20万个订单，大概是每月37万件物料，如果你不需要这么大的量，你这个方案一不成立，A类是货量最大的，占到80%，B和C是全分拣的，这取决于你的需求。做完了这个方案你还要关注到每个布局，这是整体布局的一部分，大概的库存是这样的，他们在每个区域里的每个小功能区是什么样，这些都在前面要定义出来，几个门几个办公室，门有多宽，停车场有多大。还有就是投资和运营成本。方案一是2万多平米，方案二是3.5万平米，因为我的存储方式不一样，设备不一样，流程不一样直接导致库房不一样，所以要做对比。当然，跑起来也比较费劲，3.5万的斜对角线走起来也比较费劲，不管是人跑还是叉车送都是比较费劲的，我也不建议盖这么大，这是甲方要求的。甲方要求10万平米的，我们算过之后就没有达到10万。还有人员需求，第一个500人，第二个700人，如果人员工资太大，人员成本太高是不是就不考虑了?还有就是投资不一样，方案一3个亿，方案二2.5个亿，差距大约600万，这600万对你影响大不大你要做对比。甲方要做整体的考虑，运营成本不一样。运营成本比第二方案要低了接近200万，右边是做的对比。这还不够，光是这张表不行，这张表的后面还要有各项表，你的操作是怎么算出来的，租金是怎么算的，用水是怎么算的，清洁、电话、网络、维修、急救、饮用水、办公室纸张等等都要算出来才行，同样你的原料也是这么算的。另外前期需要进行测算，任何投资都有一个平衡点，就是你到了什么样的销售额的时候是最佳，可能3年以后才是最佳，但是你怎么知道销售额这么固定?到达什么样的销售额的时候，可能是提前可能是滞后，你的方案是最佳的。比如在这个项目我们的测算就是按照平衡点，蓝线和红线交叉的地方是最佳投资运营平衡点。你的营业额在6000万的时候它是平衡的，再往上走人工方案就不精确了，要是远远达不到董事长拍脑袋的，我们觉得3000万肯定不上自动化，这个要做一个投资平衡点，可能未来发展得非常好，前期因为运营成本低需要算一下。那么我说我上自动化了，我多出了600万，我给企业内部用也要算每个订单的成本，我是用物流公司来做库房运作的，我给服装企业也用，每个订单多少钱一定要算出来，大一点的设备要用10年，每个订单多出5毛钱就可以了，就能回来了，当然这是基于你的订单，刚才说1天是20万个订单，300个工作日，你的工作日要测算，订单也要测算，每单收不到2块钱就不要做了。

  技术层面解决了，剩下的是操作层面，流程现状有什么问题，找出问题，在前端将可能的优化点列出来进行优化。出库的、退货的，每个都要再做，流程都要细化，同样管理功能包括什么，每个库存子项包括什么，这个时候流程有没有定，ERP应该怎么对接，设备的具体型号采购了没有，是不是用了打包机，这些是需要进行技术参数设置的。

  下面用5分钟说一下法布劳格公司。德资公司，2004年成立子公司，做了1000多个项目，国内大概有200多个，目前在北京有子公司，在柏林、德雷斯顿、亚美尼亚都有分公司，华南分公司和华东分公司明年年底全部成立，印度子公司明年年底成立。我负责中华区的业务。

  这是我们公司的一些客户，有些是服装的，我们受他委托做他的库存模型。比尔.卡特也是，他们有40%来自服装物流，我们也是为他们做设计。悬挂式比较多，欧洲典型的就是悬挂多、输送线多，人用得少。这是国家体育总局的、运动品牌的，当时是为奥组委做的，还有其他的一些项目。我想说的是这是一个让人喘不过气的时代，这是一个谁也离不开谁的时代，我们要诚信经营走知识技术创新之路。谢谢大家的时间。

  王继祥：感谢张总的精彩演讲。德资企业非常严谨，大家可以看到张总的演讲在分析各个方面都是非常详细和严谨的。德国的物流很先进，所以我想她的演讲完全体现了这两个特点。下面我们有请永恒力叉车有限公司物流系统部经理刘立功先生为大家讲解服装配送中心高效搬运解决方案仓库自动导航系统。

  刘立功：谢谢。各位来宾，女士们、先生们，下午好。我应该是今天下午最后一位演讲的人，在此之前几位嘉宾跟大家分享了供应链管理、仓库规划设计和信息系统，我想深入做一些在仓库当中如何能够把整个仓库的运作效果提升10%-25%，也就是我们所说的窄巷仓库自动导航系统。

  首先看一看高效仓库系统在中国的应用。这里首先涉及到土地的问题，土地目前变成了稀缺资源，我们都希望在仓库当中能够有更多的空间用来储存货物，用来作业，我们希望把叉车通道变得越来越小，同时我们希望能够尽可能地利用高度上的空间。从产品的种类和储量方面做了很多增加，我们需要有更多储存的位置，同时随着我们订单的变化，我们会有更多拣选作业，我们也需要有更多拣选的后备，这种拣选工作也希望从地面开始向高空来发展。另外从作业成本的角度来看，我们希望能够提高这种作业的准确率，降低作业的差错率，同时我们也希望能够提高作业的自动化程度，降低车辆的能耗来延长作业时间。基于这些考虑，目前越来越多的客户，包括我们在服装行业的很多客户都在越来越多地采用窄巷储存拣选系统。这一系统主要由两大块构成，一是我们所说的货架系统，二是作业的车辆，其中主要有两种类型的车辆，一种是人上行叉车，既可以进行储存提取又可以进行拣选作业;下面的车辆就是专门的拣选车辆，主要是用于拣选作业。

  我们在谈到提高整个窄巷储存系统作业效率的时候更多地是叉车的作业效率，如果我们能够提高叉车的作业效率，整个系统效率会随之提升。这些车辆经过20多年的发展，实际上车辆的行驶速度和提升速度基本上也达到了极限，也就是说非常难以通过提升叉车的行驶速度和提升速度来达到提升效能的目的，因为这些车辆都是人工进行操作的，所以虽然有司机在上面操作可以把这个速度变得更快，但实际上司机不敢开到这么快，从安全的角度来讲也不允许开到这么快。那么我们应该通过什么途径来提升车辆的效能呢?我们希望能够把这个车辆向智能化的水平发展，使我们的车辆更聪明，能够更少地依赖于人员的控制，更多地依靠车辆自己进行智能化方向的发展。所以我们开发了一种仓库自动导航系统。

  仓库自动导航系统是怎样工作的呢?我们有一个仓库管理系统，不管是我们永恒力的管理系统还是其他管理系统，我们需要一个地址通过无线网络发送到叉车配备的车载终端上，然后我们再安装一个中间件，就是物流界面软件，这个物流界面软件就可以自动计算叉车从现在的位置到我们目的地位置最优化的路径，它进到这个优化路径之后在我们车辆的中央显示器上就会告诉操作人员这个车应该如何动作，应该前进还是后退，应该提升还是下降。在司机看到中央显示器的提示之后只需要把两个相应的操作按钮按到最大，这个时候车辆就会自动地优化它的行驶和提升的速度，自动到达需要到达的目的地来实现这种自动行驶的功能。在车辆到达目的地之后可以实现自动存取作业，或者是人工的拣选作业。在作业完成之后，安装在车载终端的物流界面软件会自动向仓库管理系统发送一个确认信息，告诉我们系统整个作业循环已经完成了，我们仓库管理系统可以发出下一个作业指令给这个设备，这就是我们所说的仓库自动导航系统主要的工作原理。

  这里我们碰到的第一个问题就是：我怎样定位车辆现在的位置?我们去定位车辆现在的位置主要有两个方面：一方面是车辆水平位置的定位，另一方面是货仓高度定位。水平位置的定位是通过一定间隔在地面上预埋了一些RFID芯片，我们在车上有RFID读写器，通过这种方式可以准确地知道车辆现在的位置。这种高度的定位是在货叉提升方面安装一个高度传感器来进行的，包括托盘的存取作业和拣选作业，需要的精度是不同的，比如，托盘的存取作业水平精度可以达到正负3厘米，垂直的高度方面精度定位是正负5毫米。对于拣选作业来讲不需要更高的定位精度，如果定位精度做得很高，这种幅度会相应降低，在拣选的过程中不需要这么高的精度就可以相应地提高它的作业效率。在拣选作业的时候需要的水平定位精度是正负100毫米，垂直方向定位精度是正负20毫米。

  仓库导航系统也需要一定的系统支持，这是整个系统架构，实际上在现有大部分的仓库和配送中心里都已经实现了，比如我们的仓库管理系统，在仓库里的无线局域网，在车内的车载终端等等，我们需要做的是在车载终端上安装一个物流界面，也就是使仓库管理系统和我们车辆控制系统之间能够进行通讯。另外我们需要把这个车载终端通过RFID接口和车辆主动系统连接在一起。仅此而已，我们有了这些配置之后就能够去实现仓库自动导航系统。

  刚才为大家介绍了它的主要工作原理，下面我会给大家放一个演示的短片，这样大家可能会看得更加清楚。

  (播放视频)

  刘立功：这是我们的自动导航系统在实际仓库当中的一些应用。通过使用仓库自动导航系统，首先可以节省大量的时间，因为它可以自动规划，形成一种固定模式，自动完成托盘存储动作，向仓库管理系统来确定，在这个过程当中节省了大量的时间。其次可以显著提高作业的准确性，因为可以避免在作业的时候车辆进入错误的巷道和错误的货位，你不再需要人工进行货位的寻找，大大减轻了司机的作业强度和对于司机作业经验的要求。通过这些我们可以得到一个实际的验证，我们采用自动导航系统，效率可以提高10%-20%。

  刚才我们看到的是在仓库系统中的导航系统，下面我们再去开发那种宽巷道的导航系统，也就是说我们不仅使用窄巷道的叉车，这种导航系统的定位方式和窄巷道不太一样，可以通过在屋顶上安装二维条码进行车辆的定位，指示这个车辆向哪个方向行驶。

  这套系统在欧洲已经进行推广和使用了，我相信在不久的将来的中国也会进行推广和实施。这是我们两三年前在美特斯邦威的仓库实施的一些案例。

  今天就给大家介绍这么多，如果大家有兴趣的话可以去实地参观。

  王继祥：今天的演讲环节全部结束，下面进入精彩互动时间。有请柒牌集团物流总监顾剑敏先生、唯智信息技术(上海)有限公司总裁陈梦槐女士、拉夏贝尔物流总监丁雪锋先生、众诚一家总经理赵明先生和秋水伊人物流总监杨海明先生。

  我们经过一天的听讲，学到了很多东西，同时也有很多问题，我希望加强台上和台下的互动，我先问第一个问题，同时大家准备问题。第一个问题是为了完成会务组布置的任务，因为上午我在致辞的时候谈到了快时尚的问题，但是很多代表谈到快时尚并不是越快越好，中国整个自然界往往都是互相阴阳对立的，有快也有慢，现在还有人提倡慢时尚。我们都是来自服装企业的，我想知道他们是如何看待快时尚和慢时尚的?我自己的感觉不知道对不对，男同志往往是慢时尚，西服款式几十年、上百年都不变，女同志快时尚弄得很多，服装一天三变还不许撞衫，那么如何看待快时尚和慢时尚?这个快不是指超前的快，而是快速反应的快。请三个服装企业来解答一下。

  顾剑敏：大家好，我是柒牌集团负责物流的顾剑敏。关于如何理解这个快时尚，在整个国内行业发展来看，如果从仓储配送效率和运输配送效率，我们要提升快的余地并不大，因为我们所谓的快是要有成本的。如果从人员配套效率，包括仓库作业人的效率，还有运输的效率来看，在此之前我也去欧洲看过国外配送公司，欧洲整个物流从业人员不能说是享受高福利反而配送速度下降，但是国内快递公司全部都是披星戴月地在晚上配送订单，老外是不可能给你做这一块的，所以我们做电商也好，我们做物流管理也好，我们不一定提倡一定要最快的速度，但是如果某些订单需要快的话，我要付出的成本可能是原来订单成本的2-3倍。所以我们集团从去年1月份决定做电商，4月份上线，整个电商都在非常顺利地推行，但是我始终有一个概念，我不可能无止境地追求整个快递配送时效，压缩它的时间。我们从福建到广州最快是2天，最慢是1天，但是我们如何提高整个客户的体验，其实在国内电商有些企业已经在做了，就是在仓库出完货之后有一个短信会告诉客户我这个货在第二天或者第三天可能会收到快递，如果快递公司也能提前一天收到的话对于我们整个物流配送的满意度就会大大提高了。其实对于配送的不满意一般都是在于客户对于到货时间的不确定，每个人都在按照他常规的理解，你应该是一天或者是两天，但是如果我们做好事先跟客户的互动短信，能够告诉他这些货可能会在第二天或者第三天到达，那么他们对于我们服务的满意度就会大大提高。

  至于怎么提高客户体验，怎么跟我们的经销商、门店来体现我们的快时尚，我们有一个标准实现，在这个时间之内我们做出承诺，但是如果说我做出了承诺，你要再加快一步的话，那么对不起，你要付更多的成本。所以我们在跟所有的运输公司签订所有运输合同的时候也会朝着这个方向去改，因为现在我们也规定经销商也好、门店也好，他们会觉得我现在的成本是最低的，他们觉得他们不需要快，但是他们没有去平衡、评估这些货物在路上多一个星期或者多5天产生的风险，包括资金的风险都会大大提高。如果说我们能够让经销商、门店知道我们所提供的服务是什么样的成本，包括运输公司我们也重新修改了运输合同，如果我跟你现在签的合同是在5天之内到，那我可能收200块，如果你在这之后是8天到的，我可能会打9折，10天之后送到打8折。运输公司送货慢，他们的成本也体现在我们的收益上面。以上就是我对这个行业的快和慢的一些理解。

  丁雪锋：我是来自拉夏贝尔的，现在也是负责物流这一块，现在国内很多公司都在学ZARA，推的肯定就是快时尚，国内很多公司也在喊自己是快时尚，但是目前为止确实没有哪家公司学得非常成熟、非常成功、非常出名。我们可以看到很多生产商生产了一些衣服运到欧洲，从欧洲再运回国内，上午有一位嘉宾说运到印度再运到南京再运到成都，这个代价是非常非常大的。其实主要就是两点，一个是优质，一个是评价。国内很多服装企业和ZARA有很大区别，因为国内很多品牌都是做加盟或者代理的，不仅是运动品牌，包括男装品牌都是通过代理制来进行的。阿迪达斯在2008年之后是通过把渠道里面的一些库存收回来，现在李宁也在做这个事情，把库存清掉可以把新的订货推下去，这并不是快，清了库存也不是快，问题在哪里呢?为什么要清库存?之前确实由于种种原因把库存积下了，这是因为李宁公司自己不知道中间的库存情况，经销商的库存情况不知道。那么怎么才能得到这些信息呢?更多的是通过未来上下游打通，从厂家到我们的代理商，代理商肯定下面还有代理商，这个信息流是一定会打通的，只有把信息流打通才能把快提上去。目前来说很多公司也在慢慢收，像美邦就在收一些大的经销商，把他们纳入自己的编制，国内这些品牌可能会把库存清掉，能清的清，不能清的收编回来，这样可能才能达到我们所说的快。

  杨海明：我们秋水伊人是做女装的，所以对这一块的要求很高，原来知道梦芭莎、欧莎是做女装的，如果你不快的话退货率是相当高的，一般是10%，如果你慢的话就会达到20%。另外我们公司现在也有从设计师到顾客(B2C)，这个就更快了，因为你要抓住热点。我们原来做了一个T恤，从预售开始一直到顾客拿到货10天之内必须完成，所以我认为女装是更快的。

  王继祥：回答得非常精彩，刚才几位服装企业的物流老总在回答的过程中都给我们普及了一个最基本的、连现在很多物流专家都搞不懂的一个问题，其实也是一个常识，物流都是有限定的，不是无原则的。一种说法就是在既定的服务水平下物流的目的是要达到成本的最优，或者是在成本的限制下要把我们的服务水平达到最高。世界上没有无缘无故的爱，应该都是有限定的，但是我们看到很多物流专家写的论文往往都是无原则的，服务水平要最高，成本还要最优，其实这是不可能两全的，这是一个最基本的物流常识。下面请台下的代表提问。

  参会代表：感谢主办方，感谢各位嘉宾。今天会议的主题就是快物流，我是来自上海宇通航空的一家第三方物流公司，刚才听到柒牌和秋水伊人的谈到快和经济的概念，我想请问这两位老总，目前传统的服装物流还是偏向于公路运输，有没有可能传统的服装物流偏向航空领域?

  杨海明：我们是有航空的，最开始是以路运为主，大概有10%-15%是做航空的，另外到门店都是用快递，快递有一大部分也是走航空的。

  顾剑敏：之前我们发京东的时候都是从柒牌发到京东，再从京东发给客户。从福建到京东5个仓库的货都是通过管理公司，之后我们是通过找波音公司把十几个单据打成包，通过波音公司配包。但是京东对我们配包的时效要求非常高，我们跟快递公司合作的时候，最后快递公司能够同意他们按照供应的价格做我们京东的货运。但是当我去找空运公司的时候他跟我说必须要有起步价。因为在10年前快递公司还没有发展得非常成熟，我在联想的时候是用空运公司来服务的，那个时候是在上海。但是到了现在这个位置，其实对于空运公司的空代开始萎缩，因为空运公司只是在飞机的起飞到降落的两个机场可能有优势，达到最终客户的时候肯定是没有优势的，肯定是要在当地另外找快递公司再分拨，因为如果单纯从一家空运公司在当地配送的话肯定是没有这个实力去做的，而且时效是达不到的。

  从我们所做的管理来看，处理很多问题的时候是基于这个行业发展3-5年之后的趋势来看这些问题。从我的感觉来看，快递公司如果再这样发展下去的话一部分会把空运的量给吃掉，另一部分会把公务吃掉，因为客户的需要肯定是越来越快或者门到门的服务，如果光强调成本第一肯定是不现实的，所以对于空运货代来讲肯定是需要加强递接能力。

  参会代表：刚才听到顾总说的空运物流确实是以前的一个事实，目前比较大型的第三方物流已经取消了起步价的概念，因为有众多的品牌支持我们，比如我们公司现在做的爱马仕和刚刚主持人提到的百家好韩国品牌，我们有很多中式服装客户可以进行集聚，所以可以给客户一个相对的优惠价格。我们很早就做到了B2C，直接到我们的厂家客户，我们有自己的网络，包括目前我们公司为了更好地保障我们的客户，在2012年4月份已经收购了虹桥和浦东机场的两个机坪500人的队伍，所以是为我们一线品牌的服装客户更好地提供我们的航空物流服务。

  顾剑敏：我说的是在华东地区的上海10年前供应货代就已经做到门到门了，但是我到福建要找一家空运公司就是没有。

  王继祥：我想问一下赵总和陈总，因为我们话题里还涉及到一个问题，就是电子商务网购的高峰和低谷，无论是服装企业还是电子商务都有这个问题。作为第三方物流公司，能否通过他们公司很多客户的这种物流业务来达到这种作业?在物流信息化方面和供应链的角度能否绑定?因为这是电商企业碰到最大的问题，他们自己做物流业务肯定是面临非常大的问题，从供应链的角度有没有更好的解决办法?

  陈梦槐：非常好的问题，我先谈一下我今天的观点，利用这个机会把大家的思维换一换，谈一点供应链，不要只谈仓储运输，因为仓储运输是供应链的一个部分。有B2C的，也有现在传统品牌商的，大家都知道现在中国的服装行业关键还是库存，我们为了把库存收回来去进行清理，重新做供应链，另外就是我们应该如何去学习ZARA是怎么做的。

  按照我们的观点，快时尚包括几个部分：你必须做需求导向的供应链，我觉得这一点在今天的大会上谈得太少了，我想利用这个机会把大家的思路引到这上面来，因为现在中国更多的还是在做Push的供应链，就是我已经有库存了，我去消耗我的库存。当然，大家也都说我需求预测没做好，没有信息，经销商层级太多了，自己两年之后还有那么多库存，这才知道经销商全部没有卖出去，已经发生问题了。快时尚其实很简单，谁都不是上帝，谁都不知道下一季谁卖得好，真的不知道。如果在国外也能够做那么优秀的预测，其实谁都能把这个事情做得非常好。技巧是什么?很简单，就是我们中国服装品牌商要去研究、要去学习的，当我这一季开始的时候我可以去做预测，但肯定是不准的，误差肯定是很大的，因为中国是一个高成长的市场，那么一定要去用一些技巧，我们的这些技巧叫做促销，叫做折扣，叫做Margin-Down，其实在国外这和我们的前端需求是同时使用的，没有人有这么大本事，一旦我销不出去，调拨是必须的。我觉得中国企业在这一块有点弱，留在库里就是留在库里了，对我们的物流和反销物流是压力，对我们的资金也是压力，为什么不Margin-Down?因为你没有看准趋势，你没有别的选择了，这一点中国的企业是需要看的。

  那么回来谈B2C，只是在这条线你是终端，你是零售了，其实B2C就是Online-Retail，你在线上做销售你当然也是渠道，所以现在你要做Online-Promotion，但是有多大空间你要跟你的品牌商去谈。你在做Promotion的时候我们现在遇到的问题是它的具体效果我们有没有关注，我觉得现在中国的网上促销方方面面都是恶性竞争，我的竞争对手降价了我就降，我的竞争对手发券了我就发，有现金的，有积分的，有各种各样的，甚至是多种促销同时使用，但是没有去关注促销的效果。我问过很多企业这一季你做了促销，你的订单量增长了20%还是30%?还是你预计做了这个促销你的销量可以增加50%?即便做完了，有经验了也没有记录下来，比较盲目，你做促销的时候可以把物流Drive Crazy，没有办法，你的量上去了，从整个供应链来讲效率高吗?真的是不高，所以我觉得真的要从根上去看这些问题。

  作为信息服务商，我们要面对所有的现实，说白了就是你去做促销，在仓库当中有这么大的压力，我们就用最好的技术，最大的性能，帮你去减少你的压力。但是毕竟是有限的，信息服务商不是全能的，在根上的问题不可能期待用信息化解决。所以我们作为信息化服务商，其实更加关注我们的企业是不是看到了关键的问题，这个我觉得是最重要的，然后再去谈信息化怎么帮助你打通数据，打通所有的东西，这是后面的事情。所以我对服装业的看法就是希望我们下次大会更多地谈一下供应链，更多地去谈如何用需求来拉动。如果大家都用这种思维方式来管理我们的供应链，我相信就会顺畅很多，我们的物流压力也会小很多，因为我们今天谈的压力都是库内运输方方面面的，那个不解决的话肯定会有很多问题。

  赵明：刚才陈总又把话题拉回来了，我在10年前开始做众诚一家，在此之前我是在商场工作的，也是做服装零售，因为对服装行业比较了解，涉足到物流行业以后，在找物流行业切入点的时候又回到了原来非常熟悉的行业。我们公司的名字叫做“众诚一家物流管理有限公司”，我们现在要改名，叫做“众诚一家供应链管理有限公司”，这个名字听上去很美，实际上它是我们的一个梦想。从供应链的角度来讲，作为第三方物流的我们是非常被动的，完全是我们的客户在安排它的运营方式。刚才陈总也谈到了快时尚，在服装当中我理解的快时尚是什么，我觉得快时尚应该是一种拉的营销方式，传统大多数是推的方式。比如我现在服务的这些品牌大部分还是在用推的方式，我服务的这些品牌里面大部分都是进口的品牌，他们还是按照期货交货的方式，每一次到货要到半年的。

  目前在整个供应链的过程当中存在着很多很多的问题，比如条形码现在是在服装物流里面应用很普遍的一个东西了，但是很多国外的品牌商品上原始的条形码上面是不能识别出来款式、颜色、尺码信息的。在我服务过的若干家品牌里只有一家能够给我们提供一份对照表，就是它和款色码之间的对应关系，我把它导入信息系统之后货品进入我的仓库我直接就可以去做，但是现在很多品牌都做不到，而且我们很无奈，有些沟通了好几年都解决不了这个问题。

  另一方面刚才谈到是快好还是慢好，我的理解是合适最好。昨天我去了叫做江南布衣的一个杭州品牌，因为做布衣很少有不加班的，我问他们加班不加班?他们说加，但是不多。我说你们怎么能控制得这么好?他们说我们的计划性特别好，在我们的商品入库之后会安排波次，我预先知道什么时间上货，然后就可以把这些工作安排得很好，不用员工去加班加点。我觉得这一方面提高了计划性，物流这一块也少了很多很多的痛苦。

  另一方面，我认为咱们谈快时尚，我作为一个第三方物流，我想跟服装品牌沟通一些理念。既然要学快时尚，我觉得应该从供应链的角度来考虑问题。今天上午我们讲到ZARA，为什么要转三个地方?它会造成很多很多的成本。但如果它失去了中心仓的控制可能造成的损失要比空运费高得多。我觉得这是从供应链考虑问题的一个方法。但是现在我们很多服装品牌考虑的都是手底下的小九九，我们今天省了多少运费，没有从供应链的角度去考虑问题。另外就是物流成本是有形和无形的，大家每天在统计、在比较的好多都是有形的成本，我这个车出去花了多少油钱，我这个车摊销需要多少钱。上次国内的一个品牌跟我谈，他们说我认为你们的成本高过我们自己，我自己送可能也就比你晚个一天两天，我觉得还是省点钱更好，但是我想他没有看到这个无形的成本，就是说他晚一天两天上货错失销售机会，这个钱不属于物流成本，但这是损失，我觉得这是好多企业没有看到、没有想到的，大家还是在抠着手里的这点钱。我们非常希望能够和我们的客户之间建立一个健康的、良性的、互利的、紧密的合作关系，从第三方物流的角度来讲，如果没有客户的支持，其实对于第三方来讲就是一个无源之水、无本之木。我们是给服装企业提供服务的，但是如果这个客户和第三方物流之间完全形成了一种剥削和被剥削的关系，前一段时间电商讨论是怪物流还是怪电商，当时我参加过一个会，就是物流商和电商快打起来了，互相指责，但是确实有这种情况，就是电商公司把最苦最累的活甩给第三方物流，自己自营物流都在做最甜最好的活，而且他们的成本要远远高过第三方。

  上午我跟有的朋友聊天时还在说我们的员工流失得很厉害，因为我们的对手是京东，京东当时一线基础员工的收入大概比我的员工要高1000元，他们一线员工收入已经达到了3500-4500元的水平，我们员工有的对于挣钱欲望强一点的自然而然就会往京东跑。京东的成本特别高，包给第三方物流的往往是一些没人愿意干的活。我觉得这种情况说物流公司做不好，他们没法做得好。我觉得这一点对于整个第三方物流的发展是非常非常重要的。

  参会代表：大家好，我还是代表行业问丁总一个问题，因为今天来的除了服装企业和各个配套的技术企业，还有就是第三方物流。我也是第三方物流企业，来自北京西南物流中心，我们是专门做第三方物流的，但是我们大部分是国内规模较大的，像七匹狼、与狼共舞、九牧王等等全部由我们来做。丁总作为服装企业的物流总监，您认为您的企业在什么时机、什么条件下也会考虑部分或者全部的物流外包?您认为物流外包有哪些优劣势?

  丁雪锋：很抱歉，目前我们还没有把物流运营外包，目前外包的只是运输，从工厂到DC，从DC到门店的运输是外包了，库内的还没有。我们是按照这样的原则，只有在我们自己把自己的库管得很好很成熟的情况下才能去外包。因为目前我们连自己都管不好，你能希望第三方帮你管好?不可能实现。管不好最大的原因不在物流部门内部，更多的就是像陈总说的上下游的问题，在上游和下游供需不平衡的时候就出现垃圾了，堆在物流那里，一天的量可能是平时的好几倍，如果是正常的话没有什么活都有可能，我们自己做不了，为什么要求第三公司做得了?所以我们一定要等自己做好，等自己上下游贯通、基础理清楚，整个计划做得很按部就班，没有什么加班了，那个时候我们就会觉得OK，物流可以外包了。

  参会代表：各位老师，我们是一家来自南京的服装企业——维纳斯时装，最佳网上评选的五朵金花之一。想跟杨总请教一下TOC的问题，以前说到服装企业如果要垮掉的话肯定是因为库存，TOC目前在国内的运用并不十分广泛，听到的应该也不是很多，想请教一下杨总TOC在秋水实施的情况。

  杨海明：TOC的起源就是高德拉特的《醒目》这本书，他认为不可预测的就不要预测。就像刚刚大家说的要拉动，我们认为也是不可预测的，这样的话订货会的形式也有，但是货权是属于秋水的，如果不好卖的话我会主动抽货进行调拨，这是一种形式。海外服装还有一家，我们两家在做，从我们运行的结果来看效果还是蛮好的，不然我也没有机会进入这家公司，他们加盟的速度和盈利的水平都达到了一定程度。但是这个模式对反销的要求很高，尤其是调拨，现在中央库存返货，哪怕立刻发走要求都很高，我个人觉得对于10-20亿当中的这些品牌应该是适用的。

  陈梦槐：对于需求预测，我想给大家改正一个想法，不是说不可预测，在说预测的时候我们是在说一个统计值，没有上帝说明天百分之百会下雨，我们只能说明天有多少几率会下雨，所以是一个概率值。所谓的概率值就是因为我们不知道明天，我不可能百分之百说明天是怎么回事，只能说明天有一个区间的浮动。当我们说到一个需求的时候可能上下浮动10%-20%，这就是我们的Buffer。我们一定要理解在供应链管理当中库存就是为了这件事的，如果是百分之百是绝对不需要库存的。如果我的In Time是百分之百准确的，如果我知道消费者的需求也不需要库存，就是因为不可测才会有库存，所以库存是不可怕的，应该是有库存的，否则就不对了。关键是库存备在什么地方，这是我们大家必须研究的，如果你想去跟国外厂商竞争中国企业必须要解决这个问题。我非常同意刚才张总讲到的网络规划确实需要做，因为原来的占地跑马，仓库建了，渠道也建了，现在要整合了，整合之后还会有几个大的仓库，这个时候每个仓库应该备多少安全库存是非常有讲究的一个学问，这就谈到了信息系统。

  我知道信息化是一个非常非常热的话题，唯智刚刚进入服装行业，但是我们非常希望给服装行业带来一些新的东西。我看到我们服装行业的信息化是第一波先上一个国产的ERP，然后第二波就都去上SAP，你这个企业没上SAP就不行了。其实这些都不重要，你想清楚这些问题之后你就会发现其实做供应链和做物流是做网络。任何单点的系统都有一些局限性，我们原来感觉我们的库存没有管理好是因为我们的系统不好，SAP不好，和库存对不上，账目实务对不上。那么上点Info吧，库存对上没有问题，但是因为要解决供应链的问题我就要提醒大家，不光是你现在的库存，还有你的在手库存必须协同考虑，协同上下游这件事实际上就是你的运输、你的仓储要同步考虑，否则真的会有问题，你上了一个单点的仓库可能不会解决所有的问题。这是我们唯智公司的见解，也要表述一下我们的观点。再谈到供应链还是希望大家回来好好研究库存怎么做。

  参会代表：我问一个跟物流没有太大关系的问题，现在我们服装行业当中有两种制度比较实行，一种是买手制，一种是期货制，我想问一下顾总监，这两种采购制度对于我们物流的影响有什么区别?

  顾剑敏：什么是买手制?

  参会代表：买手制就是货品的前期采购和销售预测全部由买手控制，由买手控制买货的品项以及数量，包括货品的采购价格以及未来的销售价格。

  顾剑敏：其实这个买手制，我的理解倒有点像海澜之家这种模式。海澜之家从生产到供货都是由厂家来决定的，你去看美邦是走直营和加盟店，我们福建企业基本上都是从分销开始做大做强。海澜之家又是一种更加资产的运作模式，另外我们是做物流的，我们整个企业有名气并不是说物流做得怎么好，而是我们的销售做得更好，但是企业的销售做得好并不一定代表物流做得好。所以商业模式的成功与否到现在我们也没得出一个判断，做生意各有各的本事，你能把一种模式用到极致你也就OK。近几年也都在看福建企业分销的这种模式，因为我们也在对有些经销商在搜，但是作为渠道自身的观念来看，对于任何一家服装企业，如果你能控制到终端，你所有数据分析的能力如果能够构建成为一个整体，对于这个企业的发展将是非常有益的。

  参会代表：刚才陈总的观点我非常认同，虽然不可测，但我们还是要坚持预测，因为做服装就是做假设验证，原来我们是这么做的，现在还是这么做的，不这么做能怎么做?所以想请教一下陈总，如果别人要做计划和需求预测应该从哪个角度去考量和构建自己的体系?因为我们认为这是一种模型，能不能给我们服装企业一些好的意见和建议?

  陈梦槐：非常好，因为在供应链管理方面PDC确实使用了很多年，但是很多企业Plan有，Do也有，缺的是Check，我做了一次之后没有回去看我预测的准确度和误差，因为肯定会有误差的，只是我们没有掌握好。从建立供应链机制开始，我们认为有4件事情是非常非常重要的。

  最底层是我们的Data，我们说的Data不是从ERP当中随便捞出来的数据，而是要经过一定分析剥离以后可用的数据。目前在国内做这项工作的人才也不是非常多，但是我觉得企业自己应该坚持这么做，因为你知道你是需要做什么样的预测和分析，所以你一定要保证你的预支是干净的，是可用的。

  另外就是基于这种数据我要有Visibility(可视性)，要能够读懂这种数据。比如我从ERP当中拿一张报表就去预测，大错特错，因为上个月正好做了一个特别特别大的促销，你看到的那个数据是促销以后的数据，因为你没有得到这个信息，你根据它去做预测肯定就是错误的，因为这个模型的基础就不对，所以你要读懂Visibility这个环节，这也给我们的信息化提出了很大挑战。我们现在不是做营销系统的，更多的是做物流软件信息系统的，我们会对批次、型号、颜色、货款这些东西有特殊的代码来控制，所以你要数据的时候我们系统是可以提供的。但是从终端和销售端的数据也是非常重要的，我觉得我们企业内部现在对这方面的重视不够，应该回去把数据积累好。要么就是向后看几周再向前做预测，如果向后看这些周数据不准是没有办法向前看的。

  还有就是Predict，基于这个做出来的才是比较可信的，在这个基础之上才能做预测模型和优化。很多企业现在太相信Magic，就是我买一个ERP的需求预测做模型，只要把数据灌进去就会给我一个模型，我可以告诉你肯定是错的，因为你这三件事都没有做。上面的分析一定要保证是对的，这个时候我去买信息系统，买模型出来的东西才是对的，所以这个确实需要积累。目前国内这个方面的人才很少，最近我也跟很多企业做了这些方面的咨询，包括B2C咨询，他们现在主要是促销数据，促销太多了，没有办法分辨历史的需求是不是真正的需求。

  我再多说一点，不说服装企业，我们谈谈家电和其他企业，我们有一个概念叫做Denounce Shaking，我把下个月的需求提前到这个月，本来今天不想买电器，结果家电促销我们就买了，结果中国的大需求一下子就掉下来了。你自己的需求需要做Denounce Shaking，但是不是适应你自己，客户本来就要买你的东西，我不是Target我自己，而是Target竞争对手，这样才能让他们下次在你这儿买东西，但是我现在看到的更多的是提前，没有任何意义。

  王继祥：由于时间的关系，我们今天的互动不得不结束了。相信大家都有很多问题，其实我自己也有很多问题，但是由于时间关系没法继续去问了，希望在晚宴当中大家能够更多地交流。

  现在我们的经济在转型，经济速度在下降，经济态势也不太好，物流公司和电商都面临很多问题，在这种情况下我们应该怎么做?我知道服装企业在有些渠道和触角都在延伸，他们有些还在推设计师，通过和市场的结合做电商按需定制的模式。我知道乔布斯从来不做预测，小米什么想法他都不管，他就是很霸道地说“我的东西就是他们需要的，他们不需要也得需要”，这也是一种方式。我觉得整个世界是丰富多彩的，是多种多样的，是多极对立的，有快时尚也有慢时尚。所以希望大家在吃饭的时候互相串一串、多交流、多碰撞，这样大家会有更多的思路。谢谢大家!

  20日上午速记：

  分论坛之一：服装物流配送中心

  殷浩：我经历多个项目的亲身体验来说，我把根本目的和驱动价值归纳成三种类型。第一种根本的驱动价值可能是出于资本方面的诉求和目的。第二种方面可能是从企业整体运营或者企业整体角度把控的需求。第三个角度基于供应链物流业务发展的需求。我归纳成这三种根本诉求。这三种根本诉求不是孤立的，在企业不同时间对于这个项目的诉求，在这三种里面占了不同的成分不一样，有的时候可能是第三种诉求占的成份高，有的主要占在第一种诉求。它表现出来对于项目的把控和要求都是不一样的。在不同的时间，不同的阶段，整个企业里面的要求，或者说得直白一点，或者老板的要求，他的想法重点占在哪种上，对于项目发展的变化是完全不一样的。作为这个项目的负责人，你要时时刻刻关注整个企业的需求朝什么样的方向变化。如果说没有去时时刻刻的思考这一点，你会觉得无头苍蝇一样，每天在玻璃上面碰撞。到最后这个项目包括这个项目的负责人怎么死的都不知道。

  基于这样的诉求变化，我们再扩展一下。我们看到咨询规划方，系统集成方，软硬件供应方多种诉求的项目，大家的适合性都是不一样的。如果处于资本目的为主的诉求项目，我认为这样物流装备硬件供应方的参与合适性会更高一些。对于其他的软件供应方也好，系统集成方也好，我觉得如果是处于这样的资本目的的项目，可以保持有限的接触，进一步谨慎观察。如果是重心站在企业的整体战略形象方面的考虑，我觉得系统集成方和硬件供应方可以积极参与这些项目。如果说这个企业做项目最重要的目的是真正推动供应链物流发展，我觉得规划咨询方、系统集成方，软件供应方，硬件供应方，我们可以真正的作为一个优质的项目共同参与和打造。这是我经历了几个项目之后，我也是做了很多回的无头苍蝇，也撞了很多的透明玻璃，我觉得有点儿撞明白了，至少我现在还活着。我把活着一点小小的经验分享给大家。这不单对于项目的负责人，包括对于在座各位的朋友，我觉得对于大家有点儿小小的分享价值。

  坦率来说大家都很忙，我不知道大家缺什么，我最缺的就是睡觉。每天有很多的工作和项目，对于这些项目有一定的辨识度，对于大家资源的配置，管理方面应该会有很多的帮助。

  第二个要分享的是项目关键步骤的统筹控制。基于刚才的话题，在我们身边发生的项目例子也是很多的，具体项目的故事在公开场合就不和大家分享了。每个项目都会经历这样的变化，在不同的阶段和时间。作为企业的其他高层，比如说总经理也好，财务的负责人也好，它对于这个方面并不是特别的了解，因为他不是这个专业的。他可能从自己的角度考虑这些问题，包括财务的角度，资金的角度等等。我们作为一个项目负责人，要做的事情一个是影响，如何把整个思路聚拢、引导到整个项目的根本目的上来。第二、我们要学会辨识，如果我们有辨识度的话，我们要把定位和信息分享给我们的合作伙伴。我觉得如果说分享给大家，在坦诚交流的基础上，彼此之间的合作才会更顺畅和简单。

  刚才是谈到了根本的价值问题，接下来在我们项目过程当中还是要关注一个问题，整体的项目节奏和步骤应该是怎么做的，才是符合我们的方法论和逻辑，只有符合的话，在我经历的项目过程当中，才能相对来说做得比较顺畅。其实也根据自己的实践经验，简单的整理一下整个项目整体做的方法和步骤。和同行交流，也看过了很多项目，我很少能够看到作为一个项目负责的组织或者负责人，很少能够分享出来一个很完整，从项目开始到项目结束各个方面，各个步骤一步一步怎么做下来的完整方法。在整个项目过程当中，会发生很多比较混乱的状况，我以前碰到过这样的经历，经历很惨的。我记得节奏打乱的关系，到最后我们现场施工，物流的设备施工安装完毕了，建筑消防方面，总包方跑过来说我要做消防施压了。消防施压意味着消防管已经排布好了，上面有没有洞，接口有没有裂缝不知道，怎么样知道，他往里面打压力，打水。这个漏洞漏出来，我已经安装调试完毕的价值几千万的自动化物流精密设备就泡汤了。那个时候真的是很尴尬和被动。

  最后怎么解决呢?那个时候赶紧把上海周边只要是生产雨棚的，雨布有库存的企业全部扫一遍，组织了60位员工大家一起用缠绕膜，雨布把自动化设备布包起来。然后我们24小时轮班，所有员工的装备是很齐全的，一把扫把，一个脸盆，一个塑料水桶，随时防止水漏下来。消防的测试方，我坐阵那里做测试，有空气测试，做完了以后水压测试，公斤压力数分段往上打，最后好不容易把这个事情解决了。当初我做好了这样的准备，把脑袋别在裤腰带上，如果管子爆了，设备废了，我在现场剖腹以谢这个项目了。其实就是这个过程方法的不合适，没有注意到这个问题，会产生很多致命的问题在里面。

  这是根据很多项目的经验和同仁的交流分享给大家，也是集合了其他同行和朋友的经验，在经历大型现代化物流中心建设当中，我们参与各方之间的工作步骤和他们之间的逻辑关系。从整个项目开始到整个项目结束，我们要经历怎么样的步骤才是最合理和最合适的。千万不能乱，乱了这个项目的风险度就会大大提高。如果大家对于这份资料比较感兴趣，回去我会放在微博上面，大家可以进行下载分享。刚才谈到了我们要把握根本的价值问题，刚才也谈了我们要知道这个项目的总体方法，逻辑步骤的问题。和大家分享的第三点就是物流网络规划的指导价值。以前在历史上做这些项目的时候，可能不会谈到物流网络规划的问题。从最近两三年前开始，大家做项目的时候都在考虑做项目的时候从物流战略和物流网络的角度对于我所要建设的大型物流中心功能定位要有清晰的确定，这是很好的一件事情，是一个很大的认识上进步。在现在的很多项目过程当中，包括整个行业内物流战略的定位和网络规划方面的需求越来越多，大家都去思考这个问题。这个观点也被大家得到逐步的认识。我这边是根据经验和大家补充一点，正在处于快速发展期的企业未必要去进行物流战略和网络规划这样的项目规划。因为企业正在处于一个快速发展期，我觉得这时候如果做物流战略规划，从实际经验来看，有很多战略上的问题无法清晰的回答。有很多详细挖掘的信息无法提炼。我们中国有一句古话1岁可以看到8岁，我没有办法从1岁就可以看到你100岁。就像一个小孩子，我们也要逐步看它的成长过程。你从1岁的时候就给他做一个长期定位的规划，说不定他是林黛玉的体质，你一定要把她培养成王军霞，这是肯定失败的，大家都痛苦。这是大家认识到物流网络规划的重要性，我给大家补充的一点，正在处于快速发展期的企业，未必要进行这样的战略网络规划。只有你从企业的经营模式，企业发展战略在快速成长当中处于一个相对固定的阶段，我们再做布局和规划。

  谈到网络规划的问题，随便和大家做一个分享。我们所处的产品，我们所处的企业，我们的经营模式，如果说物流是在中间点，我们的生产供应是着手，销售市场是我们的右手，这边和大家做一个互动。认为在物流网络规划当中，像我们这样的产品和经营模式，在物流网络规划当中我们的中心应该是朝右手方面发展还是左手方面发展。如果认为靠右手方面的请大家举手。如果认为靠左手供应市场的请举手。很明显是右手的比例比左手高，更明显的是没有举手的比例更高。我比较认同朝右手方向看的观点。因为我们的产品和经营模式决定的。

  对于网络规划，像我们偏向于销售渠道为主的网络规划，它对于物流网络的形态也有很多种，一层网络的，两层网络的，三层网络的结构形态。曾经我做这个项目的过程当中，实际上很有意思，因为理论毕竟是理论，实践毕竟是实践，中国毕竟是中国。因为我一直有这样的观点，中国的物流归根到底还是由中国人解决。其实曾经做过这样的网络规划项目，我们结合中国的国情和物流的特点，我们有1.5G物流网络层级架构出来。不管你多少级，关键是要有一个合适性，因为昨天有一位嘉宾谈到了3H，当中就有一个合适性的问题。

  对于物流网络的模式，在实践的过程当中还是有这样的体会，合适性很重要，我们并不一定要追求模式是多少。从理论来讲我有多少现金流。随着企业经营模式的变化，你要不断的调整。在我们同行的企业，有一个企业两年前做了重大供应链模式的调整，但是它的物流网络的规划模式没有跟着改变，造成了很多的问题。这个问题对于企业来说有点儿致命性的影响。我们不一定去追求它的理论先进性，我们可以退一步，企业经营模式发生变化，一退步到两层也是可以，关键是围绕两个字“合适”。昨天谈到了物流网络更多把库存集中在总仓进行合理的管控。如果像我们快速的服装企业，我们的网络偏向于销售市场，加快速度保障供应的话，我们的网络会呈现分散性。但是他同我们的库存控制是违背的，对于库存的控制我们希望能够集中。所以分散的物理结构和希望得到集中控制的库存问题是一个矛盾的。如何处理得好，就需要看我们的技巧和能力。

  在我个人的观点当中，我设想这样的矛盾关系如何解决，我们如何处理得最佳，这是一个很复杂的命题。我只是说能够更简单直白的分享一下我的设想。其实物流来自于战争，如果用战争做比较的话，我们的HTC就是一个陆地上的大型空军基地。我们的库存是什么?我们的库存就是我们的战斗机。对于我们分散在全球的航空母舰来说，既要保持合适战斗机的数量保证我的打击力量，可以迅速的解决在这个地区发生的争端问题。同时，我要在总部的空军基地和各个航空母舰之间，把各个不同的战斗机的机种最做合适的调配。这是我个人的理解和想法。

  另外，顺便交流一下昨天提到的库存问题谈个人的一点看法。库存的问题，也要感谢媒体从去年年底开始对于库存问题曝光率比较多，大家对于库存的问题比较关注。我这里补充两句话，在热门话题产生之前，我们这个行业没有库存问题吗?我想应该是有的，只是我们现在更加关注它。我觉得有一些略带紧张的情绪是没有必要的。第二、对于我们这样的服装企业来说，我们一直追求着零库存，合适的库存，在所有的情况下都是适合的吗?那也不一定。在我们快速的发展和大力市场拓展的时候，我们还是要有库存储备的。任何的事物，我觉得都是要从一个合适性的角度看待这个问题。

  下面和大家分享一下建筑消防规范关键点必须解决的问题。这是大家做项目经常遇到的瓶颈问题。第一、土地建设指标的最优化和早期沟通。我们做这个项目的基础肯定是土地。经历过这些项目的都知道，我们通常整个过程浓缩到两个照片，一个照片是一片荒芜。第二个照片是一个很漂亮的物流中心，一种工业美感的照片在那里。对于土地大家比较忽视，或者认为这是总经理的事情，财务总监的事情。你作为项目的负责人要时刻关注这个问题，它对于我的设计，后面规划总体基础是很重要的。过程当中各个地方政府对于土地的指标控制方向不一样，比如我最近去了内地，内地政府对于土地指标的考虑是希望你多拿地。多拿地的目的希望引进多投资。对于政府来说，土地是一种投资招商重要筹码。他要考察一个是你的投资额，这是他的政绩，第二就是你的纳税额，这是他的业绩。很多指标我们只要关注两个，一个是土地容积率。第二个是建设的密度或者我们叫做覆盖率。容积率是什么?希望你往空中走，越高越好。密度取决于你在平面可以铺开的面积大小。在内地 一个是希望你多拿地，可以多投资。第二，他对于密度的要求规范放得比较宽，对于容积率的要求放得比较低，意味着他希望你在平面上可以多造，造的高低多少无所谓，只要你能够多投资。在沿海地区就是反过来的，因为大家知道沿海地区的土地物以希为贵，很多规范的要求很高。他们对于建筑的密度，也就是覆盖率的控制率比较高，他希望你在整个园区里面控制建设平面规模，他对于容积率的要求比较高，希望你往上走，这是土地的集约利用。

  对于我们大型物流中心的建设，目前对于这个方面缺乏定义，对于民用住宅、商业住宅和工业厂房有明确的规定。我经历过很多次的交流，对于这个方面没有一个明确的规定。如果大家做项目的话，是希望在这个项目一开始的时候就要去关注这个问题，同政府沟通。现在我经手的一个项目，政府开始下指标数据，密度是35%-45%，100亩地里面，我能够建的物流中心建筑体，我营运空间的平面100亩当中35-45亩，这对于我们来说很不经济，对于物流中心的设计，我们要“正大光明”。对于的原则也是不利的。从很早就开始接入，和相关方面沟通，我们取得了巨大的突破，密度的指标允许我们放到60%-65%。这个问题在后面等到指标招拍挂的方式确定再想改就来不及了，这个事情和结婚不一样，它不会离婚的，所以你在谈朋友的时候就要谈好，一定要关注这个问题。第二是单体建筑的大小、尺寸。我们希望单体建筑的长220米左右，宽210米的标准，或者是更大的标准保证单体建筑最大化。这个标准不是全国标准，而是上海的标准，上海在现行可以做的，但是在文本上面没有的，不会对你承诺的，这是一个参照标准。在上海以外其他的省市也达不到这个标准。

  第二、我们的诉求是希望单个防火分区必须做到6000平方米或以上面积。大家可以把“或以上面积”忽略掉，这是我个人美好的愿望。另外我们希望拣选区域按照车间标准单个消防防火分区面积达到8000平方。另外我们希望存储中心的高度能够达到12米以上，多层拣选车间的高度可以达到24米。另外我们不希望安装货架间喷淋。从历史实践项目可参照来说，我们有一种折中方案，通过安装快速反映早期喷头和自动报警联动的方式，我们希望用这种方法代替安装货架间喷头。上述这些东西，都是项目开始成立时不要等，等想到解决消防问题再谈这个问题就来不及了。希望你们从项目成立一开始就要去同政府部门沟通这些问题，包括咨询规划方也好，系统设备供应方也好都帮不了你，需要你自己做这些事情，你需要找到的帮手是谁，消防配套咨询企业，他们可以帮助你解决这些问题。关键是你自己也要处理。而且处理起来延续的时间很长的，不是能够一两周解决的，而是来回很长时间。从项目成立开始就要想到这些问题，哪怕规划图纸没有也没有关系，你必须要做这些事情。

  这边和大家分享一个好消息，刚才我说到的几点问题，包括我现在和以前经历的项目都是和相关部门来来回回，光喝酒都喝得吐了好几回。但是现在告诉大家一个好消息，对于这些方面的问题，我们建筑消防防火规范还是实行2006年的版本，除了上海以外。对于我们这些项目来说，根本就没有任何的适用条款，我们都被套在里面，所以要做很多的前期工作。现在消防建筑防火规范有2010版的讨论稿，没有正式颁布。我们现在做的很多项目，沟通这些问题，协调这些问题，在相关政府部门的内部有一个没有文件的不成文规定，就是说你可以去参照2010年这个版本的讨论稿，它在实际操作会接受你的。因为在2010版的规范里面，对于这些很多问题，相对来说是一个进步，比如单体面积可以放到24000，建了喷淋的单独防火分区可以放到6500。最终告诉大家一个好消息，从相关政府部门内部听到的意见，从明年1月1号，2010年的规范正式颁布和实行。

  刚才谈到了建筑防火规范方面的限制问题。另外和大家分享同基建团队协调合作的问题。不知道在座有多少作为企业方的负责人运营这些项目。在这些项目过程当中，同基建团队的协调是非常重要的。我每次遇到的基建团队每次都是第一次做这个项目，作为基建方是一个专业性的团队，他对于这个项目的性质不是很了解，他会站在自己的经验考虑，甚至他认为很简单，我把房子做好了交给你，你愿意怎么做就怎么做。所以每次和基建从零开始磨合，不断在矛盾当中成长。所以同基建团队的沟通，大家做这些项目要有一个心理准备。作为建筑行业，有一些东西我们没有必要去关注它，说白了这里面的水还是很深的，我们没有必要关注。我们要做的事是做关键节点把握住我们所需要的东西。从建筑方面，我总结归纳下来三句话。一个是争取所有的抗日力量团结抗日，我们只要把这个项目能够做好。第二、基建工作的专业特点和根据它的行业特点，我们跟他的沟通交流需要更灵活，我们要关注于关键点，有些细节的东西未必需要计较。第三、全场紧逼。建筑受到天气的影响，人为因素的影响，如果你给他一个比较宽松的项目时间，他就不知道跑到哪里去了。对于类似的项目有一个不是很精确的判断，可能50%的项目延迟都是因为建筑的因素造成的。这50%里面又有50%因为基建延迟的时间在半年左右又占到了50%，所以这个还是很重要的，对于整个建筑时间的把控。

  另外和建筑的配合方怎么选择，我们从原则上选择这些合作伙伴，有一些小小的经验和大家分享。比如建筑设计院，我们觉得选择建筑设计院最关键的是要把握好三点。第一、是否有同类项目经验的将会是完全不同的设计结果。如果他有这样的项目经验，我觉得价格贵一点是有道理的。我以前做项目，建筑设计院肯定这些项目都是甲级的，都是全国有名的。但是他没做过，我一周五天有两天在建筑设计院跟他讲怎么做。最后做出来的结果满意吗?我还是不满意。但是我相信以前合作的建筑院在以后的项目当中会做得更好，但是当初的项目有很多的瑕疵，只能作为一种遗憾的美留在回忆当中。

  第二、配合性比名气更重要。实际上有很多的大型项目，也有很有名的建筑设计院。我现在在项目当中和建筑设计院的配合，我感谢现在的建筑设计院。包括像我的性格比较要求完美，对于哪怕一栋楼立面效果、线条、功能布局我都会关注。建筑设计院随时都会和你探讨，给你最好的方案，从来没有抱怨，一直紧跟着你的需求做。能够有这样的建筑设计院合作是一种幸福，无论他是否有名气。

  第三、具备消防审核协调经验。

  我们如何选择总包方，要把握的原则。第一、是否有同类项目经验的，最后做出来是完全不一样的结果。第二、必须要掌握总包现场施工的计划直接决策权利。第三、配置自己的复合专业人员进驻现场。在我们目前团队里面，我希望吸纳不同的人才，比如说我有一个下属是土木工程专业的，我有的下属是机械工程专业的。关键是我们自己也要有这样的能力。坦率来说，我可以不懂，但是我至少不能被蒙了。

  另外我们如何选择监理方。第一、是否有同类项目经验将会是完全不同的结果。第二、必须同总包方为非同省单位。如果大家选择监理方，这个原则很重要，监理方和总包最好不要同省，如果是同省最好调研一下，他们有没有曾经吵架。

  刚才和大家分享的和物流技术方面的主题没有太大的相关性。这是我个人经历了几个项目之后，做了很多回无头苍蝇总结的小小经验，可能就是那么几个点。我可以说这几个点，有一个小小的疏忽，对于你的项目来说是致命的。作为你的项目负责人，对于这方面的控制把握绝对是要高度的放在心里，时刻的关注。可能会决定了你这个项目和自己本身的生死存亡。

  我们回到物流建设技术本身的问题。看了很多项目，可能对于物流的技术装备比较关注。在物流信息系统方面的投入和关注度我认为是不够的。我觉得作为项目快速反映的物流营运要求，我们内部的操作流程的要求第一是复杂，第二是柔性，第三是多种模式并存。对于这么高的要求，我们平常营运管理控制需要我们的信息系统实现，它是大脑，它是神经。希望以后有类似的项目过程当中，我们对于信息系统的投入比例一定要去提高。我可以和大家分享，我这边有过测算，不一定完全准确。在整个项目过程当中，各大类的预算投资比例。通常在我们这里，普通的物流装备，我们就看自动化的物流设备，它通常占到15%左右的投资。我们看物流信息系统，通常也就是在5%、6%。你想花超过5%、6%更多的钱投入你的信息系统，可以吗?可以的。但是我觉得你的想法是好的，不过没有这么大的投资空间。我们目前需要的配置系统差不多达到这样的比例已经OK了，更豪华的东西没有了。在整个投资比例可以看到，我对于一个比较完善版本的信息系统投资也就是占到5%、6%左右。对于这方面的投资你必须用好它，重视它。在整个领域，我觉得流程设计和系统实现是整个物流建设项目的灵魂。通常我管理这个项目的时候有自己的小小经验，可能会有咨询方做规划，在实施过程当中我会把它放一个空档期，这个空档期是什么?我会要求自己的专业技术人员，我们自己管理团队的人员全部静下心，按照规划，按照我们自己的需求，按照我们现在的操作细节管理要求和流程，我们要去自己抠细节，不断问自己，这是我想要的。如果你自己不明白自己要什么，没有什么人可以帮助你。在设计规划和现场设施当中，无论是怎么样的物流装备也好，信息系统也好，规划咨询也好，他们当中衔接是有一个空隙的。这个空隙谁来补?就要靠这个项目投资方，企业自己的人员补，这样使规划设计到现场实施更近一步。补位在什么地方?最关键是梳理流程的设计和流程的系统实现细节问题，它才是整个项目真正的灵魂。

  最后说一点和整个会议主题搭边的，自动化物流设施的合理应用。这边我不多说了，接下来很多专家都会讨论到这个问题。我觉得基于我们产品和行业的要求，对于自动化物流设备的应用要把握几个关键点。第一、它是不是具有一定的柔性，一旦自动化设备的应用对于整个流程会产生很大的刚性。什么叫刚性?它的整个设计每小时产出能力是一万，它就是一万，让它再增长很难。但是对于我们的服装行业来说需要很大的柔性在里面。大家知道每年四月和九月是我们的业务高峰期，对于业务订单的需求和对于物流日均产出能力的要求都是四五倍这样的要求。我们关注的问题是应用自动化设备对于系统流程产生刚性的同时，我们要做好很多柔性流程设计。第二、它是安全性的产品，我不希望因为一些资源的中断和损害导致自动化停止维修的状态下，整个物流中心的营运得到中断，哪怕10分钟都不允许。

  归纳到底，我们自动化技术装备能够给我们带来效率上的提升，产能上的提升，我们要去用。就像飞机大炮，我们要你学会用。但是我们传统操作的流程和方法不能丢掉，大刀长矛要继续用下去。结合自动化设备的应用，我归纳下来一句话，我们飞机大炮要有，大刀长矛也要有。我希望整个服装企业的物流中心希望是充满柔性的。我曾经说过一句话，最好它一切都是可移动的，最好我的房子下面可以长脚，什么时候可以快速解决哪个方面的问题，自己能够跑到那边去就可以帮助我解决问题。

  对于整个技术配置，我觉得它不应该是机械化的部队，而应该像类似于美国三角洲突击队的特种兵部队。信息系统控制能力强大，单兵作战能力强大，一切都是可移动的，一切都是柔性。它所配备的标准作战武器虽然小，但是威力强。同时匕首是永远不离身的。在这样的基调下考虑应用自动化的设备。

  今天和大家的分享就到这里。可能说了很多和物流技术方面无关的东西，但是我觉得分享给大家的都是重要的问题点。刚才说到的整个项目过程逻辑表，大家可以到我的微博下载，希望给大家的工作带来帮助和启迪价值。最后向大家表示感谢!

  主持人：刚才我们听到了殷总非常精彩的演讲，殷总沉稳干练。刚才一边听一边想，我做项目的时候，有物流园区开发的项目，我会请殷总，而且殷动讲的都是武林秘籍。比如说2010版的建筑消防管理规范的讨论稿，你可以去协调。比如你到设计院，一定要找到能够帮助你去协调消防部门的。比如说总包方和监理方一定要不在一个省份。如果殷总不讲这些，我们可能做完了项目才会发现有更好的改进办法。所以殷总讲的这些都是真知卓见，我也会保留。

  最近三四年以来，很多企业都在做现代化的仓库。去年和我们分享森马的张总，今年4月份李宁公司荆门配送中心启用，两万平米的仓库，其中一个已经做完了，9月份第二个投入运营。我们有很多国际上优秀的企业还不知道，将要给我们提供演讲的是来自奥地利TGW的Erich Schlenkrich，他是很资深的咨询顾问，去年我曾经和当时TGW的奥地利顾问沟通过，我觉得它是一个很棒的公司。我们有请TGW资深顾问Erich Schlenkrich给我们做一个分享。

  Erich Schlenkrich：首先非常欢迎大家参加本次供应链与物流的技术研讨会。我们是来自于奥地利的物流集成总包商，我们为不同的行业提供了很多的物流解决方案。我们可以为客户提供定制化的最佳解决方案。我们为客户提供了定制的解决方案，是为客户不同的需求定制的。但是这种定制的解决方案是基于标准化的模块，这是我们提供的系统两个特点。我们已经完成的有5000多个项目和系统，在这方面做了很长的时间，并且我们为物流设施提供终身的维修服务。因为我们是欧洲的公司，大多数的业务还是在欧洲，在南美和北美也有业务，我们在中国也开始了努力发展。我们想和大家分享优化流程的经验，等会儿会说一下细节方面，如何能够帮助流程进一步的优化，以及个性化定制解决方案，如何做到快速精准和节能。我们要解决的问题是随着客户业务量逐渐增长的同时，我们的物流量不断增长，在这样的情况下如何对于风险和成本进行控制。在公司业务和收入增长的同时，一般情况下它的风险也是与日俱增的。我觉得它在风险的控制有四方面的表现。机构来讲，如果没有很完善的管理，整个公司层面上会有一定的问题。第二、随着员工数量的增加和人力成本的提高也会有所增长。关于出错这边，如果前两部分有不断的累积会出错，对于公司的声誉造成影响。最后就是安全性，对于客户细分的要求如果没有能够做到会出一些安全性的问题。我们觉得这样的过程通过引进自动化可以确保增长是非常稳定的，能够保证这样的流程也是比较稳定的，我们希望通过用户用我们的系统的经验和感觉分享一下，用客户的评论和观点了解一下我们公司。

  我们这边谈到的定制化的解决方案，客户的需求是千变万化的，而且每个客户的单体案例都是唯一的。对于每个唯一性的案例，我们如何能够提供个性化的解决方案。我们觉得这些基本要素去解决个性的解决方案有三点。第一基于长期累积的经验，深入了解服装行业运行规则，你才能设计出一个比较好的解决方案。第二、基于一些个性化的需求，了解了客户需求以后如何提供一个个性化的设计。第三是由于平时长期的积累，有一个技术方面的经验，能够如何系统的帮助客户解决问题。

  这边和大家分享第二个客户的评论，来自美国的一个服装公司的副总说，由于我们公司为他提供个性化的服务当中深入的参与公司的设计，并且将我们长期的创意理念和专业的知识融入进去，使他的发展看到了更加无限的前景和可能。我们这一页讲到了个性化投资的等级，每个公司有自己内部的管理系统，也会上一些不同的物流体系，这都是和您公司项目投入和产出比有关，你投入新的系统需要产出多少，是否匹配。我们这边有很多选择，从最基本的第一层级到上面可以无限往上延伸，这是根据您公司自己的需求，我们这边有个性化的配置。

  这边一页分享一下怎么操作，这是相对来说比较概要的操作，从收货到操作，到订单完成到派发。订单完成以后就是分拣，我们后面的图也会根据变化，说到高效的拣区，由于引进自动化，通过自动化的方式进行高效的分拣。另外我们看到后面的图有变化，就是自动化的托盘仓库。由于您引进自动化的托盘仓库，可以大大减小仓库的占地面积，为客户减少土地问题。第二，它可以实行自动化的补货，这是自动化托盘仓库的另外一个特征。第三个自动化纸箱仓库，你可以将一些不需要用到的托盘，少托盘或者无托盘，使得纸箱的利用大家极致。在这个环节我们要增加纸箱的利用率，使它能够达到最大化。最后讲到了动态的拣取，根据客户的要求不同，我们这边动态是总的名词，是由于客户要求的速度特别快，或者也是有一个多样性在里面，第一个就是它的高性能，不管指速度还是选择或者配置是比较高性能的。另外拣取是有一个顺序的，如何根据客户的需求进行排序，当中也是可以调试的。美国GAP公司的副总凯文说了一句话，美国公司上系统的时候都会算投资回报率，要达到怎样的标准再选怎样的系统。凯文说两年之内获得了投资回报。

  我们讲案例之前还是要明白和了解客户的目标与需求，第一个就是对于现有的物流体系，客户如果有现有物流体系，是否需要重建。第二是否需要扩建，因为它有更加高的目标和量。第二就是他在德国北部建了一个主要的配送中心。这个客户等于在新的目的地转移员工，转移115个人，等于是员工的重新安置分配，这样可以达到比较高效，就是这边提到的人员重置的高效最大化。客户给我们的主要目标，他希望能够提升配送服务质量，这是比较基本的目标。第二、应对未来的增长和扩建，怎么应对快增长。第三、需要通过引进自动化的设备和系统，能够使关键的操作地方更加优化的表现。第四、需要去避免一些多余的重装，重装以后带来的人工和时间的浪费。第五就是利用率，需要达到两班制，98%的利用率。最后装载的载体就是纸箱，这是我们TGW的长项。这是客户的主要目标，大家一会儿可以看看我们的解决方案。在我们看具体解决方案之前小结一下关键数据。大家看到这个图片是我们做的3D图，运营的时间开始于09年的8月份。这边仓库的运能基本要求21万个纸箱和4000多个托盘。对于纸箱的传输系统的要求达到每小时1800包的情况。根据它的目标，我们做了一些测算，这是我们对于纸箱和托盘的测算，这边纸箱最大长宽高可以看到一个数据，第一排是最大的长宽高的数据，第二排是最小的长宽高。最大是要25公斤的重量。托盘长宽高的面积和体积也是在那边，最大的重量是700千克。这边也是我们的客户H&M，是德国H&M物流负责人。我们参与他整个配送的设计，在这样的过程当中和客户一起讨论。当他在使用新的配送系统以后，我们提供了自动化的纸箱仓库系统和物料处理系统，是非常符合他的要求，所以他愉快的和我们进行合作。

  这边是H&M的要求，它需要合并现有两个仓库。第二、他需要向500多家店面供货，怎么样做物流配送体系。第三、他每天的要求是35万的订单行，每年对于纸箱的处理是3-4万个。仓库的吞吐量每小时达到1200-3000个纸箱的吞吐量，他也需要最小化的占地面积，可以节省土地。这个客户前面用地比较小，基本上速度也是很快的情况下，我们的方案是用到高密度的，第一个是自动化的收货。第二、整个30万的纸箱仓库需要18个巷道，每个巷道用两台Mustang堆垛机。另外有双深仓库，单深巷道。完全自动化地向各拣选区补货。连接拣选和发货。

  另外一个例子是多品牌的家族企业，他需要每天达到5万纸箱，每年需要1000万纸箱的吞吐量，98%以上都是需要无托盘收货，每年达到1000万纸箱和每天5万纸箱的吞吐量。另外一个要求是纸箱的大小有不同的要求，最大的可能是1200×800，最小是150×150，纸箱的多变性也是要求之一。这样的仓储是需要50万纸箱吞吐运能，同时拣取也是一个非常灵活多变的。其中一个目标是要在高密度，高拣取的高效运能下如何满足高度的要求。另外也要符合人体的工效学，如何使得参与的雇员更加灵活高效的拣取。我们这边可以举个例子反映一下，这边所说的符合人体工效学是指什么。我们可以看看背景图片也是配套的，有一个工人在这边，他这边在操作。我们前面看到图上的工人，我们这边设计的时候把人的高度考虑进去，因为工人不是高度都一样长的，有高的，有相对来讲不那么高的，在这样的方面我们介绍一下怎么根据人体的高度进行调节。我们这边可以看到工作台，每个员工有一个芯片的卡，在旁边一插，电脑就有显示他的信息和高度，工作台会自动进行调节。这样工人操作的时候就更加方便，这就体现了工效学，不会浪费多余的动作和时间，因为工作台已经根据他的身高进行具体的调节。我们在这样的解决方案当中，85%都是全自动化处理的，这是属于比较高的系统。第二、我们提到的是40%单纸箱的越轨处理。H&M门店比较多，单纸箱的越轨处理可以做到无库存，500个店直接进行派送，这是非常高效的体现。这一张可以和大家分享一下做过比较成功的客户都是服装行业的，我们每天能够存放500个纸箱，运送2500万件的服装。

  我们希望通过自己的努力，可以帮助服装行业的客户推动店面物流服务，能够使消费者满意。感谢大家刚刚听我们讲了那么久，这边想和大家分享一个案例，这是总体的全过程，从收货到拣取，分拣，到发货的整个流程可以看一下。

  谢谢大家!

  (茶歇)

  主持人：下一位演讲的嘉宾是物流界的青年才俊秦叙斌部长。他来自北起院，北起院是我们国内自动化仓库的重镇，有很多著名的案例，而且北起院一般只接大项目，大项目也接不过来。下面有请秦部长给我们分享北起院物流技术建设过程当中注意的几个问题。

  秦叙斌：很高兴今天有这么一个机会和各位在座专家业者共享经验。第一部分把企业做一个简单介绍。刚才主持人说我们只做大项目，其实还是有点儿偏差，北起院做大的项目，小的项目，定位叫做物流设备系统集成商和核心物流设备的供应商。从我们企业的名字初步一看叫做起重运输机械研究院，好像和物流关系不大。实际上国家的学科分类，把物流仓储机械归到起重运输机械这个学科下面，所以我们从院里从事这个行业也是名正言顺的。

  我们院是一个比较早的企业，成立了50多年，原来都是事业单位，99年改制成科技型企业，现在正在做股份制改造。我们的上级公司是中国工业机械集团公司，我们在座很多朋友可能不是特别了解。这个集团公司归国资委，是原来机械部的直属公司，2011年年产值900亿，也是全球50强，2010年是435名，前几年我看了世界500强的排名，我们集团是300多亿美元，是367名。我们院里面大概10个亿左右的规模，主要技术人员500多人。从业务板块里面有三大板块，第一就是设备工程总承包。因为我们院里面原来是事业单位，业务比较多，也比较杂，我这里做了一个分类。第一个板块是物流设备总承包这块，是我们主要的板块，其中包括我们的物流仓储成套设备，我们关注的自动化仓库和物流中心。第二个就是经常在名山大川做的索道。第二个板块就是三个国家级检测中心，我们行业里面一些强制产品发准入证和新产品的实验，在行业里面比较著名的三个检测中心。其他就是技术服务，像一些标准、协会和一些学会，包括一些杂志社。从物流这块我们是1973年国内第一座自动化仓库，在国内都知道的。我们在自动化物流配送中心的建设当中做了不少项目。

  可能在座朋友关心我们北起院究竟干什么，我们可以共享一下。就是提供物流设备系统，物流设备是一种非标设备，组成比较复杂，门类比较多，要把它形成一个系统，所以它是系统集成服务。这里面包括总体方案的规划，或者前期找的咨询商，咨询商的基础上对于方案进行优化，这是规划当中的一种。另外就是和土建单位的配合，包括核心设备的设计制造和供货。我们院里面提供堆垛机、托盘输送系统、箱输送系统、高速分拣机，WCS、WMS。

  我们整个院里面在物流行业里面有将近40年的历史，各行各业都有比较自豪的业绩，包括机械、电子、部队、医药、工业、商业、物流、纺织、家电、印钞、胶片这些行业。最近几年在快速消费品里面的行业，比如白酒等做了很多的案例，这些案例都是有自动码垛的。在服装行业里面，我们得益于用户的充分信任，我们也是很自豪，做了国内最多的物流案例，服装行业里面，从06年的雅戈尔到07、08年的森马，浙江报喜鸟，李宁等。这是06年国内服装行业第一家吃螃蟹的雅戈尔服饰，他主要做男装。他本来有一个吊挂西服，要用悬挂线，后来总体原因装在箱子里面，一个箱子放20套西服。当然雅戈尔的西服销量也是全国名列前茅的，这里面存在大量的衬衫。所以自动化仓库作为存储区，这个边上有两层楼的，专门做一些拆分拣选，就是衬衫、夹克和服饰的配件，最后通过输送线在下面高速分拣。因为当时的地势条件限制，它是一个T型的建筑物。这个项目推动国内服装行业物流发展起到了相当大的示范作用，也是获得了中国机械科技进步一等奖。这是我们今天下午要看的森马上海，当时他们项目是定位全国的，直配每一家门店的，而不是走代理商，是配送到全国3000多家门店。它整个拆零和拣选考虑比较重，比重比较大。我们知道森马加工都是待工，这块做了很大的存储。这栋号是拣选楼，单层9600平米，是两层的，层高8米。二层作为新品铺货以后第二轮补货，是11232个拣选点。中间都有传送线连接。这部分和这部分都是播种式拆分拣选，主要的功能和定位是新品铺货。这是复核包装，自动分选，这是发货区。这个项目在业界还是有比较大的影响。

  下边是前面介绍过的李宁荆门项目。这个项目也是同样做了物流设备的集成总包。这个方向是380多米长，这个方向是150多米宽，占地5万平米，中间有一个消防通道，这也是涉及到的消防。这个项目从今年年初已经投入使用了，用了几个月的时间。这里没有立体仓库，这边是转仓区，这边是存储+拣选区，这边是存储拣选区，这是第三方物流的。中间都有传送线实现各个区域的连接和传送包括信息传递。这个项目应该说在业界比较有名的。

  下面是今年3月份投入使用的巴拉巴拉，单层一万平米，五层楼，整个建筑面积5万平米。它的功能划分是三层、四层、五层是主要的存储区，平面没有任何的设备。在这边传送线从五楼、四楼、三楼采用螺旋的输送线往楼下传送，也可以整箱出库，也可以补货。一楼是收货区、发货区，这是转仓区，这是复核包装，中间有热塑膜和高速分拣机。这个项目投入了几个月的时间，并且没有自动化立体仓库的。

  这是正在建设当中的另外一个可以算是服装大行业里面的女士纹胸爱慕。这个项目里面就有立体仓库了，这边是四层楼的拣选，每一层楼是一个品牌，因为他有爱慕，爱美丽，爱慕男装等，这块有电商。在这个区每一层实现拆分拣选，最后在一楼实现发货。包括还有我们已经上线运行的报喜鸟等。因为有这个企业介绍，为我们后面技术做一个铺垫。

  第二个部分是服装行业采用的物流技术和装备。这两天用不同的视角和角度听得比较多了。我从另外一个角度给大家梳理一下关于一些存储技术和装备技术的应用。当然这些技术在我们的项目或者正在筹建的项目不一定用得到，我们了解和借鉴一下，在不同的技术和装备里面适用的场合和环境，并且有一些什么样的优势和不足的地方。

  首先看看存储技术。他有两类。一种是以托盘形式作为存储。另外就是箱式的方式作为存储。首先看看托盘形式，托盘形式分几大类。第一大类就是自动化立体仓库，自动化立体仓库在国内发展比较快的，我觉得殷总介绍的很好，它在我们土地面积有限的情况下，而且我要存储很多的服装情况下采用自动化立体仓库比较合适的。而且自动化立体仓库的效率和我们其他的叉车方式有一定的优势，这种在很多存储量比较大的场合还是比较实用的。当然投资可能高一点，但是要算上土地的价值来讲，其实两差异不会有太大。如果在合适的条件下采用自动化立体仓库也是一个比较不错的选择，特别是未来人工成本费越来越高的情况下，它可以节省叉车司机或者其他的边界因素，从未来的发展趋势下采用这种方式是不错的选择。

  接下来就是我们这种比较常见的横梁式叉车货架，这在服装企业和其他行业仓库里面比较多见的。接下来还有双伸货架，这里选的照片不是双排的，双排相当于后面没有通道，是四排连在一起的。这在特定的条件下比较合适，单个品种，量比较大的情况下采用这种也是一个选择，比较现在也有双伸叉车实现进出库。在一定的面积限制条件下，并且存量没有达到自动化立体仓库的高度下选用这种方式也是不错的。

  接下来就是一种压入式货架，在集中存放和周转时间比较快的采用这种方式。货架厂家在一些行业里面用的比较多。在我们一些服装行业里面也探讨过这个方案，后来因为种种原因没有应用。

  接下来就是通廊式货架，它要达到非常大的数量，在快速消费品行业是比较合适的。现在还发展到穿梭小车，叉车不进入到货架通道，采用小车到通道里面作业的方式。

  另外就是平面堆放，这种方式在很多物流里面或者小的物流里面比较常见。

  还有很多种的形式，这里面就没有展开说了。接下来就是整箱或者整件的形式存储。包括搁板式货架、流利式货架。还有一种就是自动化立体仓库，刚才TGW介绍了采用AS/RS实现。这是在阿迪达斯洛杉矶的项目应用到，国内还没有。平面堆放也都有采用，但是相对比例没有前边搁板式货架和流利式货架这么多。

  搁板式货架延伸到有限面积情况下实现很多SPU的存储情况下发展成为阁楼式货架，做成两楼、三楼，采用平台和搁板式货架的结合，在很多物流配送中心是比较常见的装备。这是存储技术。

  接下来我们可以看看拣选技术。存储技术和拣选技术，因为昨天有很多专家讲过了关于分类，比如ABC分类或者新品的分类。我没有把它和数据进行对照，因为前面专家讲的非常全了。对于配送中心来讲，存储技术和拣选技术两之间的有效结合是一个非常关键的问题。这里面要优化的好或者设计的好，对于提高物流配送中心的效率是至关重要的作用。这里面对于拣选技术和前面的存储技术可以把它有效的结合起来介绍。第一个就是我们的整箱拣选。整箱拣选第一种选择可以在自动化立体仓库里面，刚才我前面案例说到了森马的立体库二楼，作为整托盘存到自动化立体仓库。这种技术在配送中心，不光是服装，像医药、纺织品和其他行业也是一种比较常用的技术，如果有立体仓库的话。

  接下来就是以正箱作为存储，堆垛机作为搬运对象，它就不存在拣选了，拣选是靠设备完成的，相对于整箱出库了。前面立体仓库的整箱拣选是需要人工完成，这种是靠设备完成。

  还有就是叉车货架整箱拣选，它有两种方式。一种方式是整托盘存到货架上，拣选的时候地面作为一种拣选点，上面作为存储点，人工把箱子往外拉，不用叉车实现。这种方式是比较常用的。另外一种现在也有用，比较用的还算是可以的，就是底下做搁板式货架或者流利式货架，上面做整托盘的存储。这个照片是在李宁的荆门项目里面，在别的行业也有采用这种方式，就是流利式货架或者搁板式货架，把流利式货架或者搁板式货架和叉车的横梁货架做了有效的结合，目的是提高拣选点。因为在SKU比较多的情况下采用这种方式也是不错的选择。接下来就是搁板式货架的整箱拣选，还有流利式货架也作为整箱拣选的方式。

  下面就是拆零拣选，我们大类划分成摘果式拆零拣选和播种式拆零拣选。接下来就是纸箱输送技术，纸箱输送技术严格来讲是属于一种装备了，现在也可以说为一种技术实现。这里面有具体的滚动输送线，皮带输送线。接下来就是垂直输送，有提升机，还有斜坡皮带机。这种对于实现楼层之间的传送有着独到的意义。还有就是分流合流技术，这里面分流或者实现合流，从主线往外分，在每小时1000箱、2000箱或者3000箱，5000箱有不同的实现手段。

  接下来就是角度合流的技术或者角度分流的技术，特定的条件下不能实现90度，只能实现30度或者60度。还有就是周转箱输送，这和我们刚才所说的箱输送大同小异，这里面没有展开说了。接下来对于拣选技术里面还有后面必须要用到的复核包装，对于配送中心也是不可少的。这里是人工清点，扫描每件衣服的条码。

  这是我们存储、拣选，接下来就是信息技术。信息技术有这么一些，WMS、WCS、电子标签、条码、RFID，昨天专家讲的语音拣选。这一块要引起重视，因为主要原因是我们配送中心的每天订单数量和订单行数很多，这一块相对来说难度比较大，一些信息的传递是不是有效的通畅及时的反馈，靠各种软件和硬件作为支撑。昨天专家讲过了，这里不过多的重复了。

  接下来就是新物流技术，应该说是最近几年出现的，前些年国内没有出现过的，特别是服装行业里面。我这里给各位共享一下，特别是准备筹建的。原来我们周转箱和纸箱在做自动化物流配送中心的前半程要严格分开的，周转箱的大小尺寸一样，纸箱因为大小尺寸不一样，在服装行业里面稍微好一点，但是箱子的大小也是不可能完全一样的。当然森马就完全一样，对于设备的难度小一些，但是其他的报喜鸟，大的有一米长，八百宽这种，小的只有三四百，对于输送设备就是一种挑战。我们现在在一些合适的条件下，把箱输送和纸箱、周转箱两种输送线结合在一起，它的适合场合是输送量不大的情况下，我们的每小时输送的需求不大的情况下可以，如果每小时输送达到1500-3000就不合适了。纸箱输送那么高再加上周转箱输送肯定不行了。一定条件下采用这种方式是从节能和投资的角度来讲是比较合适的。在我们有些服装企业，因为每年的发货量不大，几百万件或者一千万件，每天输送的纸箱子数量不大的情况下可以考虑这种方式。

  另外就是拆零拣选，不用周转箱。拆零拣选一般都需要周转箱，从输送的控制和信息的传递比较稳妥和可靠。最近几年有一种趋势不用周转箱，刚才看到了TGW分享的视频里面可以看到拆开箱子，放上标签，当然那个箱子是很好的。但是这种技术不用周转箱，这个纸箱也是不错的。如果比较差，在传送过程当中会出现很多问题。这是因为纸箱和设备结合的时候，相互之间制约导致一些设备的故障。这个技术有什么好处呢?因为一旦采用周转箱，包装完了以后要把周转箱往回送，如果不采用周转箱就没有这个问题。无论你是采用传送设备还是传送回去，还是人工传送回去都是有一定代价的。这也是最近几年像巴拉巴拉的项目就没有采用周转箱，我们看到下午的森马最早开放周转箱，后来不用周转箱。

  另外就是热塑膜的技术，我们服装行业常用的是编织袋，就是相对比较麻烦，效率比较低。我们下午看到的森马项目也是首次使用了热塑膜。这样防盗功能可以实现，成本也可以降低。这种技术得到了广泛的认可，在后面的项目里面得到大量的使用。对于热塑膜机，我们输送的对象尺寸差异不能太大，因为上面膜的宽度是固定的。如果后续采用高速分拣机都有一个标签露在外面的问题。如果条码包在膜里面，对于自动分拣实现的难度就比较大了。这种技术在服装企业里面，前面几个项目有一大部分用这种技术，还是得到广泛的认可。

  下面是我们自动称重和喷码，自动承重和喷码是用于给快递公司结账，或者我们其他的标签识别的技术。另外就是悬挂线，刚才说到了报喜鸟等已经在用了，这主要是用在正装需要挂起来。另外就是件分拣，在电商行业很多企业想用的。

  最后总结一下，我们院里面倡导用户参与的规划设计理念，我们认为对于业务的形态，我们再熟悉也熟悉不过用户。这里面两者充分的展现、交流和融合，大家采用不同的需求，采用合适的物流设备，实现最佳的有效结合。这是我们倡导不去追求所有全自动，而是采用比较合适的设备，这是我们倡导的理念。另外成功的物流设备系统标志是适合企业自身特征，性价比比较高的自动化设备。当然这个流程必须满足，实现我们基本的功能。从选型要考虑适合于企业自身的实际情况，满足我们的业务流程和要求就可以了。

  最后再花一点时间把我们建设过程中的注意几个问题和大家共享。这也是我讲的一个相对比较重要的点上。刚才听了太平鸟的殷总，他分享了很多实际的成功经验，可以说是我们这个行业里面的宝典，他讲的非常到位。我重点讲二、三、四条，别的就不过多的讲述了。这些问题都是我们以前用户规划当中纠结的问题，高速分拣机是用进口还是国产。接下来就是消防规范，这个问题我觉得殷总作为重点介绍，因为消防规范作为强制标准，我们在拿地的时候就要重视，要充分利用这种消防规范。包括06版或者出了草稿没有发布的10版。我们要充分利用消防规范，如果不利用的话，就丧失了很多机会，还导致成本的增加和建设过程当中的拉长。另外就是利用当地特别的消防规范，我们上海地区对于物流配送中心，06年发了关于上海大型配送中心特别规定，比如这个用户初级规划想规划六栋房子，每栋房子2000平米。但是对于上海地区，这里面加起来12000平米，完全可以合并成两个仓库。这样中间很多传送，这些墙瞬间就消失了。当初我和他们交流，他说找你们比较合适。另外的角度我们要多影响设计院，设计院受种种限制条件可能不知道，因为不知道，带来规划的时候严格按照规范来，我们可能丧失了很多机会，刚才所说的成本机会、时间机会，包括物流装备增加投入的机会。另外就是多参观现有的案例，拉着设计院和消防审批单位参观现有案例，花一些时间也会起到事倍功半的效果。

  另外作为自动化物流配送中心，无论是前期的规划、咨询和后期的系统集成来讲，我觉得这个系统起关键作用的是企业的物流模式和销售模式，在供应链当中也是两个重要的环节。销售模式不一样和配送模式不一样，直接决定了物流配送中心的动线怎么来。这里涉及到定位周期是两个月，三个月还是15天，物流的动向也是不一样的，物流的动线不一样，你的策略也是不一样的。另外配送的对象，如果配给代理商是整箱走比较高，如果铺到门店，可以想像拆零的比重比较多，这样把大量的设备或者说技术投入到拆零上面。我们认为企业的配送模式和销售模式对于物流的里面影响比较大。刚才殷总提到，我们要留有一定的余量，这是我非常赞赏和同意的。但是这个余量不可能留得太大，留得太大的话规划很难。现在电商是30%，未来可能留到50%，这对于物流设施和设备影响比较大的因素。

  最后就是规划年限的问题。我们作为项目组初期关心的问题方案怎么做，可能花了很多时间反复修改，并且选用什么设备，把着眼点放在这个上面。实际上我们有另外一个重要问题，就是规划的年限。比如配送中心规划五年以后用，八年以后用还是十年以后用，往往忽略掉我们建设时间。一般物流中心建设周期短的一年十个月，长的一年半，按照五年规划刚刚投入使用，还剩下三年了。我们要把建设的时间去掉。比如现在考虑五年之后，等到开始定设计院，定物流设备集成商、咨询商，到最后建设的时候一年过去了，建设再一年半，这样两三年过去了。那时候很多人忘记当时定位是定位五年之后，实际上已经去掉了两三年了，刚用起来马上不够用了。这三个问题我们在建设或者准备建设物流中心要重点关注。我们先把销售模式和配送模式搞清楚再想方案怎么建。

  谢谢大家，有机会再充分交流!

  主持人：感谢秦部长所做的精彩演讲!下面我们不休息了，互动环节马上开始。有请互动嘉宾，太平鸟物流总监殷浩先生;KNAPP北京有限公司总经理陈震天先生;英特诺销售总经理吴永浩先生;海澜之家股份有限公司储运中心主任张菊娣女士，TGW集团亚太区资深咨询师Erich Schlenkrich。

  今天机会难得，我们看到有三位新的老总。首先请他们自我介绍一下。首先请KNAPP的陈总。

  陈震天：大家好，KNAPP公司中国区总经理陈震天。KNAPP是一个奥地利公司，主要以提供所有的物流自动化设备和解决方案为主。具体情况发给大家的U盘里面都有录像和介绍，欢迎大家以后和我们多交流。

  殷浩：大家好，太平鸟物流总监殷浩。

  Erich Schlenkrich：我是来自于TGW的Erich Schlenkrich，我是TGW资深技术总监，我为全球各个国家做了技术顾问。来到中国我们发展了几年，希望根据中国客户的不同需求，为他们提供一些比较个性化定制方案和解决方案，能够将世界先进的技术和我们中国的实际情况相融合，为我们的服装企业带来一些小小的贡献。

  张菊娣：我是江阴海澜之家股份有限公司物流中心主任张菊娣(音)，主要负责海澜之家的物流仓储配送的整体管理。

  吴永浩：大家好，我是吴永浩，负责英特诺中国区的销售。我们是瑞士上市公司，现在中国的总部在苏州。可能在座对于英特诺比较熟悉的是滚筒，我们希望大家也熟悉英特诺除了滚筒以外，在其他的物流设备、分拣机和输送机领域和大家合作。我们是一个全球性的物流设备供应商。谢谢!

  主持人：首先我问一个问题，对于甲方来说，我们今天听了殷总的演讲，你们在做物流仓库的时候主要考虑自动化的程度是由什么决定的?

  殷浩：其实很简单，就是由我们业务流程的需求决定的，我们是不是需要用到这样的技术和装备。归根到底一句话“合适就好”。

  主持人：我们知道海澜之家销售做得很好，企业定位非常准确。它的整个物流系统在国内做得也是比较有特色的。我想请张女士介绍一下。

  张菊丽：海澜之家02年成立到现在已经整整十年，我们海澜之家这个模式对于在座各位应该初步有一个了解。海澜之家在服装领域销售模式和其他品牌有一点不同。不同的在哪里?我们没有一个大区库房，都是总仓。昨天耿总讲了分仓和总仓的效率是不一样的，所以我们海澜之家目前有2300家门店，我们的配送都是在江苏江阴，都是一个总仓。我们的总仓的压力比较大。根据海澜之家的发展需求，我们已经设计规划了自动化立体库房，总的投入是16亿。在2013年年底，第一期自动化配送正式上线运用。刚才我听了北起的秦部长对于物流方面，服装企业来讲他提了很多有关服装相关公司，能够研究讨论的问题。对于整个海澜之家高位自动化的项目投入，碰到了很多问题，今天给我们上了一个很深刻的课。本来我的安排是在信息化那边互动的，昨天给我安排到这里。对于我来讲意义很大，对于我今后的工作也带来了很大的帮助。谢谢!

  主持人：下面我还有一个问题，请KNAPP的陈总介绍一下企业的基本状况，让我们有一个了解。

  陈震天：KNAPP是1952年在欧洲奥地利注册的公司，一直在做物流自动化的整体系统，它的系统集成有自己的特色，绝大部分的设备都是自己生产，自己研发的。因此它从物流硬件到系统设计，到集成是整体的解决方案。我们这个标志牌后面有一个公司的介绍，就是整体解决方案的提供者。大家可以到我们的网站上了解更多的东西。

  至于服装企业，我们去年在福建柒牌投入了服装悬挂系统。KNAPP在技术上的特色，在物流自动化领域做技术的领先者，在行业当中起到领导地位的技术。最近比较有特色的是穿梭的存储分拣二合一的系统。这个穿梭系统就是把摘果和播种结合起来了。等下回头谈到模式的时候我可以介绍爱马仕的退货处理系统用的就是这套技术。

  主持人：我问最后一个问题，英特诺的吴总，您对于服装领域有哪些案例?

  吴永浩：英特诺比KNAPP还小7岁，我们1959年在德国成立，实际上是1997年在瑞士上市，在国内已经十周年。英特诺起家是滚筒，53年的岁月当中逐渐有了输送机等。英特诺在中国国内近两三年当地推广分拣机和技术设备，近期也有不少的收获，现在和不少的厂家和集成商洽谈。我们和KNAPP、TGW的市场定位还是稍微有点儿不同。英特诺市场定位是非常坚定的，我们就是设备供应商，不是集成商。我们的合作对象实际上就是集成商，包括TGW、KNAPP、北起院等等都是我们合作的集成商。在服装物流里面，我们希望和行业里面重量级的集成商合作。

  主持人：下面我们把问题留给在座各位参会朋友们，如果有提问请举手。

  提问：谢谢大家能够有机会和台上各位嘉宾提问。因为我们这边介绍了包括像英特诺和KNAPP都是很知名的企业。我想能不能借这个机会了解一下TGW在中国市场的焦点和自身的优势，包括对于中国市场的定位本地化，这方面能不能请Erich Schlenkrich解答一下。

  Erich Schlenkrich：我们TGW公司是来自于奥地利的公司，目前在上海建立了办事处，刚刚起步，现在只有10个员工，基本上都是主力帮助我们推广市场。也是延续了我们一贯做集成总包商的路线。在香港那边有一家客户，我们集成系统卖给他60多年，他还是非常完好的运营。可以保证稳定持续的运行是令人值得欣慰的事情。

  同时，我们在沈阳为一些汽车制造商提供物流服务，两个月前在广州我们有一个雀巢项目投入运行，那边的要求比较高，对于各方面空间、性能有比较高的要求。前面提到了15年前欧洲和美国市场已经开始了大面积建立一个DC自动化解决方案，我们希望将一些15年来积累的经验能够和中国的服装生产商一起分享和进步。

  主持人：下面的问题是交叉进行。我接着提一些问题。我想了解一下在座两位服装企业，你们线上和线下的物流配送是如何做的，怎么整合起来的?

  殷浩：线上和线下的物流整合对于行业是一个新的挑战性问题。目前基本上包括服装企业线上和线下的物流是分开的，线上的物流可能把库存拿出来，单独找一块地，单独弄一些设备，人员有可能是一块牌子两套班子，也有可能是两块牌子两套班子，基本上都是这样操作的。对于设备、资金、人员等造成比较高的成本浪费。当然这些成本并不是最主要的，现在做电商，比如李宁当季品做线上的营销，但是主要还是做线下的库存消化和补充的渠道，我们俗称的下水道。如果你到了下水道，再往下一层基本上就是趴在那里彻底死掉了。在我们现实的运行过程当中发现这个问题，对于过季品，线下的销售还是需要的，比如做过季的促销。这也是属于线上和线下的一种矛盾现象之一。包括我们都在新的项目当中因此和尝试物流领域，线上和线下如何相对融合起来。这一段时间一直和行业内的专家讨论这个问题，有人说是不是延伸到了O2O的概念，我们说不要把概念扯的深远，要扎扎实实做好自己的事情。其实一方面主动调整这个行业的问题，另外一个方面也是因为企业的发展，这个行业的发展，接下来势必面临这些问题。我觉得像有些物流企业，物流上面已经做了投资了，有的做了预留了，接下来线上业务发展越来越快，势必要真刀实枪的解决这个问题。包括李宁设计的时候考虑这个问题，耐克做设计的时候也是考虑了这个问题，就看他们线上的业务发展到什么程度。如果线上和线下的融合，关键看线上经营模式的定位是有关系的。假设我们现在还是做线下库存消化的功能，大家设想一下，如果我线上和线下整合起来，我的往年当季品，过季品在拣选配发，货物要全部铺开是很惊人的。现在很多企业旗下品牌越来越多，品牌下面的品类越来越多，我也是经历过的，从两年半之内年SGU三万个保障到十五万个，如果说你要应对这样的配送，线上、线下分开，70%左右的SKU是重复的，你需要多少面积?大家可以设想一下，如果线上和线下融合的话，如果线上做过季品的销售为主，它的很多SKU的需求是可以共享和重叠的，这样面积可以大大缩小。

  另外除了在拣选面上可以有很多效率优化，在存储区，货的配置是谁的问题，我们也可以得到大大的优化和配置。这些问题归根到底还是要有一个支持。什么支持呢?信息系统的支持。目前我们一直在研究这个问题，WMS的供应商或者其他ERP系统提供商，我们一直在研究探讨这个问题，目前根据各个不同的系统供应商产品架构的特点，都要做不同的改动，是不是涉及到架构的改动，目前来说还不确定。至少太平鸟已经尝试做这些事情了，以后有机会在这个过程当中发生了什么问题，或者有什么收获和关键点，有机会再和大家多做交流探讨。我还是会持续把一些干货给到大家。另外线上和线下融合有一个最大的价值，我们运营的过程当中忽视逆向物流退货的环节。如果线上和线下结合，不管你现在愿不愿意重视这个问题，它迫使你必须重视这个问题。退货的流程和环节将变成线上和线下转换的枢纽站，对于这个方面的操作能力流程和信息系统的要求也是越来越高。

  主持人：面临很多新的改变，刚才殷总谈到了很多重要的内容。我们知道中国服装企业由于零售渠道不同，使我们品牌公司的线上销售一直是不温不火。如果线上销售做好了，如果新品的话，势必会影响现有的店中店，零售渠道。 现在品牌公司两种模式。一种我们把过季品拿出来卖，很好卖。另外我们专门生产一些不和线下产品相冲突的设计款式。这是很有意思的问题。

  下面请张主任的海澜之家怎么做的。

  张菊娣：大家知道海澜之家是全国连锁不打折，我们线上线下一个价。关于系统的整合问题，从海澜之家的模式来讲，目前我们是两个系统的。为什么会产生两个系统?网上商店的品种和线下的品种有一定的差异，为什么?大家知道海澜之家的品牌有一个广告，男人一年逛两次海澜之家，它的品种比较全。如果在线上投广告需要很大的投入。为什么不整合?要确保网民选择的宝贝能够如期配送到网民那里。刚才殷总讲的库存问题，两个库存整合在一起，网民拍单的时候这个库存还有，没有出现一个零库存。因为两个系统整合在一起，网民拍的时候有，到我们配送的时候已经没有了，网民对于这个品牌的信誉度大打折扣。所以我们海澜之家目前的运行还是两个系统。因为电子商务使得我们国内服装行业快速发展的销售点，我们海澜之家朝着什么样向方向发展。我们接到网民的信息以后由当地的门店直接配送，提高网民的信誉度，促使海澜之家销售快速发展起到重要作用。

  主持人：因为时间关系，我们想再延长8分钟。我们给台下有三个提问机会。

  提问：各位嘉宾好，我来自上海大金物流。我的问题是提给殷总和张主任。我参加了两届服装物流会议，但是我们两次谈到更多是销售物流或者配送中心的规划这块。我想问一个比较小的问题，在采购物流环节，我们从供应商交货到DC这一段，我们在运输上的优化，目前模式都是分散的送货仓库。我想这块采购物流和销售物流比较的重要性，谁重要?第二、服装行业能不能像汽车行业一样，设集货仓降低前端的物流成本。

  殷浩：你问我谁重要，面对现实的营运角度，我认为销售物流配送重要，因为这是我们直接面对客户服务的。对于采购物流，通常是按照整个计划，有一个前置期，对于时效性有一个容忍度。但是长期来看谁重要呢?两个都重要。我结合生产的采购运输角度来说，因为我觉得生产采购运输的整合，实际上对于服装物流企业来说比销售运输的整合还要更早出现的客户端需求。有很多的企业生产端可以整合，因为它容易被整合，它的批次比较少，货量比较大。整合了以后就是一个比较好的商业机会。关键是里面怎么做，我们做运输的一句话，大家知道看起来运输很好做，基本上大家都能做。关键是服装的采购运输整合能不能比别人做得好，就看你有没有这样的经验。什么叫经验?就是你有没有现实的项目做。为什么考虑这一点呢?实际上有一些专门做服装采购运输的企业，他可能给不同的企业在做采购运输。因为服装的生产基地重要的就是那么几个，平湖、嘉兴、佛山、中山、常熟，现在到新疆还是不可能的。所以每天都有一定的车在那里，因为OEM就是这么几个工厂，有可能是太平鸟或者李宁的都在这个地方生产，这里有车不停的循环、取货。他还要分散到不同的客户目标。第二个方面你的资源怎么保障，在这些地方的工作站设置资源能力是怎样的。最终就是体现在价格方面。对于我们甲方来说就是这三个方面的关系，看这方面的营运能力。

  生产和物流销售配送我们较早之前尝试做整合。我们希望形成一个运输的整体网络，最终得到了一个结论，在当前的市场上不可整合。我们找不到一家又能够把生产干线的运输做得很好的，同时能够面对全国各个省市的深度分销配送做得很好。如果我能够找到这样的企业，这样的企业有两种机会。最终的结论是不可以整合，它还是分散的。这就是形成了两种不同的市场，主要是看您偏向哪个市场。

  补充最后一点，我们构建生产配送运输的另外一个隐含的重要点在哪里。实际上我们今天一直在谈物流的网络，实体的网络，我们背后还有一个网络，我们要支持更快的服务销售市场。我们要具备这种能力，我们要从生产工厂直接根据门店的订单把它的货物配送到它的门店里，这是一个虚拟的网络。比如两天的时间，三天的时间你可以辐射多少。我们做生产采购物流运输整合的时候，我们要把这个问题考虑进去，各式各样的运输模式和方式，如果有驴子我也要，有驴子也可以运。如何做到更经济和更快速，就要看整个运输模式的构建。这个模式的构建根植在生产采购运输上的，这或许也是一个商业机会，目前来说市场不是很大。

  主持人：殷总回答的风格非常详尽。我们再给大家一个问题。

  提问：我想问一下吴总和陈总，你们两个厂家是推动中国服装物流行业的，服务于中国服装行业的物流信息化和物流现代化的两个企业。我想问一下两位老总，你们目前遇到中国服装行业最困惑的事儿是什么，怎么解决?

  陈震天：首先谢谢您对于我们的肯定。因为我们公司从1952年到现在一直在欧洲做物流系统的整个解决方案，积累了很多的东西，看中国这方面物流发展是一个过程。按照我实际的体验，我们国内的物流发展速度非常快，一个是国内的劳动力成本和国外不可同日而语。第二、中国有中国的人口结构、市场结构。对于我们的挑战是如何把国外先进的技术和理念与中国的实际相结合。因此我非常赞赏刚才殷总、秦部长谈到的，用户要和我们形成一种伙伴关系，然后用户把自己的诉求告诉我们，我们是物流自动化的专家，用户是自己行业方面的专家。只有大家变成一个伙伴关系进行合作才能借鉴先进的东西，并符合国内的实际情况。举个例子，我们在德国和爱马仕进行合作做了退货的库房，因为大家谈到退货是服装的挑战，特别是线上和线下合并了。××集团做服装的电子商务，退货率60%，他的运营模式是用户可以无障碍的下单，免费退货。因此它的退货率很高，又要保持盈利，他需要一个很快的再发货系统，用我们最新的穿梭车系统给他做了库房，这个库房的介绍和录像都在U盘里面，有兴趣可以和我谈。为了节省时间主要谈一下它的结果。利用了这个库房以后，处理的100万个品规只用了30个人，平均的货物周转是四天以内。货物退进来以后四天之后一定要发出去。他把这个中心变成了高效率的交换站，所有的网民通过这个交换站选择自己喜欢的款式。

  吴永浩：对于我们公司在这个行业感到最困惑的地方，这个市场成长的非常快，我们主要设备都是延续欧洲的设计，包括对于欧洲那边分配中心的运作理念而设计的。国内整个运行模式进展的非常快，比如说两三年前，一个小时6000件的分拣不多见，不过现在一个小时15000件、20000件的分拣是客户实际的要求。像这种情况，我们向德国的研发中心提出新的要求，中国这个市场已经远远超越了当初设计设备，针对 欧洲或者针对美国市场的要求。我不知道其他外资企业怎么看，我们希望有这个研发能力对应中国市场的快速成长。眼下对于我们最困惑的事情就是怎么样应对，随着市场去成长。

  主持人：请5位嘉宾用一句话概括一下，你们认为中国服装物流的配送中心在未来的发展趋势是什么?

  吴永浩：“快、狠、准”

  张菊娣：作为我们一个服装企业不是靠自己盈利，而是大家盈利，“快时尚，快物流，赢天下”这个主题很适合在座各位，包括整个行业中间的发展。

  Erich Schlenkrich：我们希望能够通过更加灵活高效的设计配送中心应对电子商务服装行业的发展与需求。

  殷浩：到目前为止，我认为无法预见，唯一能够预见的一切变化都会很大，一切都会很精彩。对于我们物流快是一个固定的要求，但是我觉得把“快”改成“预”会更好一些。我们可以看到整个行业的变化越来越大，原来是以运动品牌为主的做批发，现在很多企业都是在准备走一些变革，比如说“批转零”，其实两年前就做这个事情了，碰到的阻力也是很大的。我当时作为顾问陪老总到现场做思想工作，这个两年前就在开始做。现在电商洗牌，我觉得一个趋势就是怎么样融合的问题。将来怎么样我个人没有办法给出答案。线上线下融合的问题，国内没有，我想看国外的有没有类似的案例，成熟的我也找了很长的时间，现在一直在找。目前为止我没有找到答案。包括一些技术的应用，刚才我说的企业经营的模式都在变，如果我们公司从物流的角度解决物流问题，这叫做事倍功半，永远解决不了我们的问题。我们要抬起头看，看我们企业的经营模式有什么变化，销售有什么变化，商品计划有什么变化，从这个角度要做的事情是结合商品计划部门，财务部门等把整个过程流转的更好。因为物流在供应链就是起到渠道作用。我们必须要抬起头站在物流本身的角度以外看，站在这个角度，我觉得刚才谈到了这么多的变化，我觉得这个行业会越来越精彩，它到底变成怎么样，“我们坐着看，走着瞧”。

  陈震天：我个人的体会，我们国家最具有魅力的一件事儿就是未来很难预测，这样生活才精彩。KNAPP对于中国的物流市场有一个总体的评估，随着经济的发展，劳动力成本的上升，物流中心的规模会越来越大，配送的复杂程度越来越高，对于自动化系信息化的依赖程度越来越高。KNAPP对于中国的物流市场寄予厚望，希望和大家长期合作。

  主持人：感谢各位嘉宾的精彩回答!我们从今年7月份的统计数据可以看出来，国家统计局的数据，中国GDP已经降到了8%以下，我们在未来两三年之内都要面临这样的现状。我们已经习惯了30年的高速成长，在低速增长的同时，可能更需要我们对于变化很快的反映。在这个 过程我们的消费分层，会更加明显，我们的企业、设备供应商更加明显感受到市场带来的迅猛变化。我非常同意几位嘉宾谈到的会越来越精彩，我相信明年再相聚的时候会有更多的优秀案例可以供大家分享。我们再次感谢在座各位嘉宾和各位参会的朋友们，今天的会议到此结束!

  (全文结束)

  20日上午速记：

  分论坛之二：服装物流信息化

  江宏：今天上午的分论坛正式开始。昨天我们就物流中心的建设、供应链的信息化和可视化做了深入交流，今天也是这次服装研讨会的第一次分论坛，也是我们的一种尝试和探索，希望这种形式以后能够继续延续下去。今天上午总共有三个主题演讲和一场互动交流，第一位演讲嘉宾是我们的老朋友、森马服饰股份有限公司物流技术总监张振林先生，他将为我们讲解WMS在服装配送中的应用。

  张振林：非常感谢各位，一年过去了，看到大家变化很大，江主编红光满面，刚才跟各位交换名片的时候发现人员之间的流动也很大。今天我想跟大家交流的是WMS在服装配送当中的应用，拿这个题目给我就是让张飞绣花，我只能说我把在实施森马项目和海尔项目的时候个人得出的一些看法与大家进行交流，也希望我的想法能够为各位提供一些参考。

  我的交流主要分为五个方面：一、现行服装企业运用WMS现状;二、WMS与ERP对服装配送的不同;三、WMS的波次管理;四、RF拣选与WMS的结合;五、PTL拣选与WMS的结合。

  现在WMS在国内很多很多，大概有三块，第一块我们称之为软品牌，基本上是国际上的大品牌，比如曼哈特、红色草原等等国内一线品牌，不管在什么行业都可以用，在生产制造行业、服装配送行业、零售行业、医药行业和图书行业等等都有不错的案例;第二块就是国内WMS排名前三的，包括弗洛、科洁和唯智;第三块相对来说独特一点，没有单独拿出来卖，这种WMS基本上是和自己所集成的业务关联在一起的，像百级自己做自己的WMS，更多是完成自身的业务应用，德马佩克也有自己的WMS。至于到底是选择国际一线WMS还是选择国内前三甲WMS完全要看企业自身的情况，稍候我交流的时候就是选择什么样的WMS和企业自身的关联。

  服装这个行业很特别，有几个方面需要我们自身考虑，这也是我们选择WMS的关键：第一，业务模式的不同，这个业务模式有几块，对于森马这样的公司而言，我们有加盟和直营，还有电子商务，我们的生产模式是ODM和FOB模式，对于其他的企业可能会更加特别，例如伊恋、拉沙贝尔等等，在不同的业务模式之下有不同的业务流程，这就造成了选择WMS的倾向性;第二，涉及的SKU数量不同，像美邦每年生产产品的SKU有8万个左右，这8万个SKU是有些WMS能够支持的，有些WMS如果SKU数量过多就没有办法支持;第三，对配送时间的要求不同。对于订单执行的时间有所不同，所以我们会有不同的选择，有些是对于休闲服配送是配送到门店的，但是对于电子商务可能是配送到个人，一两个小时就要出库，但是对于配送到门店而言可能是5个小时作为一次大的批次出库，所有的订单将会捆绑到一起，但是电子商务真的是一张一张的订单来执行，在这种情况下对于WMS的选择也是不同的，有些WMS系统能够支持多订单的同步运行，但是有些WMS只能支持单张订单的拆分作业。第四，订单执行方式不同，如果选择国外的WMS系统就要考虑到投资，不仅仅是软件的投资，还有实施的费用，License的费用和后台涉及到的服务器，因为之前我用过满哈特和INFO的系统，对于这种庞大的系统而言，对于你后台硬件服务器要求是比较高的级别，根据你的投资概算要有一个考量。

  很多企业都有自身的ERP系统，也是用来管理货品的，那么能不能取代WMS?特别是在SAP下面也有EMS的情况下实现了ERP和WMS之间的直接通信。对于WMS和ERP我形象地比喻为医生和专科医生之间的关系。ERP是个医生，可能是个全科的医生，什么都能治，但是WMS就是一个专科医生，更多的可能是用来管理你的仓储内部。WMS管理的级别是不同的，不像ERP可能只管理某一个SKU层级，WMS可以管到货位级别。另外就是与硬件设施的接口兼容性不同，SAP的硬件设施，特别是对于一些自动化设施，比如输配线、分检机需要单独开发，要么实行一对一的信息交流，WMS基本上和所有的硬件设施实现的都是中间文件交换方式，也就是WMS和ERP之间有这种关联关系，但是如果要管理一个专业化的仓库，我个人还是建议使用WMS这样的软件来执行。

  有很多软件没有WAVE的能力，我们接受到电子商务的订单可能就是一个客户给我一个订单，可能只有一两件，但是如果订单需要5-6万件，同时需要3000-4000个SKU，我的作业有几种方式，一种方式就是我拿到了这张订单就按照订单上的要求一条一条地拣，但是如果我有很多客户，同时都要这一类货品，在WMS里有一个很好的功能叫做波次管理，我有10个门店都要同类的货品，而且都需要到同一个位置取这个货品，我会把10个订单放在一起，然后让它混合在一起做一次计算，计算得出两个不同的结果，比如整箱出库的结果，车辆出库的结果，然后将任务进行逐条拆分，这样就形成了整箱和拆零出库的任务。森马运用的就是订货机，可能有10个门店需要5箱，对于订货机而言我只要1次操作就可以完成5箱作业，如果对于单个来说我需要5次动作，需要到××箱把这个货品拿出一箱，等到第二张订单来的时候我又需要做第二次动作，这样的作业对我的设备要求会很高，只要有任务需求就要去作业，也就是说，WAVE要求有些WMS可以支持，有些就不能支持，只能做一条一条的任务。比如对于电子商务而言，我的客户要求的货品都是单件的货品，WAVE的功能可能就没有多少用途，这样来了一张订单可以立马实现。

  我们在早期执行业务的过程之中基本上是客户给我一张订单，我拿这份订单到相应的库位找到相应的货品，随着现代化技术越来越发达，通信和无线技术的发展会涉及到RF，基本上所有的WMS都可以和RF之间实现无缝结合，RF取代了早期的纸质化的作业。WMS会把客户订单的需求拆分成一条一条的指令，这一条一条的指令会通过无线终端发射给我的RF，我的RF能够根据WMS当中软件所形成的算法优化最好的路径，让我能够更好地实现整个一次循环的拣选，也就是说可能有5张订单通过WMS逻辑分析以后会生成1000条指令，这1000条指令可以通过终端发射到RF，然后再投放给不同客户，这就是RF和WMS之间可以实现的关联，可以让我们达到这种无纸化办公的效果。

  我们的拣选有两种方式，可能说得通俗一点，一种叫做摘果式的拣选，一种叫做播种式的拣选。摘果式的拣选就是我将所有的货品放在库位上，如果客户有需求我就到那个库位拿一件或拿几件，这就好象树林里有好多果子，我需要哪个就摘哪个。播种式的拣选就是我希望有10个门店需要相同的货品，我可以一次性把这些货品全部拿过来，10个门店要100件货品，我可以拿100件货品过来，按照10个门店需要的数量一件一件地分给他们，这种我们称之为播种式的拣选。摘果式的拣选和播种式的拣选跟WMS之间可以互相结合，可以实现这种交互式。

  对于任何一个WMS而言，除了管理正常货品的入库、上架、存取、出库、拣选，同时还可以提供一些增值性的服务，比如劳动力的分配，我不是很了解国内的WMS能不能了解这种功能，但是我了解曼哈特、INFO等等都有一个劳动力的优化功能，可以给不同的劳动力分配不同的角色，根据这些角色分配不同的工作任务，还可以实现绩效的管理，WMS在所有信息操作的过程中都是交互式个性的，后台都有一个绩效的考核，也就是某个工人在某个时间段之内做了多少任务，拣了多少件在WMS后台可以很快地提供查询的报表，就可以实现绩效的管理。WMS还能够实现库存的管理，在早期的ERP系统里面我们对于库存更多的都是分仓，我有5个仓库，不管货品放在哪里，是放在拣选库也好，是放在存储库也好都是一个统一的库存。对于WMS在仓库当中的应用已经把这种概念拆开来了，不再仅仅只是一个大库存的概念，我可以呆在某个细化的库位，我可以在某个库位上去做。

  刚才提到WMS在国内服装行业的一些应用情况，下面我交流一下WMS和ERP之间的关系，还有就是WMS和RF之间可以实现这种无纸化的办公，最后WMS可以对电子标签的拣选方式实现无缝结合。但是对于任何一个大型企业而言，如果要做大型仓储项目我的建议是实施一个完整的WMS，WMS有很多模块，在实施这些模块的过程中尽可能少做客户开发，也就是说如果它的标准模块能够解决我们的仓储任务，我们尽可能完整地实施它，而不要做客户化的开发部分。WMS要适合我们自身的业务，对于电商类业务而言我们可能需要的是单张订单的执行，我们不需要做波次管理，那么我们可以选择一些WMS进行单个任务的实施。另外在做一个大型仓储项目的过程中我们要考虑我们在WMS上的投资，现在的投资概算有几个级别，国外这些大型WMS实施费用加上软件费用再加上类似许可大概要达到200万元以上，国内应该在100万元左右。还有一些第三类的，就是刚才所说的像德马泰克、百奇这些是自己集成的，成本会相对小一些，这就是选择WMS时的成本情况。刚才说过，让我上台做WMS的技术应用真的是让张飞来绣花，我的压力很大，额头上汗都出来了，解释得不好，但是我尽可能下午带各位参观森马仓库的过程之中我希望我的状态能够回来，给大家做最详细的解读，解读森马曼哈特WMS系统如何与我们自身的业务结合，如何让我们实现货品的入库、自动化的存取，如何实现货品在我们立体仓库里完成整箱出库以及如何让我的WMS能够实现订单的拣选和电子标签的播种方式，包括跟后台路径分拣机之间的信息交互。在下午参观的过程中我会尽可能解释的更好，谢谢大家!

  江宏：感谢张总，这次选择的题目可能跟他以往的题目有所不同，但是他讲出了很多从他的实践当中得来的真知，相信对大家都有很多启发。

  下面有请第二位演讲嘉宾，来自红色草原软件系统有限公司的方案总监陈亮先生，他的题目是“服装行业WMS项目实施管理”。

  陈亮：首先谢谢张总的分享，今天我要和大家聊的是服装行业在WMS项目实施的过程中如何进行管理。最近四五年来，在国内服装企业应用WMS的案例是越来越多了，就像森马的张总所介绍的，不同的企业会选择不同类型的WMS，在所有不同类型的WMS当中不同的厂商根据不同的客户需要会有不同的实施方法和过程管理，这些不同的方法和不同的过程管理都会带来一些不同的结果，我今天想跟大家分享的是我们红色草原在服装行业实施的过程中所碰到的一些问题以及如何成功地实施一个WMS。

  从一般的软件系统、IT系统项目管理的角度来讲，通常我们会说一个IT系统要实施无非就是在一定的成本之下保证一定的质量，然后在规定的时间点里把这个系统推上去，这就叫做保质保量保时间。如果从项目管理的过程抽离开来，从另外一个角度来看问题的话我们把整个实施过程讲究从供应商到客户的过程，也就是说这个软件、这个系统在实施之前它的所有，我们不是指财产上的所有，而是它的知识和它应用的方法基本上是在供应商这边的，在整个实施的过程中这种所有权应该逐步从供应商这一端转到我们的客户这一端，之所以提出这个主题是因为在实施的过程当中，因为我们的项目实施总是只有一个阶段，或许3-5个月，或许8-12个月，这个系统是归属于我们的客户的，除了在实施阶段定义我们的需求、定义我们的流程之外，在整个项目实施完毕之后我们还会应对我们未来的一些业务变化。对于这些业务的变化，我们的用户必须有能力利用系统来帮助自己应对这样的变化，所以整个项目实施的过程当中除了有一套我们想象当中未来的流程，我们想用系统、用WMS来实现我们的流程之外还有更重要的一点，那就是我们需要把我们系统的知识，关于如何实施一个WMS，如何让WMS能够帮助我们应对未来的变化，把所有的知识管理的权利和能力从供应商转到客户，这才是实施WMS另外一个重要的关注点。

  从WMS实施的角度来说通常分为这么几个阶段：项目的启动、流程的设计、从供应商到客户的转化阶段以及客户的拥有阶段，最后是上线阶段和上线之后管理的过程。

  服装行业有它本身的特点，相对于其他行业的仓储管理系统，服装行业的SKU通常来说是特别多的，在森马每年会有8万个新增的SKU，除此之外我相信还有一些退货，就是在仓储里或者系统级别当中需要管理的SKU是远远超过8万，甚至达到30万。我们在考虑WMS实施或者在考虑我们想用WMS来改进、管理我们的业务之时需要考虑的第一个业务就是我们自己的需求，先抽离WMS需要的流程或者仓库管理方面需要的流程，我们首先要分析我们的业务模式，比如现在在服装行业比较典型的两种模式，一种是门店营销类，通过订货会的模式Follow到配送中心，根据门店的计划往门店进行配送。另一种是电商式，就是我们现在在网上销售的一款。这两种典型的模式对于WMS，或者对于仓库的操作流程来说是完全不同的。基于此，再加上我们企业本身商品特性与它的流量波动特性，我们需要清楚地知道我们未来的流程需要什么样的，我们在WMS上线以后应该如何应对我们这种业务的模式。基于这样的考虑，我们会有对于未来流程的设想，包括张总刚才说的我们的拣货到底是用摘果还是用播种，我们的门店配送每天到底是多少个、多少次、多少天的配送，我们是否需要用WAVE做波次管理，还是仅仅按照订单去拣选就够了，基于这些因素我们才能得出我们需要用WMS来解决什么问题。从最基础的层面来说，我们仅仅需要WMS帮助我们解决货物和库位之间的关系，达到货物的准确率或者库存准确率的百分之百，或者需要WMS提高我的作业效率，包括从收货到分检的整个作业效率。在项目启动的时候我们需要考虑清楚我们需要WMS解决什么问题，这样我们才能列出像张总刚才介绍的国内能够提供WMS厂商的几大类，包括国际知名厂商、国内本土厂商和设备集成商覆盖的WMS，这三类不同的WMS所提供的功能和实施的团队所能提供的服务都是不一样的，所以知道了我们要解决什么问题，我们就知道了我们要找什么样的供应商，一旦确定了我们要找什么类型的供应商之后我们就能进入具体的供应商选择环节。在供应商选择方面我见过太多太多的误区，第一大误区就是我们现在企业好不容易决定投资在WMS，我们一定要选择一个最好、最强的，通常来讲大家会弄一个功能列表出来，你发给甲乙丙三家供应商，你的WMS从入货到出库所有的功能都列出来，大家再来比较一下，A供应商在100个里有70，B供应商在100个里有60，好象A比B好，但是我们认为这种方法是不行的，从客户的角度来说，在供应商选择阶段你的功能列表能够列到什么层级，因为市面上所有的WMS可以说百分之百都可以收货，可以做库存管理，可以做盘点，可以做出库，没有哪家是没有的，如果再往细了划分，比如收货的时候是不是能够提供配套的控制，是不是能够像服装行业一样，现在有些高货值的货物会采用序列号管理，你是不是有这样的功能，在非常细小的功能之下会涉及到一些具体的业务场景，并不是说在我们业务场景当中必须用这个功能来实现，而是我这个需求用什么方法来解决。在这个阶段你用功能列表的方式应该是选不好的，或者可以选到一个最强的，因为它的功能最多，但是你肯定选不到最适合你的。相对功能列表，我们更加注重我们产品本身的适用性。基于服装行业典型的换季典型特点，每年还有很多波段，并不是每个季节只有一个波段，这样会造成大量新增的SKU，同时由于换季的原因造成大量的库存移动。这或许是服装行业的一个特点，到每个企业来说要看你的行业是什么，还要看你所倾向的几个WMS是否能够在功能上满足你的特点，而不是说这个WMS到底有多少功能。第二大误区就是实施团队，大家会去看你的实施团队是什么，以前做过什么项目，做过什么项目当然是很重要的，这反映出一个厂商的经验，但更重要的是，我们知道一个WMS的实施一半是产品提供的功能，另外一半是这个实施团队的经验，他以前实施过什么样的企业，经历过什么样的业务模式，应对过什么样的环境，这种实施经验才是能够真正带给我们客户方的。那么相对而言，因为厂商的经验属于一种知识的积累，知识的积累首先在于个人，而不在于厂商，所以从我们的角度来说，我们会建议大家在选择WMS的时候注重产品的适用性和实施的匹配度。

  一旦我们选择好了供应商，我们就会进入第一个阶段项目实施的过程，叫做流程设计。流程设计主要的功能，或者说主要的目标是我们在这个阶段需要确定未来三五个月或者半年所有上线的流程。我们选择WMS一定是基于业务上出现的变化，现有的作业模式已经完全不能满足现在业务场景的需要了，所以我们的流程设计一定是新的，我们或许有50%，或许有60%跟原来一样，我们一定会有新的流程出来满足我们新的变化，要不然我们就不用费这么大的力气做WMS的实施了。这里很关键的一点，首先什么人需要参加这个流程设计，我们在以前的实施经验当中很容易看到客户方说我们要实施，我们现在仓库里就有这么一些人，现在就叫收货部的两个人跟你说一下这个收货流程是怎样的，如果是拣货的话就叫两三个人跟你聊一下这个东西是什么样的，到底怎么样来拣货，这种方式我们认为是不行的，因为现在的人员应对的是现在的业务场景，他的思维模式是在现在的业务场景下被框死的，所以参加流程设计的人一定需要对我们的业务模式和对我们未来的需要非常了解，需要在这种情况下根据现有的人员能力去构想他未来的流程，而不是现在的人员直接参与所有的流程设计。另一个问题是我们在流程设计阶段需要做一个业务总目标和所有流程工具的取舍，我们通常都会说我们好不容易做了一个WMS，我们所有的业务都需要搬到系统里做，系统并不是万能的，系统是有偏向性的，WMS需要解决什么问题，并不是做一个WMS就把原来仓库里所有手工作业的流程全部用系统记录，我们所关注的点是WMS需要解决出现的问题。对于一个二八原则，仓库当中80%-90%的业务量是用流程跑出来的，剩下10%-20%的细小流程，比如半个月、一个月会发生一次的，这种流程的数量很多，但是处理的业务量是非常小的，所以在这个时候我们需要做一个平衡，就是我们的WMS到底用来解决什么问题，我们是不是从一个最大的主流程到一个最细小的流程全部都需要处理，如果全部需要处理的话就会造成流程之间的不平衡，会造成用户的一些困难。还有一个考虑的问题就是流程需要细化到什么程度，从流程设计的角度来说，在WMS成功实施的情况下流程一定要细化，因为未来在系统当中需要做的所有事情都需要在流程设计阶段确定下来，因为系统是一个有逻辑的整体，目前你是这样的一个流程，那么将来需要做的细小流程没有实施，或者没有考虑进来的话用户方可能并不清楚软件系统逻辑的整体性，所以当你在未来上线以后提出一些新的业务需要可能会和你的整体有所冲突，主要是为了应对，或者为了避免这种冲突，我会建议在流程设计阶段尽可能把所有的业务场景全部提出来，全部在流程设计阶段设计出来，每一步要怎么走等等。在流程设计完毕之后我们有一个很重要的问题需要考虑，就像很多企业都在做一些关于流程的咨询方案，咨询方案都是落在纸面上的，它可以用文字来表达，或者用一种流程图的方式来表达，这种表达的方式或多或少都会造成一种沟通的障碍，因为对于同样的文字可能个人的理解不一样，现在的一些高端的WMS软件，或者一些套装的软件可以提供用户的能力就是我们在流程设计完毕之后可以迅速地在很短的时间内，比如三五天或者一个礼拜的时间内就可以把流程在软件当中实现，用户就可以在这段时间通过实际的软件操作来想象出我们未来的流程设计是什么样的，避免通过一种纸面、文字或者流程图的表达工具造成了双方理解上的不一致。

  因为流程设计是厂商和客户共同参与的，在设计完毕之后就会开始进行一个所谓的转化过程，这个转化过程分为两部分，第一部分是系统从一个会议室的模型，或者是一个简单的流程图方式往一个实际能够使用的方式转移，第二部分就是有关系统知识和使用方法从供应商往用户转移。从系统模型往实际转化的过程中需要注意的是这个时候可以同时开始一些系统设备的采购和系统的安装工作，这种设备的采购是需要基于一定业务量的估算，然后再结合一种系统本身的情况，由系统供应商提出一些设备的规格，这个时候这个系统的采购过程需要及时，设备到位已经可以开始一种系统的安装，同时我们相对于之前的软件工具表达未来的流程，只是在里面做了一个事例，我们做了200个SKU，只是演示一下这个流程是怎么转的，但是在这个转化阶段我们需要把我们仓库里所有的库位，比如你有2-3万个，把仓库里所有的库位全部配置到系统里去，我们有几万个SKU全部往系统里导入。在这个阶段有一个很重要的活动，就是我们的基础数据采集工作，在我们没有实施WMS的时候我们会对这样一种基础数据比较漠视，会觉得它不重要，因为一件服装我们认为只要有它的品名、编号、款式、颜色、规格就可以了，但是在应用WMS之后你会知道这件服装本身的标准装箱量，它的单件体积和重量，因为这会涉及到未来装箱、车辆各个方面费用的估算。我们见过很多WMS的实施在基础数据采集方面做得不是特别好，在上线以后数据并不是很精确，他们只是采取了某一个系列的，比如所有的夏装只要是T恤类都是一个商品体积和重量，所有的冬装只要是羽绒服类又是另外一个商品体积和重量，因为本来就十来个系列，只要自己除一除就出来了，但是冬装羽绒服有北方很多都是比较厚的，在南方就比较薄，有些是有袖子的有些是没有袖子的，在同一个系列之下不同的款式体积和重量是不一样的，未来WMS在运行之后多次指导用户拣货的时候你就会发现因为我们基础数据的准确性问题会导致系统算出来这个箱子原来可以装20件衣服，但是在用户拣货的时候发现装10件就满了，剩下的10件可能需要另外跑到很远的地方拿一个箱子过来。还有一种情况就是系统算出来能够放15件，系统也知道你放了15件，结果发现你放完之后箱子还有半箱是空的，在运输的过程中这半箱就会损失你的运费。在基础数据采集的时候，在没有WMS的业务流程之下运用新的WMS是一种非常大的转变。

  从供应商的支持往用户方的转移过程中需要关键用户参与进来，这个过程中需要知道系统是怎么配置出来的，包括基本的SKU配置和一些库位的配置，更进一步的层面是需要知道我的每一个业务场景系统是怎么实现的，比如我的收货，系统是否需要扫一个SKU输一个数量，一些高档的服装企业会把每个商品的每个条码进行扫描，这显然是在收货过程中的不同模式，我们的关键用户需要在这个阶段学习系统是如何支持这两种不同作业模式的。同时用户需要编写所有的测试场景，这个测试场景是相对于系统本身的，相对应的就是我们的业务场景，更进一步的就是我们的测试场景加上我们人工的作业环节就是我们的标准操作流程，所以说我们的关键用户一定是需要知道我们所有的业务场景。基于所有的业务场景，他需要知道在系统里所有的系统测试场景有多少，在每个场景当中系统需要表现出什么样的行为。比方说我们在收货的阶段，基于我们在不同供应商送货的时候有些企业可以说这次收货可以多收也可以少收，在某些企业我需要供应商严格的收货模式，不能多收也不能少收，这显然是一个业务上的场景。我们的关键用户，我们的各个部门领导需要知道在系统里应对这样不同的业务场景系统需要表现出什么样的行为，比如收货全部扫完之后是不是我的单据上只需要收20件衣服，在收到20件的时候系统会发出提示，或还者是全部收完之后再发出提示，我们的用户需要知道所有的测试场景，并且编写这样的测试脚本，需要列出在每一个业务场景下，在系统的数据场景下系统应该表现出什么样的行为。基于系统表现出的这样一种行为我们的用户才能知道接下来物理上需要怎样运作，比方说我们超收之后，供应商送货多了需要联系采购确认这个单子可以多收还是直接拒绝供应商，这就是我们把我们的业务场景转化为一种系统的测试场景。

  在我们的测试脚本编写完毕之后，我们可以在会议室里就把我们的关键用户测试场景在系统级别测试完毕。这还只是我们所有关键用户获取比较少的，也就是三五个，他们开始拥有这样的知识。在接下来的阶段我们需要把由关键用户拥有的这些知识推广到所有仓库的用户，这就是一个实际的拥有阶段，我们所有仓库的拥有都需要拥有相应岗位上的一些知识。在这个阶段有两个比较重要的事情，第一种我们称之为全流程的集成测试，第二种我们称之为压力测试，这两个阶段需要反映的主题和需要达成的目标是不一致的。在全流程集成测试的环境下需要达成的目标是一个WMS的系统实施，或者一个系统上线并不单单是一个软件，还会涉及到不同的设备，比如RF，或者仓库的自动化设备，比如分拣机、电子标签等等设备，在这个阶段我们需要知道我们的WMS软件和我们各个不同设备之间的联通性，它们之间的接口是不是完备，它们是不是覆盖到了所有的业务场景。最简单的几个例子，我们的仓库里是不是RF作业的，我们在仓库里布满了各种无线路由器，但是由于货架进去之后导致了对信号的干扰，还有不同的无线路由器之间由于区域重叠导致无线路由器之间信号切换的不一致，会不会导致我们的RF在仓库里有很多的盲区，在这些地方我们发现我们的RF是不能用的。再举个例子，在服装行业应用过程中都会有包装件的环节，就是分检出来把它实际包装到纸箱里面去，这个环节经常会被用户所忽视，因为从流程上，我们从各个地方拣货出来到了那个地方就打包了，打包之后就运出去了，这是一个自然的过程，但是在包装的过程中需要做复合和自检，我们需要去打印一些装箱清单，或许还需要去打一个运输标签出来，你会发现我的包装架上好象需要放的设备特别多，如果我放了一台PC又放了一台激光打印机再加上一台标签打印机，你的货物过来是不是还有空间?你的包装台占的使用面积是不是够放?你的人员是不是能够比较顺利地在拥挤的环境下进行作业?这些问题是抽离出WMS软件系统之外的问题，这些问题在WMS内部是永远发现不了的，WMS内部的测试永远是空的，但是在实物环节就会发现问题。所以在这个阶段我们需要在仓库里把所有点点滴滴的东西全部让用户自己来用一遍，由原来的纸验，或者在会议当中自己发现不了问题，在一个实物环节当中就可以发现，这就是全流程测试真正的目的和含义。

  在进行全流程集成测试之后就要进入压力测试阶段。什么是压力测试?压力测试主要想要达到什么样的目的?如果各位实施过ERP的话，在ERP实施的最后一个阶段都会有UAT阶段，就是用户接受度，通常针对单一工具用户接受度的测试就是我们所有的关键人员，或者我们的项目组把我们所有的流程全部都测试了一遍，测试完了以后现在要求我们所有的用户参与进来，我们就安排一天或者两天的时间让我们所有的用户你做一二三，他做四五六，做完之后就知道他们觉得这个怎么样，这就是用户接受度的测试。但是我们这边想强调的是，作为一个WMS，它的项目实施有着自己典型的特点，和我们普通的办公自动化或者ERP的实施是不一样的，这是一个很显著的典型特点。它的特点就是WMS是一个实物作业的系统，它的系统运行涉及到实物物理上的移动，而这种物理上的移动就会带来一个问题，它不太能够把它翻回去，也就是说如果我移动错了以后还要把它翻回去，不像一般的系统我只要做错了还要在系统层面点另外一个键系统就可以恢复了，如果我把这个货出去了显然不能再用回来，或者我把它从A库搬到了B库，现在你让我把它从B库搬回来，显然要耗费我的劳动力。所以WMS的特殊性在于它是一个人、设备、商品、库位和货物流向以及WMS与ERP之间数据流向的统一。在这个基础上，我们的压力测试需要达到的目的就是在这种统一的条件下，或者当我们达到统一要求之后如何证明我们的上线是没有风险的。我们通常会说在实施WMS，希望上线之后的1天需要出货3-5万件，多的甚至达到10-15万件，我们在WMS的基础上设计了新的流程，我们如何证明我们在未来上线的时候能够达到这个量?因为WMS的实施和上线是不可以重复的，也是不能够翻回来的，所以我们要证明我们这个上线是没有风险的，这才是我们压力测试的真正目的所在。通常来说，我们建议的压力测试方式必须是全员参与，就是仓库里的所有作业人员都必须参与进来。我们肯定会面临实际困难，比如我们的旧仓库还在作业，不可能让所有旧仓库的人员停止作业说我们来做一个月的压力测试，这个时候压力测试的组织方式就会变得比较关键，你可以说我们全仓库有200个人，每个波段抽出50个人过来做这个压力的测试来检验我们这个流程，我们这些人员在这种情况下能不能做到，因为50个人和200个人是不一样的，我们50个人是不是能够做到未来上线所需要1/4的量，至少通过这种方式我们需要证明，加入我们全员参与的话能够达到我们上线的业务要求，能够导致我们的上线没有风险，我们需要通过这种方式来证明。经过流程的设计和系统的知识转化，还有系统从模型往实际的转化，

  在经过所有用户案例的测试和我们的压力测试以后，我们是不是就准备好了上线?在上线切换的过程中有一个最常见的误区，客户会认为我们是在实施一个软件系统，客户会认为我们在实施一个软件，只要你的软件没问题你就没问题。我们会很容易地认为我们的人员没问题，我们的人员经过多少次搬仓，我们的人员平时都能够做多少业务量，我们的人员应该没问题。但事实的情况是这样的，软件本身或许有一些Bug，或许还有一些流程不顺畅的地方，这些问题都是我们在会议室，或者在测试环节当中可以去发现的，这些问题都是浮在水面上的问题，说实话这种问题是最容易去控制的，因为我们已经发现了这些问题，发现了问题就等于解决了一半，我们知道如果将来要解决这些问题我们需要怎么应对，我们或许有一个补充的方案来应对。真正的问题在于我们的用户，我们的物流中心通常都会有100-200个用户，这些人怎么在一起协同工作，这些人是不是真正完全掌握了他们SOP(标准作业程序)规定范围内岗位必须具备的一些流程和技能。用户通常会说我们没有底，这个系统用起来应该没有问题，这个时候我们需要仔细考察我们的用户，我们的用户是否能够真正应对我们的业务变化。从两个角度来考虑：第一，这些用户操作的熟练度是不是能够满足我们上线的需要;第二，在上线或者在未来应用的过程中出现了一些异常的情况，或者出现了一些比较细小的、例外的业务场景我们是不是能够去应对，我们的用户是不是能够去应对，所以在我们上线切换的准备阶段，针对用户的关注才是我们真正需要关注的点。还有就是我们的用户是不是真正准备好了去接受一套新的流程。基于此我们需要一个比较低风险的、平滑的上线方案，这个上线方案需要考虑以下几点：第一是需要我们所有的参与方确认，这个所有参与方并不仅仅是供应商和用户，从系统级别会包括我们的RF供应商、设备供应商，甚至是叉车货架供应商也需要参与进来。在内部IT和采购都需要参与进来，各个方面是不是都准备好了，我们通常会建议大家做一份所有上线检查表，每一个不同的岗位，每一个不同角色的人员需要准备什么，这些事情是不是全部OK了，全部都有签字确认。第二就是期望值的管理，我们不太建议客户的期望，或者我们在管理我们更大老板过程中对于上线之后的期望，我们好不容易历尽千辛万苦终于把这个系统弄上线了，我们终于可以大干一场了，原来1天2万件衣服出来，上线1个月的时间内1天就要拣出4万件，这完全是不现实的，或者完全是很难达到的，因为一个新的流程，一个新的作业，不管我们之前做了多少次测试，不管对用户做了多少次培训，对于用户来说它都是一个新的东西，对于他来说由于操作的改变会导致非常强大的不适应性，这种不适应性需要一个适应的过程，根据我们的经验，就像一个学习曲线一样，真正上线的前一个月，就是上线后一个月的阶段才是这个用户学习曲线知识和能力的急剧提升阶段，所以在这个阶段我们业务量的高峰一定会安排到我们用户学习曲线出现平滑的阶段而不是急剧拉升阶段，所以在上线的半个月或者一个月内是不适合安排业务高峰的，所以说这个期望值不管是领导还是所有的用户都是需要去管理的，因为基于不同的期望值在上线的过程当中会有不同的情绪出现，有些人会觉得比较烦燥，为什么还没有达到我们的业务量。这样我们就会推导出另外一个理论，上线的时间一定要在业务的低谷，并且要安排一个比较好的业务量爬坡的计划。

  除此之外，我们还需要做一个应急方案，如果出现某种情况我们应该怎么办。我们终于做好了上线切换方案，并且决定去上线了，在上线的过程中通常会碰到这样或那样的问题，这个时候我们会面临一些选择。首先是我们和期望值的差距，虽然我们是做了一个很好的上线的计划，我们或许也安排好了我们的门店，因为我们现在在上线，可能会导致业务在某种程度，某个方面上的不顺畅，一旦上线业务量出现和期望值的差距我们应该怎么去应对。这个时候我们的业务压力和我们在上线短时间之内，比如我们只有一个礼拜或者半个月之内的作业能力，出现实际差距的时候我们应该怎么去应对，这是一个非常艰难的选择，我们在所有服装类的客户实施过程中都面临这样的选择，这个选择我们事先就需要做好准备，这个选择会比较艰难。这个选择通常是这样的，我们正常的工作时间之内没有办法达到我们业务量的需求，无非就是两个选择，一个是加班，另一个就是对我们的业务部门说我们还处于刚刚开始的阶段，以后再把这个业务补回来。不管你做什么选择最后都会比较艰难，所以你需要做好准备，相关部门的沟通都是需要事先做好的。在上线的过程中我们还会碰到各种各样的小流程，或者基于我们之前的疏漏没有考虑到的流程，这个流程什么时候改进?是说上线第三天或者第七天就碰到一个新的业务需求，是不是马上要求××供应商把流程改成这样，通常来说我们不会建议这么做，因为在上线的时候你的流程还处于一个固化的阶段，只要这个流程能够走得下去，哪怕再艰难再累我们都会建议尽量先走下去，让我们的用户先熟悉这段系统，让我们整个流程先稳定下来，比如上线后一两个月的时间我们再做上线总结，我们再对所有的流程做一个比较细小或者某些环节的变化。我们还需要测量我们上线的成功，除了达到KPI之外还需要关注人，我们的团队经过这样一次项目的实施和成功的上线，我们整个团队的能力是不是得到了提高。虽然在静态的角度已经达到了原来规划的业务量，比如上线一两个月之内就可以拣出3万件，我们的团队是不是真正具备了拥有系统的能力，我们的团队是不是能力基于这个系统来应对我们未来的变化、未来业务量的增长和商业模式的变化，这对于衡量上线成功是一个更重要的因素。

  关于WMS整个实施的过程管理就跟大家分享到这里。谢谢大家!

  江宏：因为陈总在这个行业内有十几年的经验，这些年来也为美邦、达芙妮、博士蛙、报喜鸟等不同类型的企业实施过项目，他讲的很多细节方面的经验大家听得都非常仔细，相信会给大家很多帮助。让我们再次感谢陈总的精彩分享。

  (茶歇)

  江宏：下面有请摩托罗拉系统公司企业业务区域经理柯瑞松先生与我们分析服装企业仓储管理系统相关案例。

  柯瑞松：大家好，我是摩托罗拉的柯瑞松，非常高兴和大家分享我们的经验和想法。

  前面森马和红色草原都跟大家进行了分享，摩托罗拉主要注重于移动设备，我们相信对于一个物流企业，特别是对于物流仓储配送中心在整个系统投入成本可能是成千上万，甚至上亿。这些设备包括ERP、WMS全部到位之后，在接下来的数据采集部分客户应该也会有一个比较重要的考虑。在这个系统当中大家也可以看到在ERP或WMS部分之外，摩托罗拉可以提供一个完整的解决方案，比如无线网络系统。

  大家可以从这张图上看到摩托罗拉在条形码数据采集方面有一个丰富、完整的产品线，从手持到车载，我们可以提供完整的产品系列让客户选择。我们还有一些市场上的服装行业，比如在森马、劲霸，今年我们还做了罗莱家纺，用的都是我们摩托罗拉的设备。我们提倡的是一个完整的解决方案，从手持设备到无线网络，因为你需要一个无线网络传导到后台进行数据交换，所以我们摩托罗拉提供的是一个完整的产品线，除了手持之外还有一个完整的网络去构建你的系统。我们还有一些网络设备，就是在现场布点接收的基站，我们提供给客户的是完整的解决方案。这些网络我们可以通过分支机构，比如你有多少个分仓库，我们网络设备全部可以在你的IT总部和管理层进行集中监控，包括所有这些无线网络的运行状态和手持设备等等。

  接下来会遇到的是，如果你的所有设备，包括手持设备和网络构建在仓库里已经全部实施完毕，接下来会遇到的问题就是你的操作工怎么把这些设备的运营维护顺利接手过来，你后台的IT仓库经理如何管控这些设备、了解这些设备的状况，还有一些设备软件的更新应该怎么去做。我们摩托罗拉除了上述两大手持终端之外我们还会提供一个软件管理的后台功能，这样就串起了一个完整的网络解决方案，可以为客户及时了解设备运行状况，包括怎样快速部署这些设备。比如我们在一些设备的初始化，很多设备到了现场之后有一个很现实的问题，这次在罗莱家纺有120个手持设备在仓库里运转，包括森马到现在应该也有200多台手持在仓库里运行，对于这些系统官员也好、仓储的操作人员也好，怎么去初始化这些设备，是一台一台地去做还是集中控制地去做，摩托罗拉有一个WMS软件去帮助大家做一些集中管理。我们统一从IT机房的软件来控制所有设备，这样的话会节省大量IT人员的时间，包括你的人员，因为如果你有基本设备，你可能需要配置一定比例的人员去做这些售后维护，而且我相信一般的物流企业至少是两个班，甚至有的时候会加班，你的人员成本可能也会有一定投入。另外一旦你用了这些大型国外厂商的软件，有些操作系统，包括我们也会发一些布丁程序，一些操作系统的更新，包括一些安装的新的应用软件的更新应该如何去做，以往你可能是把每台设备收集上来一台一台地去做然后再发回你的用户，这样可能会比较耗时，因为在现场应该都是一个箩卜一个坑的岗位，如果你要把这些都收上来在一定时间段就没法工作了，只能等到设备全部搜集完毕之后我们才能去做新的工作，在时间上可能对企业也是一个考虑。现在MSP是自动更新的远程设计，可以定期、定时地把我们需要更新的内容通过控制系统把设备上的修改做掉，这是我们一个比较好的、全面的考虑。

  另外就是有一些需要人工到现场支持的工作，我们这个系统也是同样可以帮助客户去做到IT设备的支持应用，可以节省很多的时间，包括我们这个软件，在操作现场每个操作员工手里的设备，我们可以看到它的电池容量，当前他在按什么按键，如果我们需要的话我们是可以看到这样一个工作状态，所以在这一点上除了先前提到摩托罗拉整个设备和无线网络之外我们还有一些配套设施，就是确保我们的设备和我们的系统能够在客户这边做一个比较好的整合，一个方便的运营维护。这些界面就是通过我们的系统可以看到系统工作状况，包括设备工作状况，可以提高投资回报率。

  整体来说，我们的系统可以快速部署，方便客户，系统集成可以通过MSP满足客户的需求，摩托罗拉主要是偏重于设备方面，那么我们怎么体现我们的价值呢?不光是简单的扫描条码的设备，我们是整体解决方案，考虑到客户后台的运行维护。上近几年来物联网也是大家热议的一个话题，对于摩托罗拉来说，包括一些激光扫描器和无线射频器我们都可以提供完整的解决方案，实际上我们已经准备好了，只是看客户需要。在这一部分我们是专注于做我们的数据采集，这是我们的一个优势，要配合一些WMS系统来达到最终的目的。

  因为大家对摩托罗拉都比较了解，现在把手机部门卖掉以后我们就专注于政府和企业，在政府包括一些对讲机和即时通讯，在企业方面就是无线和数据采集设备系统。整体来说，我们在条码扫描行业内也是一个元老级的企业，包括在1980年我们的手持设备发明，现在看到的PDF二维条码也是在1990年我们发明的。在无线网络领域摩托罗拉率先推出网络控制器的概念，在整个数据采集领域摩托罗拉也是一个比较资深的公司，我相信如果后续有客户继续选择摩托罗拉，对于我们来说也是一个双赢的局面。

  除了在服装、物流和仓储之外我们还在零售、医疗，包括能源政府都有广泛的产品线支持我们在这些行业的拓展。这些客户都是全球客户，实际上在国内的客户，我们在服装行业单就华东区来说这几年还是收获不少，森马采用的也是我们的系统，包括劲霸和罗莱家纺，在服装领域我们是市场占有率比较领先的。

  我们每年都会投入大量经费进行研发，包括在上海也有维修中心，就在上海嘉定。全国用户的维护、维修服务都是在这个机构当中进行的，所以如果客户选用我们的品牌，我们是一个本地化的公司，我们有一个团队进行支持。

  今年是摩托罗拉的25周年，所以我们也会有一个新的起点。我们在北京升级了我们的创新中心，加强了在设备之外的整合能力，包括和我们的合作伙伴、软件厂商，后续会更加加强这方面的工作，就在前几年的基础上，因为前几年在服装以外的领域我们与很多大牌厂商配合，比如在医药物流方面都有很多收获，所以后续可能会加强这方面的工作。总体来说，我们在服务市场处于领先的位置，所以也想跟客户更加紧密地沟通，能够赢得更多的双赢。刚才大家听到了森马和蒙古草原比较资深的应用，对于摩托罗拉来说这些问题都已经知道了，摩托罗拉能够做什么呢?我们针对客户的这些问题其实倡导的是可视化，当然，这种可视并不一定真正用眼睛看见，我们是用技术保障手段，包括手持设备、无线网络和管理软件，包括我们一些丰富的产品线让客户能够做一个全面的监控，因为我们不希望看到脱节，可能这种脱节只局限于某一个环节，就像仓库不光是一个配件，可能也是一个平衡，利用我们现有的技术为我们的核心客户、重要客户去做一些更加深入的工作。实际上在整个服装企业的发展当中物流和仓储也是近几年开始在仓储系统里使用的，配合我们的一些手持设备，从去年开始我们也越来越感受到一些大型物流服装企业的应用需求会越来越大，因为对于信息及时的要求，从ERP到WMS，整合度会越来越高。所以我们会提供移动网络和设备，这些设备价位和配置肯定是最基本的，还有刚才提到的应用系统，每家企业如何整合设备满足客户日益变化的要求，我相信这是我们摩托罗拉比较关注的，我们也在学习。

  以前仓库的数据采集和盘点，我看到现在有些企业还在用非实时的方式在做，我相信这种局面很快会改变，因为这样不可能跟上市场的变化和客户的需求，包括摩托罗拉倡导的也是实时有效，我们所有的数据采集都是扫描条码以后及时把信息通过无线网络传给后台，这是一个基本要素，这两天大家讨论的，包括一些企业老总的介绍，因为我们从技术设备层面来说是倡导一些实时的数据采集，所以只有保证了实时数据采集，你的信息及时沟通才能做到可视化的基本要素，如果连数据都传不出来怎么知道某一件衣服放在什么库位，或者生产的原料，你可能光采购了，有些企业连原料都不知道放哪里，这些一连串的问题会造成库存的积压。我们摩托罗拉能够保证在实际需求的基础上提供技术和设备的手段。

  在这张图显示的就是地区配送中心，或者是仓库的一些管理，在这当中我相信也是需要一个很大的仓库管理系统的支持才会有这样完善的流程，我们的设备只是其中的一个组成部分，包括一些条码的扫描，当然还有语音和FID，摩托罗拉都会有相应的解决方案。因为大家都是企业的负责人，可能都有独到的见解，我们认为之所以库存增压，按照牛鞭效应，因为这个效应是从最终用户上移到你的供应链的，因为最终用户可能会有一个基本的需要数量，但是你的经销商可能在订货的时候会有一个预估，多加20%-30%，但是你的配送中心可能又增加了20%-30%，到最后就会造成你的上游生产厂商拿到的订单会很大，实际上真正客户的需求增量会很少，因为在这当中每个环节都加了一些预估量，备货可能要多备一些，但是这些环节多了之后就造成你的库存压力更大，其实用户根本不需要这么多产品，因为这不牵涉到软件的系统流程和资讯概念，我们只是从简单的操作层面来看这个问题。因为你的数据不及时沟通，实际上从你前端的门店开始，或者从你的最终零售端开始你的信息就已经是滞后了，我们今天的物流不能单独作为一个仓储，而是从IT角度来说，就是从仓储，包括你的配送中心，可能是地区中心、总仓分仓，另外还有一个门店的配送，如果全部达到信息可视化，就是从最初终端单店开始把这些信息收集上来，你的信息能够准确，而且在当天可以返回总部的话，我相信这样就可以减少很多过程。仓储物流最终还是为单独终端门店服务，配送100-1000件衣服，如果在店面里这些数据都是混乱的，那么你怎么确保你的库存不积压呢?因为一个商人不可能愿意少备货，我宁愿多备货，基于这个理念，我们也是希望从整个链条的上游中游到下游，实际上在摩托罗拉我们有很强的产品可以支撑客户去做这些，跟你仓库拥有的设备是完全不一样的，我们是为客户做这些准备，对于仓储物流这些企业老总来说他们可能不太关心，因为他们只关心我的仓储、我的效率，我发你多少货就结束了，而且我的货又可以找得到，但是在出去之后可能这个信息也是有误的，所以我们认为在这方面会有一个关联的动作，这样才能确保我们一个完整的信息链，这样才能可视和可控。

  还有运输配送，你的货出去之后在路上怎么进行管理，有些快速消费品行业，因为做服装品名、颜色、规格都不一样，实际上我们可以配合这些大型的WMS厂商有类似的设备可以配合大家做现场的数据采集，因为如果没有类似的设备，现场的数据怎么采集出来、怎么处理，怎么传回总部?这里可能有一连串的技术问题，所以在这里摩托罗拉就体现在各个环节，保障最终这个系统能够运营完成，这是我们的一个优势，所以在整个价值体系里面我们摩托罗拉是可以做到一个完整的解决方案，至少我们在设备上是可以准备好的。

  大家对这些流程可能已经比较熟了，所以我们想从整个环节，我们希望客户同时考虑在物流仓储的时候有一个全方位的考虑，就是如何把这些产品关联起来。摩托罗拉可以提供一些完整的方案，从移动计算到先进的数据采集，包括一些企业网络的控制，这是我们摩托罗拉的优势之一，也是我们区别于其他厂商的地方，我们是一个完整的产品线。

  “让正确的企业在正确的时间获得正确的信息”是我们的目标，也是我们现在在做的。今天没有说一些成功的案例，因为我相信服装行业每家企业负责人对于这方面都有自己的理解，可能比我们还要了解，所以我们只是给出一些建议，你买了一块地，建了一个仓库，还要选择一个很好的信息系统，如果让我们的设备配合你们用得更加好，这是我们摩托罗拉的一个宗旨。今天就跟大家分享这些，谢谢大家!

  江宏：柯总刚才说让正确的企业在正确的时刻获得正确的信息，这是物流人追求的目标。再次感谢柯总。

  下面即将进入交流互动环节，我们邀请五位嘉宾上台交流。信息化涉及到不同的领域和不同的环节，比如企业整体解决方案、仓储解决方案、运输系统和摩托罗拉系统的柯总谈到的数据采集、实时可视化等等，我想在不同的环节信息化会发挥不同的作用，但是整体来讲会为我们打造一个敏捷的供应链，对我们增加供应链的可视化、提高效率会起到很大的作用。五位嘉宾会从各家企业的不同角度分享他们在系统构建、系统实施、方案选择、人员辅导等方面的经验。下面有请森马服饰物流技术总监张振林先生、上海之禾品牌管理有限公司信息部总监陈海先生、销邦科技董事副总经理张晓京先生、潮流前线IT总监刘卫华先生、红色草原软件的陈亮先生。

  大家都知道，经济发展了之后每个人对服装的要求不断提高，消费者对服装的需求也在不断上升。上学的时候教授说过一句话“看一个人的富裕程度可以看他旧衣服新的程度”。现在每个人应该都有更加深的体会，现在有些时尚的小女孩可能买了衣服穿一次两次就觉得衣服已经旧了，已经不时尚了。服装的品牌在增加，管理的难度也在增加。下面我们就把时间交给张总。

  张振林：随着生活水平的提高，生活休闲化、休闲时尚化，这是服装近几年来发展的一个趋势。我最头痛的就是谈信息化，我不清楚社会上有多少信息化系统能够支持服装供应链，配送只是供应链很小的一部分。既然我作为主持人，我就简单地抛砖引玉，在座的各位领导，服装企业在整个供应链和物流系统的构成之中社会上能够提供哪些系统支持物流的运作?您应该是最需要了解的吧?

  上海之禾品牌管理有限公司信息部总监陈海：我是最需要了解的，我也是最需要学习的，我谈谈我的看法，对于物流方面我的工作是做得比较细致的，因为我是做技术出身的，对于具体仓库作业的细节可能会关注得更多一些。上信息化系统碰到的问题是什么呢?每个企业有每个企业的特色，但是站在甲方和乙方的角度就会存在一个比较大的矛盾，一个是希望我的产品通过标准化满足更多企业的运作，将来在供应商和产品方面可能更多关注的是标准化。但是对于每个企业来说，比如我们都是做快时尚的，对于这种分销模式来说是一样的，但是在很多管理细节上是不一样的。这样的话在引进产品的时候就会存在很多细节上的问题，细节决定成败。有些产品为什么在一些企业用得非常成功，但是很多软件在一些企业却失败了?因为我是先作为乙方又作为甲方，对于两边的情况都比较熟悉。我谈谈我个人认为存在的一些问题：第一，很多企业在做选型的时候都会拿一些自己榜样的企业来作为说话的标准，甚至很多服装企业在选择产品的时候都会去了解美邦用的是什么，森马用的是什么，但是在实施的过程中就会发现有些问题，一个产品美邦用了，甚至有可能是以美邦和森马作为原型来开发的，但是你能够通过一个产品真正传递很多管理的经验吗?我相信很多企业的老板选择这个都是因为美邦、森马在用这个。但是这里存在很多问题，作为样板企业的产品选型，现在人员的流动是相当大的，设计团队能够把当初这种原型理念贯彻下来吗?这个产品走得越久变形越大，一个产品走了3年5年8年就会发现两端的功能有很多不匹配，会变样。第二，实施的环节，有些产品在一些企业实施得非常多，在一些企业实施得非常少，刚才红色草原讲到选型时需要注意的两点：匹配度和实施团队。我觉得匹配度是非常重要的，但是很多细节还缺少，企业管理上的差异是不可能通过产品来体现的，如果你要想跟自己的企业匹配度达到最大化，这种二次开发是少不了的。当然，二次开发不是什么都可以做，能够标准满足的尽量标准满足，二次开发是体现差异化的。还有实施团队，我看到他PPT上写了一个实施案例，但是他没讲，我觉得这个跟我的想法是一致的，很多在选型的时候都是看××大企业在用我的，这里存在一个问题，在选实施案例的时候选的不是我这个企业实施得非常成功，这跟实施人员的经验非常有关系，不同的团队去实施效果相差很大，一个没有经验的实施人员去实施企业信息化的时候我相信效果也是非常差的。就拿我自己所在的企业来说，实施碰到了两个最显著的问题。在实施的时候双方没有一个人对公司整体流程了解，实施是由部门去做的，那么你这个部门实施得很好，大家都是部门本位主义，越大的公司越严重，这就会导致上下游流程不衔接，或者流通不顺畅。另外企业是在不断发展的，管理也是不断变化的，但是我的企业实施3年没有任何变化。所有的企业在做实施方案的时候比较欠缺的是即便现在实施成功了，后续怎么办?供应商对我的支持怎么样?其实供应商的支持是次要的，因为说白了我们也不可能要求供应商再花上线那么大的精力要求很大的支持，企业的实施团队，包括IT部门对于我后续的管理，包括很多东西的标准有没有应对的方案，有一部分企业是比较欠缺的。我讲的不是所有的，这些问题也不希望有代表性，如果有代表性就麻烦了。

  张振林：确实，对于一个企业来说选择软件是很难，社会上提供产品的太多了。陈总早期是曼哈特的，我知道曼哈特提供的WMS系统是17个模块，后来提供给童装芭啦芭啦的有13个模块，在不同的模块之间现在有些更细分的模块被细分化了，早期用RF拣选，现在又变成语音拣选了，早期用数据采集，现在又变成RFID的采集了，在这方面我想问一下陈总，红色草原在这方面跟这些模块之间是怎样更好地结合的?

  陈亮：整个市场上关于物流信息化，所有的供应商大概能够提供什么样的产品、什么样的服务有一个大致的了解。张总提到的问题我个人是这样认为的，我们个人认为WMS产品有一个起源，就是最开始是从哪个行业，从哪个客户开始做的，在整个发展过程中不断地累积客户，每个实施的过程中，每个客户的业务需求和商业模式都会不断地加入这个产品当中来，所以这个产品本身会有一定设计的思路，这个设计的思路应用到行业里去就会有一些产品上的局限性。这种局限性会在产品生命周期内不断增加新的功能，因为面对新的行业，原来在森马配送中心的时候可能有17个模块，在巴拉巴拉就是13个模块，这并不是因为产品本身级别的变化，而是从实施人员的角度来说，认为哪一种软件的功能或者哪一个流程更加适合我们客户现在的情况，就像刘总说的，不同的人的实施会拿出同一款产品，不同的人实施起来会有不同的效果，这取决于实施方对于我们业务需求的理解。当然，从项目实施的角度来说经常会有实施团队说我们只管四面墙的事情，出了门就不是我的事情了，我们只管仓库怎么保证库存的准确性，怎么提高检货、收货、出货的效率，实施情况是不是这样呢?我个人认为并不是这样，因为仓储只是整个供应链后面的一个环节，这个环节会连接上游和下游，上游供应商和下游的门店，从更大的层面来说，我们整个企业供应链上运作的方法、运作的模式是和我们整个企业的业务目标、商业目标相一致的，所以团队在看待哪怕仓储上一个细小环节都应该有这样的能力提高一个级别，从整个供应链的角度来看这个问题。如果能够从供应链的角度来看这个问题，或许仓储中间的某一个小的环节上的问题就不会成为问题。或许它能够帮助客户从软件产品的角度，从仓储系统延伸的角度，是不是从DMS或者上游供应链的管理，或者上游供应商的管理能够更好地帮助仓储解决类似的问题，这是我自己在实施过程中的一点体会。

  张振林：在森马整个供应链系统当中有这样几个系统，一个是产品的生命周期系统，对于整个产品从生产出来以后上市一直到产品退市叫做产品的生命周期系统，另一个是WMS系统，还有一个电子标签拣选系统，后台还有一个车辆的调度管理系统，在森马物流领域有这么几个大的系统在支持。不知道陈总能否给我们一些建议，还有哪些系统能够支持物流运作，能够给我们的物流带来更快更好的效率。

  陈海：大家好，我是上海之禾品牌有限公司的陈海，我说这个话非常惶恐，因为ICICLE还是一个非常小的公司，和在座的各位相比还是一个后起之秀，您说的这些系统我们现在一个都没有。现在ICICLE正在实施一个WMS系统，在这里我想跟大家分享一下我们在选择WMS系统前期考量的一些点，谈不上信息化技术的问题，当初我们选的时候碰到了这样的一个供应商，在两年前就着手和我们进行商洽，推荐我们物流的改动，我们经过了两年，当中轮换了很多次，这家公司还是依旧在我们公司这边不断地重复、介绍、推荐，最终我们也选择了这样一家公司和他们进行合作，这是一家值得我们相信、信任的公司，可以陪着我们公司一起慢慢成长。这家公司就是富勒科技，其实是让我们非常感动的一件事情，在后期实施和项目管理进程当中也确实体现出了我们的选择是没错的。当然，因为我们在选择系统的时候首先有一个定位，ICICLE是一个成长当中的公司，我们在定位的时候没有去选择SAP、红色草原，他们刚才说到需要200万，我们没有这样的资金实力，所以在国内厂商当中选择一些我们认为比较优秀的、可以信任的公司去做。另外在上一些系统之前需要选好人，这个人分为两个部分，一个是合适的团队，现在公司都是一个箩卜一个坑，很少有一个人控制整个公司，在这种情况下要选择好合适的团队，而且这些团队都愿意为公司的发展付出更多的贡献，而且是团队最好的选择。另外就是我们的合作伙伴，合作伙伴分为两个，一个是软件一个是硬件。这次我们的合作伙伴也是摩托罗拉公司，非常感谢他们提供了非常好的产品给我们，我们相信在这样一个人的选择过程中也能够对这个项目成功的实施打下一个基础。还有就是时机，刚才也提到了我们什么时候去上这个线，什么时候开始筹备这项工作，如果在系统很繁忙的时候，我们服装企业至少有两个波峰和波谷，在忙的时候大家都在整天加班，在处理各式各样的事情，你说拉一个团队出来组建一个系统是要被骂的，而且即使这样的系统上线也一定会出现各式各样的问题，所以我觉得对于时机的把握也是比较关键的。

  张振林：前几天我还真碰到了这样一家企业，土地已经买好了，也签订了项目实施合同，我问你的软件写好了吗?他说写什么软件?我说你没有仓库的管理软件吗?他说不是啊，这个我是交给土建部门，让土建部门建起来就好了，而且这个公司是马上要上市的一家公司，在他的想法里仓库就是由土建部门把房子建好，然后把一些设备累砌起来就是一个仓库了，他还不知道在这个仓库运营的过程中需要一个硬件和软件之间的协调，他一直把这个当做基础建设项目来看待。销邦的张总可能会越来越不开心，因为你们的市场已经被一些新来的技术慢慢地剥夺，手持终端对于RFID推广的市场正在慢慢削减。我想请问张总，你看好哪一块?

  张晓京：我还是看好手持终端，因为我之前在学校也是做人工智能的，人工智能有几个重要的部分，一个是语音的识别，还有就是行为判断的专家系统，其实这一块还是有一定误读率的。另外就是根据我们国家，特别是我们服装行业目前信息技术水平和使用者的技术水平，我觉得现在起码还有大概5-10年的手持终端爆发期。非常感谢摩托罗拉，因为我们是摩托罗拉在国内比较大型的OEM合作伙伴，我们从2009年开始跟摩托罗拉合作，现在在亚太区应该是排在第三位的扫描模组合作商，而且我们公司全部都是用摩托罗拉的。我们在意识行为上都是受摩托罗拉洗礼的，摩托罗拉也委托弗洛斯特公司做了一份调查报告，从这份报告当中看到我们手持终端的应用，在亚太区的水平相当于欧美大概1/8的水平，到2014年还不能赶上2010年在南美终端应用的水平和使用的渗透度，所以在这一块有很大的发展空间。可以这么说，在中国服装行业里要实现信息化的话有很多工作要做，但是我觉得最重要的是一定要选好突破口，这一点很重要，突破口选好了你可能会获得企业各个部门对你的认可以及领导在资金上对你的支持。

  我举个例子，比如我们做的第一个比较大的客户是乔丹体育，我们在2009年跟他们合作的时候整个信息中心1年的费用大概是120多万，我们在帮他们做完订货会的项目以后他们1年的资金已经超过了1000万，而且是单一这个项目投入的资金已经超过了1000万，他们公司确确实实在订货会的组织上省了很多钱，而且还提高了效率，公司领导是很直接的，你帮我省了钱，帮我拿到了超额的订单，并且能够快速地把这些经销商服务好了，他感觉非常有面子，非常有价值，所以开始大力对IT进行投入。

  信息化我们也是要选突破口，比如我们在供应链系统，我们做的应该是供应链的前一个系统，就是订单系统，光这么一个小小的突破，我们用终端来进行管理的话，在终端的供应量上每年都会翻一番，而且现在在国内已经做到了将近1000多个品牌，而且有大量都是上千台的设备。这个终端的开发应用有几个很大的问题，为什么之前做得不太好?刚才柯先生也讲到这个终端的应用一定是伴随着它的网络，因为一定是要无线的，要Wireless的才能体现出它的优势，但是现在我们很多开发厂家和用家都还没有意识到这一点。还有就是它的开发一定要根据终端开发的方法，它是一种资源受限的方法，如何使它的用户界面更加良好，效率更加高，这也是和常规的开发方式不一样的，所以我们在做完供应链的前端，就是订单系统之后我们遇到了很多厂家向我们咨询，就是要做这种仓储的管理，WMS里面终端的应用相当多，大家可能会觉得这很简单，其实不是这样的，我们遇到过很多大的品牌，像特步、匹克这些几十亿产值的公司都是在我们引导他们如何用无线网络加上终端来进行订货会的操作，他们理解了原来还能这样用，那么为什么仓库不能这样用呢?也是从去年到今年才开始的，他们向我们咨询怎么做这个东西，怎么操作怎么开发，所以这次我们也是抱着一个学习的态度向各位行家，我们供应链的这些老前辈，还有我们摩托的老大哥学习。

  张振林：张总非常看好手持终端的发展，但是手持终端的代价也是很大的，森马每年有4次订货会，每次一开就是7天，每年就是28天的订货会，我们也为了订货会配备了手持终端，因为所有的代理商看到衣服要选这一款，到底要选多少量，用手持终端刷一下条码，我要销售1000件，我的后台终端会将这些数据统统收集起来形成年度开发。为了这样的订货会系统，为了28天，我们有700台手持终端，每年只用28天，用完之后电池需要想办法维护，因为到后期就没人用了，需要等下个季度，也就是说手持终端的使用取代了纸质订单，确实做到了这种便利，也实现了无纸化办公，但是相对来说如果是一个中小型的企业投资手持终端订货会系统，包括一些调度系统，我个人的建议是还是要很谨慎很谨慎，要对自己的投资负责任。

  那么我们把时间交给下面的朋友，如果大家有什么想问的就直接问。

  参会代表：各位专家，能够在这里聆听你们的见解真的受益匪浅。我是来自广州林江服饰有限公司的，听了今天和昨天的内容之后我有这么几个想法：首先提一下建议，互动最好能有点火花，不要像前面的讲座一样，这样我们听起来感觉不太好。我还有两个问题，我们这家企业很早就开始做快时尚、快物流，我们是小量快批的模式，我们有多个物流中心，也想请问摩托的张总和销邦的张总，还有红色草原的陈总，像我们这种有两个中心的企业适合实施一套WMS还是两套?

  陈亮：我个人的看法是，不管你有几个物流中心，肯定是实施一套WMS，我的观点有这么几个理由：首先，实施WMS首先要从业务的家度，不管怎么说，这几个仓库还是同一个业态，也就是这个企业全部的经营范围，是同样商业模式下的行为。

  参会代表：刚才我听完张振林的讲座之后记住了一句话，他不建议做客户二次开发，这样跟我们的信息化实施就有很大矛盾了，你们觉得是这样吗?

  张振林：你问的这个问题也是我现在正在头痛的问题，我们早期就只有森马这个品牌，我们买了一套WMS系统，后来有童装巴拉巴拉之后又买了一套系统，我也正在跟曼哈特商议，我还要再买一套你们的MA系统吗?我在上海松江有一个外仓也有一个WMS系统，我说我要频繁地买你的WMS系统，每个系统后台都要配一台服务器，导致整个机房70多台服务器，20多台小型机在跑，跟国家金融系统的数据中心差不多了，我们也在纳闷到底应不应该把所有的仓库统统归纳到一个系统之下管理。曼哈特现在在给我出方案，对于企业来讲，特别是服装，最终肯定会做成多元化品牌，不仅仅局限于一个品牌。像森马这样的公司就希望森马伴你一生，从小孩做到中年再做到老年，包括婚纱整个系列我们都希望能做。管理这些品牌我们是希望在一个仓库，一个团队能够用同一台设备完成所有品牌的配送，让一个系统来管理，我们也在做这方面的努力。

  我不建议你做客户开发，因为前期我们走过一段时间的弯路，我们当初想的既然是提供WMS软件系统，你肯定有一定的智能化，我们来了100张订单，我希望你直接告诉我哪几个订单放在一起是最合适的，哪些订单可以放到下一个批次，但是做出来的结果很难让人接受。另外如果做客户化的开发存在着后期系统升级的风险，特别是跟自动化设备和一些其他的外联设备做接口的过程中你所在的客户化开发存在很大升级的风险。

  嘉宾：其实我们现在在底下实践的过程当中有一个非常头痛的一个问题，服装、物流和信息化三个词并在一起对于我们企业来说负担是非常重的，要找到三样都会的人很难，所以我们先找信息化的这些人，很多企业在推销他们自己的那套，大家都是从自己企业的角度想把他们的那一套推给我们。我们在实施的过程中一套一套下来，之间都不互联互通，这样我们就要通过搭桥，通过搭桥之后很多数据就撞墙了，所以也导致我们泉州那里很多库存量很大，应该说库存可以达到50%的上市公司都在一半以上，这样他们就不相信我们国内的软件公司。像我们的特步实施完了，安踏也实施完了，每家企业都是几千万，这不是小数，那么你们软件公司能不能在推软件的时候先给一个大的、总体的解决方案，不要一套一套地来?

  嘉宾：如果你谈信息化可以，谈物流也可以，但是不要把信息化的内容寄望于某个软件来帮你实现所有的功能，我反对你提出这样的问题原因是任何信息化系统的应用应该基于我企业发展的水平以及品牌运作的模式，这是毋庸置疑的。那么国内有很多民营企业在不断地上Oracle、SAP这些东西，这些软件系统在国外应用得非常好，但是国内有哪些公司保证上了这些系统可以发挥百分之百的功效?之所以不能发挥是因为我企业发展的水平还没有达到这个程度。二次开发我认同，但我以往的经验告诉我国内的服装企业发展到现在，我还没看到国内有哪家企业可以达到这种程度，也许我了解的企业比较少，但是我知道的还没有一家公司可以达到这种程度。首先是营销手段，我做物流到现在，我认为一个企业经营的模式、经营的状态，包括设计团队以及产品营销团队，包括我做买手的制度，这些东西发展到一定程度会引领我的系统能够自然而然地达到。我现在做物流规划，去年有个项目叫做供应链信息平台，我们在做这个信息平台的时候发现我们企业系统当中用的系统不下于30个，有自己开发的，有外购的，就像你讲的前面有很多IT的技术手段来实现。

  张振林：不知道红色草原的陈总有什么解释?

  陈亮：我理解现在的经济形势和大家经营的压力，所以希望软件能够帮到大家更多，也希望WMS能够帮大家更多，刚才两位的讨论其实是两个问题，事实上核心的问题是客户化引起的，对于这个问题我的理解是从两个角度：

  第一， 软件本身有很长的发展历史，像红色草原差不多有35年的发展历史，WMS也有20年的发展历史，这个软件本身还是积累了很多很多的，像红色草原都积累了上千个客户案例和上万个战略实施，软件里包含的一些基本流程都是能够去覆盖客户的需求，为什么会出现客户化呢?这取决于我们自己对企业发展的考虑，每个企业都会说我和别人不一样，还有另外一些企业会说我以某个企业为标杆，照着它的模式来，结合我本土销售渠道或者面临客户的不同情况做一个改变。这个问题首先取决于我们自己对自己企业经营上的考虑，如果我们就是认为我们要和市面上所有的企业都不一样，市面上的企业没有我们的榜样，我们就是要做一样的，站在IT的角度或者信息化的角度，我会建议这样类型的企业走自己独特的路，你的IT系统一定是自己独特的，你的系统、你的软件、你的流程我都建议你们自己开发，因为你和别人不一样。如果你认为你和市面上大部分都是一样的，甚至70%-80%都是一样的，只有10%-20%不一样，那么这或许并不是对于所有的都不一样，还有一小部分跟你是一样的，在这种情况下我相信一个软件大部分可以覆盖你的流程，客户化的需求并不是那么严重的问题。

  第二， 大家在WMS选型和物流选型的时候可以关注产品当中所提供客户化的能力，我们说客户化可能森马的张总有比较深刻的体验，张总说的客户化是必须基于原代码级别改变的，必须要找到原厂商才能做这个事情，但是有很多类型的软件，至少在红色草原WMS这一块我们把客户化定义为软件流程的改变，这个流程的改变并不是需要厂商支持的，客户方的IT人员，甚至仓库自己用这个系统比较熟练的人员就可以自己去做一些改变，比如我需要新加一个界面出来执行一个什么样的查询或者更新的功能，我需要新做一个什么样的校验，在某个流程结束之后需要根据某个环节的状态让系统跑另外一个流程，而不是系统设定的A流程跑到B流程上去。红色草原在这个级别是可以提供一定帮助的，所以对这个问题我有两个应答：一是考虑自己的经营模式，二是考虑软件提供的客户化能力。

  张晓京：这两天开会大家都有一个误区，我们都是做供应链或者做IT的，不知道为什么有些嘉宾会把现在服装行业遇到的库存过大的问题归到自己头上，其实这不关我们的事儿，因为我在前年底福建某个大的品牌订货会的现场就遇到了这样的情况，有些经销商一次订货订了1个多亿，商品部门硬压到5000万，如果真的把这1个多亿订过去了，那现在问题就大了。我觉得这是决策部门出问题了，市场部门出问题了，营销部门出问题了，经销商出问题了，跟供应链的关系不太大，所以我们也不要混淆了我们的视听，他们卖不出去货跟我们软件系统有什么关系?如果我们的软件真的能决定这个货卖得好不好，那我们自己去卖，自己去做服装公司好了，是他们用的人出问题了，不是这个系统出问题了。

  张振林：我们对这一点只能说80%同意，我们买的软件和应用的软件是希望它能够快速地帮我们实现货品的流转，这种流转是有助于销售的。另外能够分析这个产品在市场上的销售趋势，我相信这也是有助于我们销售的，有的软件确实是存在或多或少的问题，这不能以服装经济的整个下滑或者服装产业最近发展得不好就说明跟信息系统的关联不是很大。我也想跟各位说说最近服装产业发展为什么会这样，这是因为我们请了一家叫做麦肯锡的公司做咨询，他们提供了今年整个服装产业的现状。平均发展水平12%，如果下面有做服装企业的，你的年发展速度超过12%，那恭喜你，你跑赢了整个服装产业平均12%的发展水平。网上交易的，不是指实体店，因为现在服装销售不是线上，而是网上部分，还有线下通过实体店销售的。线上部分1.1万亿，应该是到上个月月底提供给我们的这份报告是1.1万亿。还有我们能够在市面上看得见的品牌，包括美邦、森马、ZARA、HM、李宁最近的销售都不好，我们和其他几家公司能够保证两位数的增长，但是其他公司已经回到了负增长。如果我猜得不错，李宁应该是负的5%的增长，所以服装也面临着生死关头，我们把更多的责任归咎于系统没有提供更好的支持，没有做出正确的分析，没有提供正确的决策好象不是很合适。

  参会代表：早上张总和陈总都分别讲到在服装行业产品数目是非常繁多的，从正向的角度来讲我们还能解决产品数量和流程比较多的问题，但是从逆向物流来讲虽然是一个比较大的课题但却是一个难点。我想请问红色草原的陈总，从方案的角度来讲服装行业逆向物流有什么特点?然后想请森马集团的张总跟我们分享一下他们实践操作当中是怎么解决这个问题的。

  陈亮：如果仅仅从信息化或者从系统的角度来说，服装行业逆向物流的问题确实是比较大的，主要体现在它的商品数量特别多，回来以后数量是不标准的，比如是一件两件这样回来的，另外在回来以后还需要经过一定的清洗、加工或者修修补补。所以如果我们抛开整个大的环境，为什么退货会有那么多，你的门店是拉式还是推式的，如果抛开这些仅仅从系统的角度能够帮到你的就是能够很清晰地在每次逆向过程中对所有货物进行跟踪，在流程上能够在所有货物逆向回到仓库以后，只要你的仓储面积足够好，把它仔细地按照品类、按照规格、按照颜色区分开来，让你对于这么数量繁多的产品进行管理，同时可以跟踪你对这些产品所做的管理，这是系统级别能够帮助你做到的事情。抛开系统级别，我们在仓储的环境上面是不是有比较好的库位环境，比如你的托盘货架肯定不太适合，那么平铺起来做的话占用的面积又太大了，是不是可以很好地做成小货架来做。另外如果经营量足够大的话，我知道很多企业在考虑使用单件分拣机来做这件事情。

  张振林：退货的处理是很困难的，我介绍一下森马的处理方法，所有的门店都有自己的POS终端，如果有部分货品要退回来首先要有一张退货单，这个退货单就要回到我的系统，通过第三方运输公司，通过会计部门寄过来，寄过来之后我只要看见了这部分货品，我会首先把这部分货品的那部分退货单当中70%的资金先释放给他，让他能够有流动资金可以用，接下来的动作都是在信息体之外运作的，我要拆包、分类、清洗、重新打吊牌再重新包装，需要按照信息系统的标准装箱量来装箱，按照原来的SKU，入库的时候是30件/箱，现在也是30件/箱子，在装好箱之后我等同你是新品再重新入库进入立体仓库存储也好，进入阁楼仓库存储也好，我们是这样操作的。但是现在有新的业务模式叫做订货制，这样就会将逆向物流慢慢退出了，不会再有逆向物流了。通过订货来确认要销售多少量，这一部分的订货对于各自的门店而言自负盈亏的，我们不会再接受订货的退货。

  参会代表：我是从事单品货源追踪和智能营销的，刚才销邦的张总提到了关于信息化的问题，我发表一点异议。在台湾的商会公司里CIO可以排到决策层的前五位，占到72.6%，在大陆可能有一个问题，服装行业信息化部门多数都是挂在别的部门下面，很少有独立的，即便是独立的排在前十名的都很少，为什么会是这样?我们能不能把信息化作为一个公司业务发展的主要方向，为业务的发展提供一些比较有依据的数据和模型?我们是不是应该提升我们从业者的地位?另外还有一个很大的问题，这两天我们一直在讲很多库存，每个企业都有很多，超过50%的都有很多家，为什么会产生这个问题呢?我在上个星期六去了雅戈尔的店买裤子，我看中了5个款式，都没有我的尺码，可能我的体型比较特殊，需要最小码的。这是一个很大的问题，有些尺码根本卖不掉，即便是畅销款也是这样，有些尺码永远卖不掉，需要在库存里放两三年之后销毁，客户要买的东西又没有。我认为从根本来讲这种数据和销售模式是一个很大的问题，我们应该用什么方法解决这个问题?

  刘卫华：我真解决不了库存的问题，这样吧，我从我自己公司的情况跟大家解释一下。刚才第一个问题是关于我们IT从业人员在企业当中地位的，我们从前辈身上也可以看到我们的希望，比如美邦的王总，他确实是我们的榜样，应该说也是我们的目标，从一个仓库的仓管员做起做到美邦的总经理，这也是因为他非常强势地在企业推进信息化，确实是克服了很多困难，让信息化在美邦的发展当中提供了很多支持。我就讲讲美邦实施过程中的一个案例，当时我是以供应商的身份在里面开发，在里面大概呆了两年，说实话，这个项目在这两年还没有试运行，项目组碰到的阻力是相当大的，包括老板，当时王总作为一个打工的，负责这个项目当时跟老板的矛盾最严重是在两个月的时间他们两个人碰面都不打招呼，就像陌生人一样，但是整个项目组在他的坚持之下还是走下来了，这也是我们做信息化碰到的问题。我们相信在信息化实施的过程中大家或多或少都碰到过很大问题，就是用户不理解，包括在我来到这家公司之后不久，整个公司对IT部门的定位是什么?服务部门，就像行政一样，我们纯粹是服务部门。服务部门是什么?出了问题解决，没有任何理由，包括需求也是这样，不行得做，行也得做，没有什么道理好讲，你做不出来没办法。其实IT部门在很多时候都会变成冤大头，因为像这种需求有一个问题，部门本位主义的问题是很严重的，不会考虑其他部门。作为IT部门，我们要考虑其他部门各个流程的协作，从去年开始告诉大家，一年多了，没有哪个IT总监做得像我这样，一年多了没有上什么新项目，整个分销从订单、补货、配货、物流一直到门店终端老板只给了我3个字“傻瓜化”，因为我是做技术出身的。当时很简单，一个部门一个部门地解决问题，原来的流程哪里不合理，用户要做一次作业，你要点多少架，我们让操作员在现场跟我做，你一个作业下来要点多少次，我们就以这种KPI来判断，我帮你做优化，你能够降低到多少次，像仓库的这种扫描我们都做过两次优化，整个过程改下来老板也非常认可，我觉得是这样的。作为技术人员，可能不擅长跟领导打交道，我从来不会跟老板讲我取得了多大成绩，他不会相信你当事人说的，他会从侧面去了解。我慢慢地转变我这个部门的职能，从原来的服务部门到主动出击，你能够帮他解决问题，帮他提高效率，他就会听你的。当然，公司的决策目前我真的还没有达到，很简单，召集市场部门开会，那不会有我们电脑部的责任。当然，包括我们老板和很多业务部门的转变也是要慢慢来的，我们要做的工作是潜移默化，只能是这样。关于库存的问题我们私下跟同行都有交流过，但是我们的问题至少比摩托张总这边要小很多。销邦的张总讲得很对，决策是最重要的，上次开订货会我们的客户非常开心，很多客户也反映了，以前每次开订货会是吵架，怎么吵?客户跟销售主任说你这个指标太高了，销售主任说这没办法，公司也要业绩，公司下的任务是50-100万，客户说不行，这个季度只能卖80万，就是这种指标。上次订货会这种情况全部没有了，上次订货会的时候我们基本上是客户报多少我们给多少，没有硬性要求。应该说在这一块我们老板也已经预测到了，现在经济转变得比较快是大家都有目共睹的，我们现在应该在哪些地方下功夫?我们在两个地方下功夫，很多企业现在都是资金紧张，大家也知道我们公司现在已经上市了，说得简单一点就是我们老板有钱。我们今年在做培训，我们老板在花几千万的资金跟培训公司合作做培训，跟公司管理人员做培训，跟客户做培训，跟门店的终端做培训，包括跟导购都在做培训。我们在辅导他们小店换大店，一店做多店，我们都是通过这种方式来增加我们的销售量。如果大家对我们这个品牌熟知的话就会发现在全国有很多大店，高的达到3000-4000平方米，通过这种方式来增加我们的业绩，也通过这种方式来减少我们的库存。因为作为终端来说，我们不光是销应季款，还有老款，我们公司的现状就是这样的。

  张振林：谢谢，时间也差不多了。对于一个企业而言，整个硬件设施只是一个架构，软件系统、信息系统是它的灵魂。一个企业要很好的发展一定要软件和硬件结合起来，让信息系统和灵魂指导企业的发展方向。我们期待服装行业会越来越好。