2014年7月17-18日 中国·厦门·厦门(瑞士)瑞颐大酒店

  主办单位：《物流技术与应用》杂志 中国物流产品网现场速记

  2014第六届中国服装行业供应链与物流技术研讨会主旨大会

  主题：时代的智慧与时代的棋局

  时间：2014年7月17日09：00—12：30(3.5小时)

  (2014第二届中国服装物流年度荣誉评选颁奖盛典)

  (CALTS2014第六届中国服装行业供应链与物流技术研讨会)

  主持人：《物流技术与应用》杂志执行主编 江宏

  江宏：大家早上好。欢迎大家来到美丽的厦门，参加我们举办的第六届中国服装行业供应链与物流技术研讨会，很高兴跟大家一起共同探讨“时代的智慧与时代的棋局”这样的主题。我们正在经历一个真正的物流人的时代，每一个在座的人都是这个时代的弄潮儿。我们这个会议6年来举办得比较成功，就是因为大家认可我们这个平台。作为主办单位，我们也很愿意为大家提供这样的服务。同时，我们也很高兴跟大家聚在一起为服装行业的发展尽力，共同见证服装行业物流技术的进步，非常高兴能够跟大家在一起分享智慧的经验、成功的喜悦。因为上午耽误了一点时间，我们紧凑一些，马上进入上午的议程。

  下面我先宣布一下出席今天大会的嘉宾名单，他们是：

  绫致集团物流总监Mr. Claus

  森马集团物流技术总监张振林先生

  IBM大中华区智慧商务顾问经理 刘伯欣先生

  太平鸟时尚服饰股份有限公司物流总监殷浩先生

  利丰供应链管理(中国)有限公司副总裁耿强先生

  报喜鸟服饰股份有限公司 物流总监周宏钧先生

  北京伍强科技有限公司副总裁 渠晓通先生

  七匹狼实业股份有限公司 物流事业部总经理赵宏巍先生

  TGW集团中国区总经理孙永红女士

  柒牌集团有限公司物流总监 刘新发先生

  海澜之家股份有限公司物流总监张菊娣女士

  金利来(中国)有限公司物流总监王奕先生

  都市丽人实业有限公司物流总监王雷先生

  红蜻蜓鞋业股份有限公司IT总监姚跃朋先生

  让我们以热烈的掌声欢迎各位嘉宾的到来!

  从嘉宾名单也可以看出来，我们这个会议举办了六届，已经从服装行业扩大到鞋服行业，我们的行业覆盖范围在扩大，我们的视野在扩大，我们的影响力也在扩大。下面先请中国仓储协会副会长王继祥先生给大会致词，有请王会长。

  王继祥：各位代表、各位新老朋友，大家早上好。我首先还是三个代表：代表中国仓储协会、《物流技术与应用》杂志、中国物流产品网祝贺第六届服装行业供应链与物流技术研讨会的胜利召开。

  下面讲两个基本的观点：第一个我们大会的主题叫：时代的变局和时代的智慧。现在党中央在倡导中国经济的转型。随着中国经济的转型发展，包括人口红利的消失和全球经济环境的变化，已经形成了大体一致的观点，就是中国经济将进入到新的常态，这个常态就是由过去的高速增长转变成中高速增长。那么在这种新常态的变局下，会对中国的服装行业和其他各个行业都产生重要的影响。这是一个新常态的变局，我们今天的大会和明天的大会也都将围绕这个新常态的变局来进行探讨。

  那么怎么来破这个局?这就要有一个非常关键的观点，或者一个引领，那就是新时代的智慧。关于新时代的智慧，我想讲的一个观点就是移动互联网的智慧。对移动互联网的智慧，大家可能感觉得非常深刻。从互联网开始的信息化到现在已经有20来年了，从最早的信息互联网到此前十年的消费互联网，现在即将迈入产业互联网。销售互联网和信息互联网产生了百度、腾讯、阿里，产业的格局已经形成，企业不会有太大的变化。那么在产业互联网上，可以掀起波澜壮阔的一个变局，可以给我们的很多行业带来更大的变化。

  我看我们今年会议的焦点，围绕着O2O，围绕着互联网，围绕着创新，围绕着实现互联网的目的的一些自动化技术，将进行详细探讨，有很多的专家会提供真知灼见的观点。我们知道人生有四大需求叫衣食住行，服装是排在第一位的，现在的产业互联网在服装行业是变化非常突出的，已经由消费领域开始向服装理念渗透，同时对服装的生产、服装的设计、服装的物流会产生很多的变化。时间关系不多讲了，但是最后提醒一下，我们的产业互联网不仅仅是对服装的生产，还会对服装的理念和概念带来更大的影响。现在围绕做裤子，这个裤子是可穿戴的裤子，现在大家知道信息产业领域里头什么最热?可穿戴技术最热。那什么是可穿戴技术?服装，所以围绕可穿戴的裤子，可以自动给你手机充电，是不是以后还可以监督你的健康状况，是不是由可穿戴的裤子到可穿戴的上衣、可穿戴的休闲服装，都是一个波澜壮阔的一个创新的机遇在迎接大家。让我们服装行业的老总们和我们参与服装物流的各位，迎接新时代吧!好，谢谢大家。

  江宏：感谢王会长热情洋溢的致词，而且提出来很好的概念，就是产业互联网时代和可穿戴服饰的到来，在座的各位想必都有很多的感受和体会。

  下面我们有请今天主题演讲的第一个嘉宾，IBM大中华区智慧商务顾问经理刘伯欣先生。IBM是一家巨头公司，他们成功进行了转型。我们有请刘先生，他的演讲题目是：《向运营要效率——打造客户驱动型价值链》。

  刘伯欣：大家好，我是IBM负责智慧商务方面的顾问经理。过去的十几年来，从我大学毕业到研究所再到服务业界，我都是做供应链方面研究的。在最近这几年，我在IBM智慧商务部门，所做的工作就是我今天讲的主题：打造客户驱动型的供应链。因为现在我做供应链，而供应链常常就是说，前面客户怎么改变、我们后面要马上跟上。所以今天我要分享几个主题，就是我们客户怎么拉动供应链，带动我们的供应链往前进。

  先跟各位分享一下，前面的客户在怎么改动，然后让我们后面的供应链整体在变化。我跟各位分享一个客户的案例，这是一家空调生产企业，现在也开始做O2O电商这一块业务。各位可以看到这边有一个消费者，他想要在线购买空调，公司总部有客服人员、商品主管、财务主管几个人与之相关联。我们要打造整个价值链的时候，就需要有一个电商平台、订单管理系统、渠道业务管理系统、仓储管理系统、BI系统。

  这是一个故事。今天小王想买一台空调，就上到格力的网站看空调，开始找他想要的空调;他看到这个空调，可以在线上跟客服人员互动，做完互动之后可以知道这个空调是不是他需要的;确定需要之后，他可以提交购物车。我想前端的消费者行为我们都非常的理解。我们可以看到小王把商品放进购物车去之后，即购买信息放进去之后，看到南京市这边可以明确地帮他找到货源是否充足。即我们根据消费者所在的地区，帮他找到这个地区有没有货，有货可以在上面去做付费的动作。付费确定之后，我们可以看到，从前面到中间到后面付费交易成功之后，接下来这个订单的状态变成已支付、待发货状态，小王的手机会收到验证码以及下单成功的依据。后面南京的库存就会自动锁定，之后电商就会送到渠道电商管理系统，总公司收到信息之后会派到南京的管理人员那边处理。在江苏省的业务代表小李收到这个订单后开始察看这个订单，会根据订单所在的区域，在南京这个区域选出距离小王家最近的三个订单，第一个订单派给业务管理系统，我们可以看到在极近的距离0.5公里，就把这个派给工作人员，工作人员把这个订单立马给极近的业务员，业务员打电话跟小王说接下来我跟你确认这个订单。确定之后，这个业务端请求分到仓储部门。因为空调需要做装配的工作，所以把它分成两个平台拆出去，从这边开发票。其中，仓储管理系统准备发货，小王就知道接下来早上7点到10点就会准备收到格力的空调，准备开始空调安装，之后就可以使用了。可是小王等到10点了，觉得奇怪为什么送货的还没有到。订单已经出货了，他打电话问物流人员，物流人员说：“很抱歉，小王先生，因为目前我们在路上有点耽搁。”小王问你什么时候到达?物流人员说晚一个小时到。等他到达之后，物流人员就会请小王出示验证码，确认东西收到了。等空调安装之后，就可以填写安装信息了。接下来小王就对服务做一个评价。所以这个订单状态就到了评价环节。接下来做完评价之后，公司需要做什么?我们会导入BI系统，所有的订单数据搜集起来做一个分析，格力与她的经销商定期结账。总结来说，格力自己有总公司、经销公司与经销商，这三个流程，从自己总公司到经销商利用了不同的层次，几个解决方案，帮助其从总公司解决一个O2O的方案。其实每个公司做这样的事情都是从头开始一步一步往前迈进的。

  所以我刚刚跟各位分享的那个主题，我们前面提到的供应链的后端已经开始在运作了，怎么样去打造客户的价值链。我们常在讲营销渠道，我们讲单渠道、多渠道、全渠道。单渠道其实就是一个公司一个渠道一个客户;那对于多渠道来说，就是多个公司多个渠道一个客户，我们发觉这样的状况造成很多前面渠道的竞争，前面渠道的竞争会对后面的供应链来抢货，造成库存很难作管理。现在我们要往下一步推就是全渠道，就是一个公司或者一个集团拥有多个渠道一个客户，这就是我们讲的全渠道的概念。

  那回到我们整个价值链这一端，我们的服务对象就是最前面的消费者以及最后面的商家，在中间我们的全渠道可以看到上面黄色的部分有很多的渠道，不管是实体的门店、电脑、APP、自动终端，未来有更多的渠道。现在我们讲的电商也是零售渠道之一，所以我们要符合全渠道发展，可以看到我们现在做的事情：第一个是线下门店B2B，对于设计门店，我们的公司可以跟它有一个很快的串联，仓储、配送、支付、结算来连接我们的客户。第二个是线上商城B2B2C，我们可以做一个官网，与不同的渠道连接。第三个是B2C，这是线上的，我们可以自己当作一个平台提供给我们的商家，可以看到它的网站，像天猫一样，提供给消费者不同的服务。所以我的业务模式不外乎就是三种的一个转变，B2B、B2B2C以及B2C。

  为什么很多公司需要做这样的主题来做O2O呢?其实我们可以看到，B2B、B2B2C以及B2C的最大的好处在哪里?我们的商家，我们的会员，我们的供应链，来到我们这一层，我们的集团，其实在我们这个集团，同时可以在网站上面有不同的渠道，当他销售这样的商品，希望能够以一个公司的形态全渠道、全接触地去接触客户。其实供应链是真正最后一步，以及后端要满足客户满意度的最重要的因素。所以你看我把它画起来，仓储、配送、售服，甚至商家的配送，都是必须关注和满足消费者的，是关乎消费者满意度的症结点。

  其实我们讲O2O，很多企业的供应链状况，现在是一种多渠道的，前面有很多渠道很多客户，我的订单就很多，库存分开。很多公司就像我刚刚第一个案例写的，我为电商准备了四个亿的库存，结果只卖了一个亿;每个公司都有备用的库存，增加了交易的成本。这是我们讲的渠道会给订单库存造成的影响，我们常常会遇到的问题。第二个我开始做了O2O，全渠道优化，全渠道建立了客户、销售一体化，那么库存有跟上吗?这是我们常常看到的，品牌、体验，或者我们说的平台，企业面临的转型第二步的困扰。我们看到了前面跟格力一样，他们最重要的一个目的不是在前面的，董明珠董事长讲过我还是一个制造企业，电商是一个销售渠道，所以我最后最后是在帮助前面的销售。那在我建立了这个客户跟销售一体化之后，我们的库存怎么办?

  可以看到很多时候，就像我们讲的鞋服行业，这个供应链是一个非常标准的从计划、执行到结果。从诊断方面我们可以看到，我们每一个部门每一个执行部门，都有它的一个形象，总结这些问题可以看到，我们整个价值链需要的是什么?第一个“能看见”，看见供应链的计划和库存部署;第二个“能管控”，管控全渠道的销售和库存;第三个“能了解”，了解到消费者的需要和口袋。我们卖给客户他需要的东西，或者我有东西展示在我的门店，我后面的分析才是正确的。如果我的东西放不到门店，我做的任何的BI分析，任何的销售分析都是假的，因为我的东西到底好不好卖并不知道。所以这是三个我们供应链能看到问题和症结点的需要。

  从这个需要提升一点，我们可以看到鞋服行业的销售循环，从需求预测、采购生产，这个循环到绕回来这样的循环。我们看到的需求是什么?在计划方面，虽然有计划，可是我们没有依照计划实行，这是做供应链经常碰到的问题。计划做了很多，但计划没有办法执行，或者公司内部遇到这样的一个规划来执行。另外一个我做了，可是做的不规范，最终没有管控，计划不能执行。那会造成什么现象?所有的采购、销售都来问这个问题，结果对我的老板来说不知道东西在哪里，不可控，整天在帮忙救火执行。可是我的供应链有没有达到客户的需要，我不知道。

  所以我们在整个供应链下面要考虑哪几点?我们需要做到的第一个是库存透明。这真的是知易行难。库存上面包含自己的总仓，以及我的门店，我后面的供应商和出货商，在全渠道的概念下我们希望它能够全部透明。第二个是库存一体化。库存一体化是现在更难做的事情，因为在这个业态之下，货物出去之后就不在我们控制之下。在前面分享的格力案例，有它自己的销售渠道，不过没有定性要求销售分公司一定要把所有的库存量进来，而是把订单丢下去的时候，自己的销售分公司能够先承诺订单以及承诺它的库存反馈给我总公司。所以这个库存一体化并不一定要第一时间就把库存拉到所有的渠道，我们的这个渠道的经销商的库存都知道，我觉得不现实，不容易做到。库存一体化，这个库存一个放在我们公司做我们自己的，第二个我们怎么让库存能够满足消费者的订单，这个库存一体化是非常重要的。那接下来的第三、第四、第五点依次是需求管理、计划管理跟订单管理。这是我们常常讲的一个需求、计划、销售跟执行的管理。订单管理现在讲讲这个案例，渠道跟订单之间怎么样能够做得到。我们刚刚讲全渠道下的供应链管理，这五个方面必须能做一个更深入的细化。

  从前面的案例跟现在我们看到的供应链转型的需要，因为消费者拉动我们的企业改变，公司的销售会来拉动整个供应链的改变、物流的改变、仓储的改变、供应商的改变。IBM每两年都会针对全球的首席供应链官(CSCO)进行调研，通过调研我们可以看到，CSCO最重视的是这五个方面，这也是我们供应链与物流最重视的几点，而且永远都需要改善的几点。我们怎么看这几点：第一个供应链能见度，这是我们的基础，供应链要有能见度才有一个盘活的基础;第二个风险管理，有了数据和流程才可以知道我们计划的达成率、订单完成率;第三个客户预测精度，供应需求预期的准确性;第四个成本控制;第五个全球化，就是我们供应商管理以及我们讲的ATP，希望货还没进来的时候就卖出去，不管制造商还是贸易商，希望货还没进来订单就收到。以上是我们做的一个调研，希望给各位做这样的分析。

  那么IBM的智慧商务怎么样帮助现在的企业?我们讲的智慧商务，其实智慧的意思就是聪明地听，聪明地听我的客户，聪明地听公司内部不同的部门。智慧商务，消费端到供应端，我们现在想讲的O2O分三段，前台、中台、后台的解决方案来完全满足消费者和公司内部的需求。我们刚才看到第一个格力的案例，这边可以看到它做的事情就是在消费端做一个电商平台，电商平台做一个渠道管理、订单管理、以及库存管理，接下来就是做营销管理和供应商管理。

  今天我跟各位很快地分享了怎么驱动整个物流来改变我们自己。我也希望在未来的几天能够更细化的讨论我提到的这几个案例，看看在他们公司是怎么做转型的，供应链部门怎样达成自己的目标以及预期的目标。谢谢各位。

  江宏：我们谢谢刘总的精彩发言。他也很守时，再次谢谢他。IBM可以说是巨头公司，刘总讲了全渠道之下企业怎么进行转型，怎么打造供应链。他是从很全面的角度提供了一些思路和解决方案，因为时间有限，他有很多方面没有具体展开。下面我们可以就一些问题进一步沟通和交流。

  下面有请第二位演讲嘉宾——报喜鸟服饰股份有限公司的周宏钧先生，他的演讲题目是《新商业模式下，服装供应链与物流系统的新特点》。周总在报喜鸟公司的工作时间很长，从信息管理一直到门店建设，再到商业模式的构建，也包括物流管理运作，所以他应该有很全面的经验跟大家分享。有请周先生。

  周宏钧：尊敬的来宾、尊敬的鞋服行业的同仁们，大家早上好。首先感谢主办方给我提供了一个学习交流的机会。接下来我就这种新形势下服装物流面对的新问题、我们的新思路做交流。这是纯属我个人的一家之言，我只是起一个抛砖引玉的作用，希望大家加入进来共同探讨。我的介绍分三个部分，第一个部分讲讲为什么我会有这种想法，讲讲背景。因为任何一个观点都必须要放在它的一个特定的环境或特定的历史上才有意义，否则简单的对错是没有价值的。第二个就是目前形势下我们到底有什么变化。最后就是我们怎么来做。

  我先介绍背景信息。第一简单介绍一下个人。刚才主持人已经介绍了，就是几个关键，一个我是技术出身，我搞IT管了12年，半路出家做物流也做了6年，我走的是一个从技术往管理转变这么一个路线。另外有三个关键数字：一个是1，一个渊源，首先跟这次大会也是有渊源的，第一届在苏州的时候我参加了，中间因为种种原因没有赶上;第二个渊源是，我们主办方跟我有母校的渊源，我是北京科技大学毕业的，所有我想也是特别亲。第二个是关于物流这一块。对我本人来说比较重要的几个事件，当然跟今天的主题也是有相关的：我本人比较专注于信息化的管理规划，我为很多公司提供了IT以及物流的技术咨询，在我组织之下，我们06年、07年上线了SAP系统，物流系统是2012年上线的，我们请了德信做了内外的新的物流规划。

  再介绍一下公司。我们公司有几个关键词：第一个是我们公司是一家在行业里职业化做的比较好的，一直是经理人在操盘。第二个知识化，我们无论管理还是IT还是其他的业务领域都会请外面的专业人员，我们也是一家上市公司。我们的产品定位是中高端，这个跟物流相关，价格定得高了，SKU就会多，物流体系配套就不一样。我们的渠道是集中式的，在全国没有分仓，都是集中在总部，货品都是总部以一对N的方式配送。订单处理以及整个物流过程，我们100%参与。最为致命的就是我们不打折，不打折是什么意思呢?就是作业的难度非常高，公司在2003年以后引进并发展了多品牌，现在有17个品牌，我们50个亿的销售额，SKU就有三万个，而销售额五千万的不同的品牌SKU也这么多，这对物流是一个难度。我们把公司叫做航空母舰模型，各种服装行业的业态在我们公司都能找到缩影。

  接下来讲讲我们的供应链和物流的发展历程。2011年我们物流中心上线，新的东西也没多少，很多企业都做在我们前面。我们的亮点，一个就是挂装跟叠装的高度整合，这在行业里应该是做的比较早的。第二个是信息系统ERP跟WMS、WCS的高度整合，这个做的是比较深入的。我们已经上线了两期的物流项目，现在正在规划2016年上线的一个物流项目。我们想会针对一些新变化采用一些新技术。

  第二个模块就是，从服装供应链物流的角度来说，从宏观、中观、微观出现了什么问题。第一，大环境来说，GDP增速放缓、零售市场不景气，对大家都是共识;生意难做，对我们整个后台的支持系统其实要求会更高。第二，习总书记上台后反腐，对我们中高端品牌影响还是很大的，因为我们很大的一批客户都是高端的、送礼的，或者相关的业务，这个影响很大。第三个就是电商的冲击，电商从渠道、价格、促销对我们这么一个全品不打折的品牌，全国直营化运营的品牌带来的影响是非常大的。第四是近几年来的用工荒，使我们找物流的基础员工成为一个很头痛的问题。我现在变神了，每年阅人无数，物流这一块到时肯定要思考，哪些是使用机器代替人，哪些还是要用人来做的。另外一个趋势就是，信息革命以及理性消费升级这一块的影响还是很大的。目前信息革命一下子把信息不对称改变了，从供端到需端透明化了。前面讲了反腐，大家消费，原来是盲目地去论牌子，盲目地去看标签，现在变成性价比方面的追求。最后一个大的趋势我们称为移动化，移动互联网尤其这两三年的影响是很大的。以上是宏观大环境的变化。

  在行业盈利模式重塑带来的供应链挑战方面，我们列举几个关键点。一是各个渠道库存的压力这两年是挺大的。我看了服装行业上市公司的年报，关于库存，除了一些以订单模式的不是期货模式的公司相对比较良好，零售体系的库存都是大幅增长。二是我们的渠道店铺的租金上涨，虽然这两年租金有一定下滑，但从大趋势来说，黄金地段的店铺租金上升对我们服装零售是很不好的一个因素。三是渠道和零售的效率，我们有很多企业都是总代、分公司，再往下店到店，多级店，这个效率是很低的。第四，对行业来说，个性化消费、定制化消费，这个趋势也是很明显的。

  我们讲到宏观、讲到中观，下面再讲讲微观。微观就是我们个体企业的业务模式的挑战，前面我们也讲到企业的年报真的是不好看。我们公司去年销售有10个点的下降，对利润影响很大。其他企业有比我们做得好的，也有做得比较差的。我们认为企业会面临最大的挑战是，未来的盈利模式怎么打造。原来都是规模化，都是以品牌、以渠道来推动的模式，未来我们要靠产品的性价比、从整个服装供应链效率提升这个角度去思考。

  具体来说，我们会面临的第一个挑战就是零售效率，我们也包括很多服装企业都在做的批发转零售。我们企业一直是做零售，直接到终端的，但是也面临很大的问题，整个效率会比较低。另外，类似折扣销售带来的影响，很多时候大家都是1至5折销售，其实我们做物流的哪怕是有很先进的物流中心，也会受制于公司各方面的政策对效率的影响。第二个挑战是，不同的品牌，不同的系列这种规模化发展模式，互相之间怎么发挥协同效应?比如说有些时候我们跟公司决策层汇报的时候，说我们建立的物流中心应该是可以扩展的，但实际上我们发现，比如五千万的品牌进来，放到你50亿的品牌体系里面去，这个就是相当于一个很不经意的模式，我们怎么办呢?这也是我们面临的挑战。第三个挑战是各渠道的整合效率，刚才IBM的刘先生也讲到全渠道，我们公司也面临着类似奥特莱斯、电商这种多业态、多维度的业务发展需求。第四个就是用户越来越追求服务化，我们互联网思维讲的是极致服务，对服装消费来说也会面临服务升级。只有超出客户满意的服务，客户才会对你形成忠诚度。我们认为逆向物流的比重也是比较大的，去年我们去到欧洲，看了很多品牌，基本上电商都是一打一打衬衫进的，比如买两件四件没关系，寄过来，但是退货比例是很高的。包括我们提供的正向、逆向的服务品质。最后一个影响因素就是我们的供应链和物流运营效率，以及运营效率支撑的性价比。

  我从以上从三个方面讲到了我们面临的挑战。那么我们该怎么办?我从四个角度来讲一讲服装企业应对新模式的新思考。我觉得一个关键是匹配性。我们要选用仓储信息以及物流供应链方面一些匹配的技术和匹配的手段，相应的合适的才是最好的。第二个各种应用要做到深度的整合。

  具体来说，首先，仓储技术方面怎么来支撑供应链变革呢?我从四个方面讲：一是以前我们采用自动化立体仓库，实际上三年五年下来，我们拆零率是100%。我想围绕个性化需求的满足以及未来业务的发展，箱式存储技术是一个发展趋势。我们看到欧洲规模很大的企业基本上也是以箱式存储为主，包括Shuttle、Minload 这些技术的应用。二是输送，输送是为满足客户需求的快速反应，这里我们面临一个国内与国外设备性能方面的问题。今天参会的有很多国内供应商也有国外供应商，我们作为甲方企业面临国产与进口设备的选择问题，包括对设备性能的要求，我们怎么样以一个比较好的性价比把我们需要的技术引进来。三是电子商务对我们服装企业影响很大，我把它叫做新需求，电子商务做到五千万、三千万，这就需要一个解决方案。那么作为像我们这种集团企业，未来电子商务会到几十亿，按这个规模我们有几个解决思路：一个是弹出式分播技术，我想到我们的电子商务的终极或者高级极端应用;第二个是电子商务的SKU对我们存储的影响，我们怎么来存储;第三个特别要提到的一些老设备的新应用，如流利式货架我们也在用，我们是做A类物品的处理，但是实际上效果很差，最近我们也在跟外面交流这个货架怎么跟电商、怎么跟A类物品匹配;最后一个就是响应速度，因为快速响应是满足极致服务的一个需求。我们不同的SKU，不同的款式，怎么样以一个客户喜欢的或者他想要的方式达到，我们肯定要有一些技术来控制，包括排队技术、BUFFER技术、混箱(逆向)、快速理货、倒箱等。

  第二个是匹配的信息技术支撑供应链变革。一个物流中心的信息系统是神经，要看我们的应用，我想讲两个方面，一个是信息流“使能”物流，信息流是一个引擎。第二个观点是，信息流跟物流的关系，信息流是钢、物流是目，纲举目张。具体来说，我们认为有几个方面需要去改进或者去做新的抉择：比如WCS，在这种速度要求更高的情况下怎么样高速匹配;WMS在订单执行特别是海量订单处理时，由于我们面临的不同的品牌、不同的业务模型，这种海量订单的处理的实现;包括ERP系统，前台电商订单系统进行整合;包括WMS引入内部BI大数据，对我们日常运营方面提供支撑;包括移动应用方面的技术，如MOBILE、RFID、ETC。

  第三个方面还要讲讲我们匹配的物流管理怎么支撑供应链变革。那么两句话：作为IT出身，我非常强调数据，任何工作都需要数据提供给我们支持，包括我做一些决策也会汇总或者对比数据进行分析。我想精准的数据分析是卓越物流管理的基础;其次，我想强调的就是，再好的体系、再好的设备、再好的信息系统，人也是决定我们成败的最核心因素。我们分为四个方面：第一个讲“人”，我们目前对物流员工很难管，实际上通过信息化，通过现代化物流建设，一个人跟机器的匹配很简单，但是怎么样让这个人自动自发去工作?我们认为应该在整个氛围的打造，我们整个团队的合理配置方面，这是一个最根本的基石。第二个是“货”也就是服装，就是卖货，那么我们面临的就是内部的货、外部的货，内部无非是总部或者分拨中心的，内部就是要建立一个全渠道理念，在我们的经销商、门店，一定要有这种全渠道的库存概念，那么才能够把货管好。实际上我们铺货跟补货所面临的货品管理，包括新货、老货做的好的情况下，很多企业可以做到80%几，我们这边只做到60%几。新货、老货也会面临一个你的物流中心以及渠道的问题，包括全渠道的各种类型的业务的一个挑战。第三个因素就是“现场”，传统物流讲的就是现场与动线。实际上我们四面墙里面的库位管理还是很重要的，因为你永远都是僧多粥少，就是SKU多而你的库位少。我们在一个时间段里面同时协调几万个几十万个SKU，这其实是比较有难度的一件事情。第四个就是我们的订单执行，尤其要强调一下，我们一个SKU全生命周期的管理非常重要。前面讲的新货、老货，营销上老货还有很多新的渠道，它流出去的渠道。以上是物流管理怎么匹配我们新的供应链需求的四个方面。

  第四个就是我们的盈利模式，匹配的供应链管理支撑新盈利模式打造。那么我想从两个方面讲。一个从供方来讲，实际上围绕着每个品类，我们品类供应链如何建设，这是一个新课题。很多企业都在讲，但实际上你真的能做到一个品类按供应链思维去做吗?这个难度是非常大的。我们认为要做到一个品类供应链，一个就是要以客户驱动，以消费者导向;第二个我们要有一个合适的成本，就是合适的时间，合适的渠道，以合适的性价比，把货品送到我们的客户那里去。这是有关供端的。那么从需端来说，我们强调需求链管理。我们组织一盘货80%在供方，实际上关键决定的20%还在需方。对于需方我们有几个观点，第一个我们的终端我们的客户结构决定了我们的货品结构，我们货品结构要做到两件事情，一个做好商品企划，做好SKU规划;第二个我们做好二次追单、快速响应。

  那么以上就是我围绕新商业模式下服装供应链与物流系统的新特点与新情况讲的四个方面。希望大家多提宝贵意见，谢谢大家。

  江宏：感谢周总的精彩发言，他从宏观、中观、微观三个方面，谈到了外部变革因素和企业内部的变化，带来了供应链物流的新变化，并分析了各种技术应该如何匹配来应对新的挑战。他的发言内容很丰富，相信会引起大家很多思考。下面我们进入茶歇时间，休息15分钟，10：25准时开始下半场。

  (茶歇)

  江宏：下面我们开始今天上午第二场论坛。先有请曼哈特软件(上海)有限公司董事总经理卢宇峰先生，为我们进行《驱动供应链商务变革——如何应对服装供应链的新挑战》的主题演讲。有请卢总。

  卢宇峰：各位来宾早上好。很高兴能借这个机会跟大家交流，今天我演讲的主题是驱动供应链的商务变革，如何应对服装供应链的新挑战。今天的主要内容分三段，第一段我大概理了一下全球零售业的新趋势对供应链的影响;接下来概括一下中国服装市场的情况，以及新型供应链系统的战略重要性;另外一个是如何面对这个挑战。我们先看一段视频。

  (视频播放…)

  OK，那么通过这个简短的视频，我们总结了一下新的市场带来了什么样的挑战。首先带来的第一个变化就是，在这个新的基础上，客户比以往有更多的掌控权，无论是网络还是实体店。以前的零售业状况，我们做供应链或者做企业的，或者做计划管理、品类管理，通过不同的品类、门店的分类，把不同品类的商品搁到门店，然后希望客户能到门店来买我们的商品。而现在客户有更大的掌控力，可以通过各种各样的渠道，通过网络、移动端来查找他想要的商品，如果他感到满意就会购买。所以用户拥有更多的掌控力。然后新的变化呢?零售商通过网络零售端、微信移动端客户营销，通过各种手段希望更加贴近客户。然后每个客户的个性化需求越来越高，希望能够更快的到货，每个订单后面我们认为都有一个客户的表情。这种情况下，零售商保持盈利更加困难，因为供应链的难度、客户的要求比较高，公司在响应客户的同时保持盈利会面临很大的一个难题。

  这是我们列出来在全球有更多的零售商采取全渠道战略来应对市场的挑战。然后再举一些例子，这家企业是在美国非常知名的，它也是全渠道，通过网购来贴近客户。

  我们再看一下中国的服装零售市场的状况。这是从2008年到2012年中国的零售市场的一个症状。大家看2008年到2012年，中国的零售市场翻了一倍，每年的增长率都非常高，到现在有了一个减缓的趋势。在增长过程中，可以看到网络销售的增长速度是最高的，这也是为什么现在通过O2O、通过网络销售是非常热的因素。这是网购市场从2010年到2014年的增长情况，经预测在未来5年，中国的网络市场会超过美国，中国将成为全世界最大的网购市场。这是一个服装市场的交易规模，也是在不断的增长状态。

  同时我们也看到实体店也是零售商成功的秘密武器，有一些实体店，如沃尔玛、家乐福，他们在减少他们的布局，开店的规模在缩小。但是我们同时也看到了有很多的零售商，像SLA还有优衣库，在快速增加门店的增开率，门店是他们成功的秘密武器。

  所以在中国，全渠道时代到来了。有很多概念大家要了解，这边从几个角度分析了全渠道与多渠道的对比关系。多渠道有门店市场，有网络销售，各种各样的渠道的拓展，渠道后面的库存也是不一样的，价格也是不一样的，产品质量也是不一样的，这样它的盈利模式可能也会发生变化。而全渠道的模式整合了所有的渠道，客户不管是在线的还是门店的，客户体验是一样的，所有的渠道库存是一致的，线上线下的价格一样的，各渠道的库存也是一样的。当我在线上购买的时候，可以看到线上的也可以看到门店的情况，对于一个客户的体验是一样的。

  另外一个概念是O2O。O2O是中国(亚洲)特有的一个词语。可能对于有些零售商来讲，O2O是从线下到线上的概念;对线上来讲，是从线上到线下的概念。O2O主要是多渠道，通过线上线下吸引客户，我如果是零售商，则通过线上带到实体店。O2O不完全是全渠道的概念，线下跟线上的品类不同、价格不同、运营独立、库存独立。

  我们认为全渠道给零售企业带来了更大的效益。而多渠道可能带来更多的销售渠道、更多的订单，使从业者会有更大的营收增长，针对不同的消费品类和消费者定价的策略，使消费者有更好的体验。多渠道的供应链的特点：预测、采购、订单、物流、销售均自成体系，相互独立;客户一般要在一条渠道上完成购买过程或活动(有部分尝试跨渠道的功能，但更多是导流或信息交互);针对单一渠道反应迅速。虽然对订单是不利的，但公司的运营会比较清晰，好运营一点。其缺点是各个渠道的销售归属混乱;不同渠道的库存是不知道的，没有利用公司的最大的采购购买力拿到一个最大的优惠;另外，单一渠道的缺货率会很高。

  而全渠道如果是线上线下打通的话，意味着零售公司可以调动一切资源赢取客户。著名的咨询公司麦肯锡说，成功制定一个全渠道的策略可以达到诸多效应，有各种各样的优势，我们不一一说了(见PPT)。当然这面临一个挑战，全渠道线上线下的价格怎么样，物流怎样做，这是全渠道更大的挑战和面临的问题。

  全渠道对供应链的影响，不管线上线下，各个渠道统一的预测管理，订单的统一的分配原则，统一的库存管理。现在我们所知的零售商，它的线上跟线下库存是分开的。如果是分开的就做不到一致。另外需要一个准则，涉及所有的平台。另外是物流配送如何智能地完成。

  服装行业面临全渠道，如何来改变供应链，供应链怎么响应全渠道?下面我用一个视频再跟大家介绍一下。

  (视频…)

  视频非常短但是信息量非常大。总体看，服装行业面临的新挑战是进退两难，为了满足客户的个性化需求，将增加运营成本。刚才讲我们要去卖一个东西，要及时送到客户那边去，很多客户在网上买了可能不合适，退到了门店。为了满足所有的需求，有时候要增加运营成本，如何保持盈利?其次，服装行业供应链的新挑战是要避免影响到门店销售。现在很多供应商从门店给网上铺货，这是趋势。有的企业这样做以后，他会讲我怎么把货物运到门店，门店要员工分拣运出去，这么一算可能是满足客户需求了，但是我的整个成本是增加的。还有就是我从哪个门店送货，从就近的送货，但是可能带来的东西，这个门店如果有客户进来以后，这个门店会缺货，整体的是一个缺陷。再有，库存计划与实际库存存在的差异，需要更多的成本来弥补。这些都是服装行业供应链面临的新挑战和问题。

  刚才讲我们服装企业如何保持盈利，我们要考虑到人力成本、运输成本，如何去定义供应链物流?在所有的情况下，我们要避免影响到门店的销售，我们要采取一个动态的计算运输成本，库存计划相关的库存量，以及门店人工可用量等因素，甚至可将毛利加入进去。这样实际上带来挑战，可能公司有一个非常好的库存计划，但是执行过程中因为不可预测的原因，执行计划的脱节造成了影响。我们认为供应链是企业的核心竞争力，我们要在满足所有的客户的个性化的需求的基础上，同时要保证公司的盈利，商业模式的改变需要新型的供应链系统。

  一个全渠道一个供应链，从我们曼哈特来讲，具有以下几个特性，要满足两个需求。在满足个性化需求的时候，他需要什么，什么时候需要，想在哪里买，然后哪个渠道、哪些客户、销售的货品，这样来做一个全渠道。

  一个新型的供应链系统要做到几类，后端我们的库存根据零售的渠道、批发的渠道、网络的渠道，库存要有一个动态的渠道分配，这个分配针对前面每个渠道、根据前面的需求，可以动态地调整，一个虚拟的跟物理上的分开，每个渠道有不同的整合性可以达到。另外，需求预测的管理，以前的需求就是预测，门店我卖出了50件、70件，有可能是实体订单，有可能是网上订单，但是做了动态管理以后，门店出的货可能运到另外一个区域，那个订单另外一个区域来的。做预测的时候，不光是考虑从哪个门店出货，未来的趋势做一个标本，而是考虑真正的订单是从哪里来的，做一个预测。这样才会做到真正有效。这一次这个门店出货，下一次可能是另外一个门店出货，这个就可以知道需求哪里来的，这是需求管理。这样最终形成一个新型的供应链的生态系统。我有一个总体的平台，把订单管理和仓储管理、预测整体地结合起来，达到库存管理跟执行。总体来看，这样能做一个全渠道管理，最终做到能够以最少的商品满足更多的客户需求，而这个不局限于各个渠道，而是从公司的整体来了解这个状况。

  这样全渠道的商业模式，可以打造前端和后端的全渠道的一个由各个公司利用自己的优势来打造的全渠道。关键的是你要有企业级的订单管理平台，然后后面整体的有公司的网络支持，做一个优化的动态的配合，然后结合起来。这样一个新型的供应链体系就建立起来了，能够帮助企业更好地盈利。

  今天简短的20分钟给大家的信息量非常大，希望在下面跟大家多交流多学习，谢谢。

  江宏：感谢卢总的发言，信息量真的很多。卢总分享的经验就是说，服装企业在全渠道模式下，既要满足客户需求，还要满足公司的盈利的要求，这个确实是很大的挑战。在这种挑战下，我们需要什么样的应对措施，我们需要改变供应链物流的模式，需要强大的新型供应链系统。此外，我们还需要哪些应对的策略呢?我想下面一位嘉宾将继续来探讨这个话题。我们有请北京伍强科技有限公司副总裁渠晓通，谈一下服装企业在不同商业模式下的物流应对之道。伍强公司在国内物流系统集成领域是做的很不错的，尤其在服装行业有很多成功的案例。

  渠晓通：大家上午好，我是伍强科技的渠晓通，今天非常荣幸参与这次的盛会，跟大家一起进行服装行业供应链的一些话题探讨。我今天给大家带来的主题是不同商业模式的服装物流应对之道。

  今天我的演讲大概分为这三大部分，首先从我们公司参与的一些服装物流的项目角度来看，我们对于服装公司的商业模式的一些分类，我们简单谈谈。第二块是今天大家交流的重点话题，就是从伍强作为一个集成商的角度来看，不同商业模式下物流应对的方案，一些重点、关键点还有难点在哪里;最后简单介绍一下伍强。

  从伍强所参与的一些项目，可能理解下来，服装物流模式大概分为三类：首先是以福建这样一些服装公司为代表的总代理式的，也就是说以代理商、首级代理、地区代理进行服装销售，代表公司是我们明天要去考察的七匹狼。终端直营模式，所有全国的终端的门店完全是自己支配到店的，代表公司是像拉夏贝尔这样的快时尚公司。混合模式呢，江浙一带的服饰公司，既有一些代理商订货在里面，另外也有一部分是自营的门店。

  对这三大方来讲，面对的挑战是有一些差异的。像这种100%的代理模式的物流解决方案是摘果式为主的物流模式。终端直营模式的由于终端零售店的支配能力特别强，所以它的计划能力也是非常强的，我们是采用播种式的物流。对于混合制的商业模式的话，我们也会提供一些播种加摘果的方案。另外对于不同的公司，都会存在一个多品牌共同经营的话题，另外还有一个是大家一直讨论的就是线上线下业务共享库存。刚才我们嘉宾从整个供应链的角度谈一些共享库存，我们缩小到物流中心内部B2B和B2C如何达到库存共享，然后达到可避免的一些空间的转移。

  首先大家看一下，以这种总代理模式的解决方案。大家看到这张图是明天下午去考察的七匹狼。这个项目是两栋建筑物组成，大概5万多平米的建筑物。总共分为三层，作为左边和右边两栋这样的多层建筑物，物流处理模式首先是完成商品的输送。在这种总代理的模式下，往往是通过商品订购会完成订单处理的。然后生产厂按照订单的量进行加工。加工完毕的商品，有一些比较急的一些订单，可以在生产工厂完成生产后，直接由工厂把商品进行配送到一些省级代理公司，但是绝大多数的商品还是直接入到CDC，然后由CDC总物流仓发到省级代理商。总代理模式与直营模式一个最大的差异就是，客户数量是偏少的，七匹狼公司省级代理的公司不超过100家，但是每一个公司所需要的订单的SKU数量和它的物流量是比较大的，这带来一个话题是商品从生产到物流配送中心的铺货是比较长的。我们采用直接播种的模式，整个商品就能造成比较大的压力，所以商品到了CDC以后还是首先要入库。在入库的过程中，商品分为两类，一类是入库过来的商品已经有订单了，我们称为订单箱，这一类商品已经确定了客户单位了。有可能是单SKU有效，或者双SKU有效，都进行了相对处理了，进入物流中心以后就是一个商品暂存的过程。另外一类就是我们的SKU当时对潜在店或者新品店，另外还有一些商品对于七匹狼在福建省及周边比较近的这样一些门店，可以直接配送到店，这样的商品面临一个拆补的问题。所以在三层的多层库当中是按照不同的品牌运营的，也就是说每一个流程都负责不同的品牌，而且它是采用左边运营存储，右边用于拣选的思路，这样减少垂直搬运和转移。

  下面给大家简单介绍一下我们在项目中的心得和体会。第一个货架的种类，货架从设计角度分为托盘货架、搁板货架、阁楼货架等，但是从服装存储的角度来讲，我们发现有一个很现实的情况，就是SKU达到几万个，超过10万个的SKU，从收货的角度看托盘比较少，所以说刚才周总介绍OSR仓库的时候，我们也是有同感的，就是这种托盘为单位的存储所带来的这种量是不是真的是合适的，这是我们要探讨的话题。在七匹狼项目中，为了提高SKU的存储的量，在下端和上层都采用货架的方式增加SKU存储量。

  第二个，七匹狼采用了混合输送，有一套三层的比较复杂的箱式输送线，可以同时承担原箱输送、周转箱的输送以及补货输送。这三种输送带来整个输送线的设计的一些细化指标是不一样的，比如它的扫描方式，原箱是条码标签贴在箱子侧面的，周转箱扫描的条码是在上面的，所以在整个箱式输送过程中，要灵活掌握原箱和周转箱的条码扫描的原理。还有到现场看，遇到螺旋输送设备，是由于原包装箱的尺寸、重量、包装的差异化，造成了整个输送过程中的柔性一定要强。

  第三，整个项目中摘果式拣选方式采用了一体化的解决方案，这种解决方案在医药行业应用是比较广泛的，也就是说从周转箱的注册到空箱回流是一体化的。这种方式的优势在哪里呢?自动注册是通过周转箱的信息扫描完成条码的一个任务的自动匹配，简单来讲是少了一个人、减少了注册的岗位，更重要的是它可以控制整个物流中心。也就是说，当WMS下发作业任务的时候，可能和现场的物流作业繁忙的情况不匹配，如果在忙的时候下发任务会造成作业效率下降。有了这个系统之后，可以根据流量的大小进行匹配，是不需要人参与的。这个解决方案更重要的特点和优势就是，在整个物流现场作业的控制和优化调动方面，问题越来越少。它带来的一些标准化变得比较强，在自动注册控制中，我们要比较全面，商品的体积、重量、SKU都要求完成和不断完善它。

  第四，我们也遇到一些多楼层的垂直搬运设备。这个项目明天下午要去考察，欢迎大家多提宝贵建议。这是我们对于总代理模式下物流系统的一些解决方案的一些思路和想法。

  对于终端100%自营的模式，首先根据我们实施项目的一些感受下来，它的计划性和控制性特别强，因为整个的门店100%是属于公司自己的，所以当铺货的时候，每个店铺多少件，公司计划怎么样，商品计划怎么样，完全是在总部掌控，所以它的整个物流的特征是周转速度非常快。我们在拉夏贝尔看到这样的特点，这里专门有一个演示大家看一下。

  (视频…)

  好，大家刚才看到是拉夏贝尔的一个动画演示。一开始的那个视频片断，是它一个老品的处理方案，整个拉夏贝尔的仓库是一个两层的建筑结构，第一层主要是出货的，采用的是播种的解决方案;二楼是老品的存储区，所以用摘果式的解决方案。

  我们有几点体会：第一是新品铺货节拍的控制。拉夏贝尔在全国有上千家店，十几个品牌，采用100%的自营模式，所以新品铺店的时候计划性特别强，新品上市以后到了CDC里面，基本上要在一个配送中心里面全部铺完，铺完以后每一天铺多少店、铺多少量都是有计划的。它的模式的话，每个公司下发订单以后以SKU进行拣选，拣选完以后再走到快速播种区，完成商品的快速播种。第二点就是倒箱，产品都是整箱来的，我们发现直接从原包装箱播种可以提高效率，但是有一个问题——它对原包装箱的箱体质量要求非常高，因为播种过程中，最后剩下零头的时候箱子比较轻，在输送线弹的时候会有问题。所以经过反复沟通讨论以后，新品在播种过程中有换箱的操作，为了提高换箱的作业效率，我们用了很多解决方案和思路。第三就是新品的DPS快速播种，我们认为怎么实现快速也是有很多的思路和方法的。一是每个人的快速播种岗位不能特别长，我们设计有10米左右;另外，人在播种的过程中左右两边都可以播，这样可以减少人的空返的距离;对我们商品的快速定位和转移也非常关键。实箱的播种，播种以后返回给我是需要非常便捷快速的。第四，对于老品发货来讲，采用周转箱自动注册、接力拣选和复核装箱、空箱回流的方案。今天听大家探讨的时候，我们也有一些感受，因为对于拉夏贝尔这样的项目，它采用的是快时尚、快物流的方式进行作业，同样也面临一个很客观的话题就是商品退货。原来我们的解决方案是，商品退回来以后按照SKU进行上架，进行后一年的统计再进行商品发货，但是退货的压力是非常大的，所以我们目前参考新的模式，门店退过来的商品不拆箱直接上架，退货的过程中会自动匹配最合适的包装箱，当然不是100%匹配的，这个可能只有在这种100%的自营模式下才能满足。对于这样的模式我们也会引入自动化的解决方案，一些快速拣节技术等等。这个是100%自营门店的处理方案。

  下面介绍一下我们参与建设的混合制的，又有直营又有代理商的解决方案。大家看到的项目是即将上线的宁波太平鸟物流中心项目，它的规模比较大，建筑面积12万平米，主要是由后面两栋的存储区以及前面的两层8万平米的拣配车间组成这样一个大型物流中心。它的整个的拣选方案灵活性比较强，首先由5万多个托盘的VNA货架构成拣选区。我们选用VNA货架是因为SKU种类特别多，另外产品的峰值数量非常高，所以VNA的解决方案比较灵活，但是它的压力主要在于两点：一点对于土建的要求比较高，建筑的成本比较大;另外一个对于采购VNA叉车来说是不小的投入。对于拣选系统来讲，有长达3公里的拣选线，把存储区、拣选区、一楼的分拣区形成了一个整体。对于拣配区而言，物流中心的二楼是核心的拣配作业区，整个B2B的拣配作业和B2C都在这里面完成。B2B的拣配分为两种模式：一种是播种式的，主要以新货铺垫的这种业态，采用了目前比较先进的分拣机，然后商品按照SKU拣货以后到达分拣业务区;同时还有一个输送设备用于摘果式的拣选。这两个系统是互为备份、互为补充的。我们在某些作业状态下可以全部采用摘果式的，也可以把一些比较复杂、拆零率比较高的用播种式方法，对特殊订单的产品采用摘果式来完成。

  接下来我们也有几个心得体会。第一是多角色应用，因为整个项目投入比较高，而且兼顾B2B或者B2C业务，整个作业效率还是比较高的，所以我们设计指标的时候按照一定的波峰系数来设计的。我们把这个分拣在多业态不同的状况下应该可以提高它的利用率，比如在B2B的新品铺货的时候，可以利用间接统计的时候处理比较难的订单;在双11的时候，会通过一些任务的处理避开B2B的高峰点，用它促进B2C的处理，效果也是比较好的。还有反季的时候对于退货的分类，在上架的基础上采用这个也是比较好的。另外两种模式互为补充，这个已经提到了。另外对于垂直搬运，我们用了三台快速的螺旋升降机完成垂直搬运。以上就是对三种不同的商业模式下的服装物流解决方案的一些大体的说明。

  另外跟大家探讨一个话题，就是整个B2C和B2B在物流仓库中的库存共享的话题。首先我们谈一下B2C，因为我们目前也在实施一些B2C的电子商务的项目，比如我们做的京东商城的项目。整个业界有不同的一些思路，一个是统一性比较高的，另外考虑融合性的解决方案，对这两个话题我们可以进行深入的探讨。因为中国电商企业发展有一个非常与众不同的现象，就是双11的高峰系数特别大，我们有的服装公司双11的订单占了全年订单50%以上的比例，我们采用自动化程度非常高的解决方案到底是为了满足峰值还是平时业务的，这是值得探讨的话题。对于一些平台电商和大型的专门电商，可能这种自动化程度比较高的B2C解决方案是他们发展的方向。但是对于我们B2B和B2C混合的业态，我们考虑下来更多要强调它的灵活性，在七匹狼也好，在拉夏贝尔也好，太平鸟也好，都是采用相对灵活的方式来进行高峰作业处理，它的打包可以兼顾B2B和B2C，在拣选的环境采用通过作业人员的适当增加完成订单处理。这是我们B2C的话题。

  B2B和B2C是多品牌混合运营的，B2B在服装公司里面大部分是处理或者专有的一些SKU出来，或者是处理线下的一些SKU，那它的库存和它的整个的物流到底是要严格的分开，还是要完全的去整合?我们探讨下来有一个思路就是，存储区可以完成它的混合存储任务，也就是整个商品的B2B转为B2C，或者B2C到B2B，可以通过货品的转移来达到，但是物理的位置不用改变。对于它的拣配区而言，分开是比较好的，因为这两种方式的拣货策略是完全不同的，如果完全共享会对我们的效果有一定的影响，所以我们的想法是存储区采用统一的模式，但是拣配区要适当分开。

  以上就是我给大家进行的服装物流的一些简单的交流吧。

  最后花一分钟介绍一下伍强。伍强是国内专业的物流系统集成商，有11年的项目集成经验，有160多个成功的案例，有多个卓越的行业标杆项目。在服装领域，我们拥有七匹狼、拉夏贝尔等一些标杆项目。我们的业务覆盖医药、B2C、图书、零售等行业，都有一些项目，希望跟大家有合作的机会。今天我的演讲就到此结束，不到之处请大家批评指正。谢谢!

  江宏：谢谢渠总的精彩发言，他跟我们分析了3种不同商业模式的服装企业应当如何进行物流配送中心建设。今天上午我们有好几位嘉宾演讲，IBM谈的是服装企业商业模式的变化，到现在最后一位嘉宾介绍了怎么实现物流中心的存储、拣选、配送，这是物流解决方案的完整的呈现。谢谢上午各位嘉宾的分享。下面进入今天上午另外一个精彩环节，就是互动交流。有请六位嘉宾，他们是互动主持人——利丰供应链管理(中国)有限公司副总裁耿强先生，参与互动的嘉宾——绫致时装集团( Bestseller)物流总监Mr. Claus Nicolajsen，太平鸟物流总监殷浩先生，报喜鸟集团物流总监周宏钧先生，柒牌集团物流总监刘新发先生，百川快线副总经理段琰先生。有请各位嘉宾上场。

  今天上午我们的互动主题是变革和挑战，我们主要围绕以下两个话题请嘉宾结合实践经验作精彩分享。一是在全渠道商业模式的大潮下，服装企业的供应链与物流系统面临的挑战与变革;二是大数据、云计算、互联网思维在未来服装企业供应链与物流运作中的应用模式猜想与预测。下面我把时间交给耿总。

  耿强：好的，非常感谢江总刚才的介绍。我们在台上的，加上我的话6个人，可能我们花大概45分钟到一个小时的时间，把刚才交给我们的话题任务给大家分享一下。坐在台上的各位江总介绍了，我不再重复了。我就直奔主题，不要耽搁大家吃午饭的时间。

  这个话题首先是非常的有新意，可以说大家都很迫切想知道在台上的几位的思想，把这个话题陈述的更加透彻一点。我们由各位先来就你们公司目前在全渠道这么一个运营模式下，你们公司现在是怎么做的，能不能给大家分享一下。从殷总这边开始。

  殷浩：大家好，我是太平鸟的殷浩。那么说到全渠道这个事，真的是比较有体会，因为太平鸟的业务，刚才渠总也做了大概的介绍，我们有联营的方式、直营的方式、加工代理的方式和电子商务的模式，包括我们的客户的业态，有百货的、超市的等等，是很复杂的一种情况。所以说在我们物流的一个设计规划当中，我们首先要做到物流能力需要满足和服务好这些多渠道的零售要求。更聚焦一点的话题就说，我们怎么样做到线上线下渠道，在我们这个物流平台上的统一实现。我可以跟大家分享一下我们具体的实施做法。

  比如我们在系统设计的时候，已经能够做到库存的共享和分配，能够做到线上线下的库存以统一的方式执行，这个对物流成本、更好的库存的消化分配、订单的响应速度都会带来很大的好处。另外核心的一点，退货得到了高度的重视，我们把退货处理和意向退货集中到什么高度呢?它是融合线上线下渠道的枢纽中心，同时它也能够成为支持我们零售尤其是电子商务零售的这样的一个有利的策略方式。另外在我们整个设计规划当中，大量应用了一些柔性策略，刚才渠总介绍的我们为什么选用那样的方式，其中可能更多的是在我们整个运营或者是管理层面上，用这样的方式更多的来打破我们传统运营，存储跟拣选比较明显区分的一个过程，能够让存储、拣选更多地融合起来。同时在这样的作业区，我们不叫存储区，我们把它叫做流通中心，在这个里面我们有一些新的策略和做法。在这样的区域里面，既能够实现存储，拣选也能够融合进来。最终它是一个流通中心。另外我们在很多的专用的工具设备应用上，都是我们团队自己的设计，哪怕一个很小的拣选车都是我们设计的。我们内部叫变形金刚，我们是希望这样的拣选工具可以做到便利、通用，无论是B2B还是B2C，它都能够柔性化的通用。

  另外我们也做了小小的创新和尝试，在业务流程的创新上面，我们是做一个变形的机器，让整个自动化系统作为一个独立的工作站来支持拣选，而不是来捆绑。另外包括在策略上，多种制度都要在我们这里并发，除了它自己本身的常用的功能之外，我们也研究一个课题，怎么样支持B2C的拣选。那么所有这些我们的设计关键是，我们的信息系统要支持到这样融合起来的多样复杂的业务领域的过程管理。我们的信息系统是在上周上线的，我们也经过业务的大量的测试，目前来说还是可以的，一步一步都已经呈现出来了。

  我们怎么做到全渠道布局的物流支持呢?另外还有一点，我们目前也在跟一些高校在研究，比如说刚才讲到的，一个创新的方案，就是怎么样支持到B2C的多品牌的策略。包括我们有一个习惯，每一次电商的包裹都会把滚动的所有的大量的数据抓出来，来制定新的规则。我想这些数据方案结合到我们业务，专业的信息系统上，创新上面的一些策略，对我们业务发展是很大的支撑。

  这个是我们目前在做的事情，总结起来我觉得有一个比较有趣的体会，我们最终归纳了一下，我们的核心思想是什么?就是三个单词：一个是移动、一个是柔性、一个是碎片。我们所有的信息系统的布置，是柔性的、弹性的，所有的硬件是可以移动和整合的，我们对全渠道的订单会通过信息系统的能力把它全部打碎，碎片化的这样的一种存储。总结了之后，如果我今天不是在物流这个平台上讲移动、碎片、模型，其实我们物流的设计跟IT、互联网是结合的越来越紧密的，这是我们目前正在做的事情。

  接下来从目前的规划里，我们还有三件事情要做：第一个实行在整个订单的物流平台上面的处理技术，有人把它叫做物流中心或者仓库，我们更愿意叫做物流平台。但是在运输配送方面，这是目前从企业的核心竞争力来说，我们是希望通过我们的合作伙伴来解决的，社会化的方向解决。也就是说我们一直也在寻找，一直也在交流，基于这两个全渠道的这样一种互联网进程下面，我们的运输配送的合作伙伴到底应该是什么样子的。我们是希望它是多种模式都结合在一起，有强大的服务能力和信息沟通能力，目前大家也看到了德邦这些企业都在向这个方向走，但是哪一步能够走得更好是需要我们共同参与推动行业发展的。

  第二件我们要做的事情是，我们的信息管理要进一步提升。我们现在的专业信息系统，我们也在交流，这一点前一段时间跟刘总这边学习了很多的经验。但是基于这些专业信息系统之上，我一直思考这个问题，全渠道互联网的物流管理或者转化的一个思维。作为第三方物流，我们的管理信息系统是什么?那么在我的设计的一些概念当中，我觉得它应该是信息高度透明共享，能够结合企业内外部，包括我的员工也好、客户也好，都能够整合在一起，快速的信息沟通去执行的，同时也是基于移动互联网技术的一个平台。其实这样的产品雏形有吗?有，我们现在很多的IT企业，包括我们咨询的企业，因为他们的业务特点的关系，他们需要这些信息和平台，当然这是一个雏形。但是更多的如果把它扩展到内部外部相结合，最终到终端客户的基于移动互联网的平台，这个是我们需要今后一起去发展和尝试的事情。最近同全球最顶尖的软件企业沟通，我得到了很好的消息，他们说在构建一个跨时代的这样一个信息系统产品，但是他说他们的计划是五年以后。所以说我很期待，现在也很失落。如果我现在看到这样的一个产品，是我所期待的事情，当然这是一个时代的进步。

  最终第三件事情就是从物流怎么样转化为供应链的物流，从商品的计划、分类。最终的一句话，全渠道、互联网思维也好，本质我觉得只有三个字：快、准、灵。我们的角色就是更好地去打造这三个层面的目标。这就是我的体会，谢谢。

  耿强：非常感谢殷总，讲的比我期待的多很多。我们自由发挥一下，下面请出我们坐在中间的比较重量级的人物，绫致时装的Claus Nicolajsen。Claus Nicolajsen先生，大家知道谈到绫致服饰，它下面的几个品牌，在服装行业都是赫赫有名的，而且我觉得有趣的是，包括Claus Nicolajsen也好，包括绫致的两个中国创始人都是老外，但是这两个老外做的服装生意超过了我们本土的企业，包括我们的太平鸟也好、报喜鸟也好、森马也好。这非常有趣，我请Claus Nicolajsen介绍一下绫致的全渠道是怎么管理的，现状是什么样的。

  Claus Nicolajsen：(翻译)Claus Nicolajsen先生说现在的移动互联网给服装公司带来了新的机遇和挑战，他们也是用了一年多的时间来设想怎么在全国推广这样一个计划。他谈到因为大家可能都听过马云和王健林的一个著名的论战，关于在未来，就是零售方面的，是线上更强还是线下更强，谁能生存到最后?他认为对于零售商来讲，实际上是有更好的机会，可以线上线下同时协作。而且这个事情也发生在中国，他包括绫致公司认为，包括中国的员工也好、同事也好，包括中国业界也好，是以一种开放的心态，有新的东西都会很快传播、很快分享。

  为了让绫致公司变得更富有，销售更上一层楼，他就需要去保证减少冗余库存。O2O的渠道正好是一个非常好的补充和渠道来消化这部分库存。绫致公司在正式做O2O之前，花了一年多的时间在进行推广之前的准备。其实不仅在前端，在后台也有很多的开发，有很多的讨论、技术分享，来支持前面的O2O。O2O不是简单地说，现在说O2O，明年或者夏天就可以开始做的，它后面需要很多支持，这种业务模式在后面需要支持的。其中很重要的一点就是说，在这些所有O2O渠道的后面去尽力打造中央的订单管理系统(OMS)，有OMS帮助他们把所有的订单分配到它应该去的地方。

  在这个基础之上，还要有很清晰的战略。比如说更高的服务水平、更快地把包裹送达，另外希望有更低的成本控制。尤其在O2O方面，因为可能店铺会直接参与操作，如何给店铺分配库存，有的店铺一件，有的店铺可能两件、三件。其中一个就是在全国建很多的订单服务中心，建很多个点，比如一千个，而且提供更快的服务。但是根据他们的经验来讲，在他们现有的传统经营模式改进的基础下，可以实现保证客户的服务水平和快速送达客户的同时，很好地控制成本。

  在建这个智能系统的时候，因为绫致全国有七千家门店，不可能一下子开始，所以一步一步做的，它是一个品牌一个品牌，一部分一部分做的。在零售店以及发货的功能上，除了考虑空间上的问题，另外零售门店是不希望有更多库存的，希望更多空间用来展示商品的。比如说，O2O门店发货的话，要在门店做打包，要打包装箱，但是门店没有空间放这么多东西。除了这个之外，还有很多比如要打标签，其他硬件方面的，增加了很多的成本。所以有时候对于O2O这种情况，你的费用也是很高的。

  耿强：谢谢。刚才周总已经把报喜鸟物流的情况做了一些简单介绍，我们现在聚焦在全渠道方面，周总希望你也谈谈报喜鸟是怎么做的。

  周宏钧：实际上在这个话题上我们没有什么话语权。怎么说呢?从我们的实践来讲，我们公司很早就做电商，准备线上线下联动。2006年左右，我们就请了雅虎的一个副总裁，然后在上海全新打造去做电商，实际上大家知道，效果并不是很好。目前我们也有一个专门的团队在运作电商这一块。原先我们经历了很多，无论是成功的还是失败的，我觉得都是很好的经验。我们原来是全部通过自建平台，哪怕是我们销售、网站，跟ERP的订单对接，包括仓储，当然那时候仓储没那么先进，都是传统的搁板式货架。现在电商在整个公司的比例并不是很大，但是我们公司也有很好的规划，目前可能是整个线上占1%不到，我们准备用三年时间，未来的销售要达到40%到50%，半壁江山吧。具体来说我们怎么做呢?我想我们从空间，空间来说涉及职能的定位，我们线上线下通过第三方为主，天猫、淘宝、京东等，线上以第三方，线上主要是订单。过去我们在货品这一块，服装行业以前电商是以消化库存为主，大量的库存处理。目前随着整个环境的变化，大家其实也不仅仅是做库存，如果库存还这么下去，这条路肯定是走不通的。目前我们也是做一些全新的产品，全新的系列，包括全新的团队，起到一个区别线下订单的方式。

  那么我们线下干什么，因为我们有渠道优势，相对来说在二三级市场，我们一个一个跑马圈地，做的比较好。我们线下实际上要做几块，一个就是货品的配送，这个我们已经有开始做了。当然这也涉及跟我们代理体系的利益的分配体系，直营的好处，代理涉及到分成的问题。线下第二个就是做提炼，因为产品趋势目前是同质化的，非常同质化，哪怕像我们这种定位中档高档的企业其实大家的东西差不多，区别在于服务。服务我们有很多举措，我们怎么样通过最新的技术提供一些最新的应用、新的工具，通过网站的渠道到我们线下去，优惠是一方面，然后它会有不一样的服务，而且这些服务都是免费的，包括我们有一些高级的订制，你如果通过这种渠道过来，对我们最终客户来说肯定感受会不一样。线下我们主要还是做服务，服务体验。

  时间有限，更多的机会我交给后面的嘉宾。

  耿强：下面问一下刘总，时间原因，你先谈谈你们公司怎么做的。

  刘新发：我是柒牌的刘新发，很高兴跟大家分享。我们公司的战略是建立一个快速反应的体系，物流是非常重要的一个点，去年我们用上了自动化物流系统，还有自动分拣线，以及对于设备的改良。在设备刚用的时候还在一直调整，但现在已经用得比较熟练了。另外我们的设备改良方面，我们改用了包装箱自动塑薄、自动喷码。

  谈到供应链物流管理的话，原来物流管理更多的是在仓储与配送方面的，所以我们想物流管理应该提升到一个高度，就是我们深到供应商环节，而供应商环节是比较难打通的。现在我们也在推行中央系统，一般的企业只是让工厂装箱、称重，我们更重要的是供应商的库存过来，我们物流知道供应商有多少库存，这使我们物流可以快速收货，同时中央系统给外面工厂一个条码，原来我们是每件服装扫描条码，现在是扫描箱码。货物入库以后，可以用输送机，我们把货品一次性拉回来，快速地处理。内部我们的设备运行，以及我们的一些效率提高，这个是达到了。我们的战略目标是一百亿元，在今后几年，2015年左右达到100亿的目标。我们是为了这个目标，这是我们的动力，实现那样的高效的物流，收、存、发内部处理效率提高。

  在库存共享方面，刚才说到全渠道的物流，我们做物流不管是不是全渠道，只要货品卖出去都是会增加收益的，我们的最终目的就是把货品变成现金。假设我们现在的一个数据，把库存信息全部共享到销售，让客服、消费者知道我们的库存，我们的供应商只要生产合格品就是有效的库存。假设我们的订单在供应商那边可以配发卖5%，再到库存里面卖10%，再到客户那边，剩下50%，剩下的就可以减少，同时我们的物流也达到了高效运作。所以这是跟大家分享的。

  耿强：非常感谢刘总，我为什么让台上的诸位尽量多一点时间，希望我们多听一点这些公司在做什么。我想问几个指标，刚才曼哈特的卢总谈全渠道的时候，有几个参考数据可以看一下，现场做一个简单的调研。看看我们现在台上的公司的全渠道，如果说打分的话，从一到十全渠道做到了哪个程度，我用两个指标来看：第一个你们认为你们在产品这个角度，是不是已经做到了——我们如果用一个标准来讲——就是所有渠道库存的共享，产品的共享，这是第一个问题。如果用一到十分，十是最高，一分最低，你们给自己评估是什么水平。这是第一个问题，大家很快打分数。

  刘新发：不谈企业，就谈物流这一块，那么整个全渠道的库存共享，我们在线上线下应该是在80%。

  耿强：我的意思是说，如果站在全渠道的角度，有一个标准或者指标性的东西，就是在产品或者库存的共享方面，各种渠道，不管你是线上还是线下驱动，还是移动终端渠道，所有的渠道中你的库存是不是能够统一，对外共享?这是从库存的角度，当然还有就是信息的角度，请你们用分数表示，一分表示几乎没有共享。刚才谈到库存的分类，比如说很多公司现在是线上渠道，线上渠道的库存放在一个仓库，线下在一个仓库，即使同一个仓库中间也隔了一堵墙。其实我们做很多客户，我们完全是在同一个库位中满足不同品牌，既有天猫，也有京东，也有实体店、代理商的库存都是一体的。我想问问从这个角度看你们公司的比例在多少?

  殷浩：我可以详细地解释一下，刚才说的8分，一个是目前如果是在整个零售通道当中的一个渠道，我们还不能做到完美，但是我们在主要的核心物流渠道上，我们可以做到。另外刚才为什么说8分，其实在我们的库存应用里面已经实现了库存共享分配，也就是说在信息系统里面进行库存分配，但是在共享方面，我们可以把它根据每个渠道的销售情况，在信息系统上来决定它是属于哪个渠道的库存资源，然后进行使用，但是物理上没有任何担心。我们是这样做的。

  耿强：太平鸟8分。绫致方面呢?

  Claus Nicolajsen：(翻译)绫致可以很自豪地告诉大家，他们实现了库存在所有渠道里面的共享。所以他打十分。

  耿强：女装的第一位和男装的第二位在他们手上，可能就是这个原因。

  周宏钧：其实我们公司有六大分类的库存的方式，从差异化的角度来说，我们是电商专享，这个就是没有库存。从我们的库存处理和共享，跟我整个的销售体系这样来算，还是很少的。

  耿强：OK，好的。

  刘新发：库存来讲7分左右，但是我们集团有这个项目，已经在启动运作了，用不了多久会达到10分。

  耿强：我自己就我所看到的客户中，我对我们国内服装企业的全渠道来看，我给出的分数并不高，我能够打到5分左右，我大概代表了我看到所有的客户当中一百多个服装品牌，我觉得差不多是这个水平。可能我们有的品牌做得很好。我想下面把这个话题开放给在座的各位听众，大家对台上的任何一位嘉宾有问题的可以来发问，关于全渠道方面的问题，有问题的可以举手。

  耿强：大家可以看到他们十多年的发展，绫致300多亿，太平鸟100多亿，报喜鸟也是销售额很高的，大家可以想象一下……我们听这位的问题。

  提问：我想请问一下报喜鸟的周总，关于全渠道这块，今后报喜鸟有哪些方面的目标，具体规划有哪些?感谢。

  周宏钧：我简单讲一下，实际上就说我们刚刚建物流的时候没经验，感觉自己已经弄懂了，实际上一做起来不是这么回事。从目前状态来说，我想我们基本上懂了。接下来我们可能会在整个物流以及供应链体系改造中花一些精力。从供应链改造这块，我今天PPT里也介绍了，我们也做了咨询，最近几个咨询还在进行。另外一方面我们会在不久的将来，两三年来，建成一个相对来说国内技术比较先进领先的体系，具体来说我们本来是想2016年要整个新物流中心上线，时间确实很紧。实际上会拖后一点，因为政府永远都是拖我们企业后腿的。

  耿强：郭总是吧?原来曼哈特的中国的老板。您提问谁?

  提问：我想问问殷总，前面提到数据挖掘，就是分析，我相信做分析可能是有意图的，不能看完结果就不做了。分析之后带来的你在流程上，在各个方面有一定的变化，数据分析带给你的一个结果怎么能够让你的企业运作的更往前走。对于这方面，有硬件和软件，硬件是具备柔性的作用，软件是分析出来具备流程和功能方面的改善，甚至于要增加新的流程、新的功能。您会怎么处理这个问题?

  殷浩：郭总，您这个问题可能我还没有充分的理解。现在我们的做法是，经过大量的分析之后，事情做得很对，再怎么分析都是作为一个盈利的指挥、决策使用的。比如双11，我们每年的数据分析，比如去年我们双11比前年的表现，我们整个完成的数字，整个业务营运的数据提升了一倍，单位效率提升了20%到30%。当然这个还是在目前电商比较紧迫的环境下，但是我们就是通过这样的数据分析，然后转化到信息系统上，我们做了一些功能的开发，包括现有的和原有的，那么这些功能的开发，我们有一个原则，不能去破坏整个信息系统的架构。但是在满足我业务流程的需求上，我们会做更多新的一些功能的开发。当然这种方式是多种多样的，能够解决问题的方法就是最好的方法，它可能做一些功能开发甚至外挂等等。我刚才举了一个例子，通过我们这样的数据分析，然后改变流程、组合流程，然后信息系统的一些进步和发展，对我们的业务有帮助。再举个例子，去年的双11我们比前年翻了一倍，在简陋的环境下。

  耿强：陈总也有问题?请张总先来。

  提问：正好有这样的机会，我问一下绫致的物流总监。我了解到绫致的物流中心的建设投资的情况，相对比较而言，绫致公司的整个物流的基础建设投资，硬件设备投资以及在信息化领域的投资远远要低于中国的服装企业，我们现在造一个物流中心动不动三五个亿很正常，包括在座的企业，基本上物流中心都是投资上亿。绫致是轻资产运作的，在物流建设上，我想问一问绫致的物流总监是怎么评价中国企业在物流基础建设上面的投资的?谢谢。

  耿强：这个问题问得非常好，虽然有点偏。

  Claus Nicolajsen：(翻译)他说他实际上对于刚才您提到的中国公司的仓库硬件基础设施，包括他自己看到的都很多，都印象深刻，印象很好。而且实际上绫致正在这个过程中，在建设他们的新的物流中心，应该是现代化的标准。他们在这方面的投资接下来应该也会非常大。

  提问：我有两个问题，一个是问太平鸟的殷总，还有一个问Claus Nicolajsen。问殷总的问题是，因为你们很多业态在同一个仓运作，我关注的你们配送环节是怎么做的，B2C配送和多品牌方面是怎么做的?我给Claus Nicolajsen的问题是，虽然他们没有非常复杂的信息系统，但是有OMS订单管理系统，我的问题是，他们在门店这一端是怎么管理门店库存的?另外就是他们是怎么做需求预测的，以及来拉动它OMS的后面对多仓库存的分布?我比较关注的是他们的流程，并不是他们的信息系统。我猜想没有那么复杂的信息系统，我们还是应该学习一下他们有什么样的流程。

  殷浩：陈总你好，有点听不清楚，我理解您问的是配送解决的问题。作为我们来说，无论是企业的物流，还是物流的问题，原则是做物流平台的核心竞争力，配送还是采用外包的方式，利用社会化的资源解决。我的理念是每一个企业、每个人做好自己最强的事情，我们合作联合起来实现共赢是最重要的。这个过程中方向性可能有些变化，多种渠道的模式的一个兼容，我们在选择供应商的时候，跟以往不一样的是，我们会把有问题，有考察结果，以前可能是放在第四、第五位这样的水平，但是现在我们会把它放在很重要的上面，我们的合作伙伴在多种运输模式和服务产品的创新上，他们这些服务产品的一种全渠道服务的提供能力，这可能是我们放在更前面考虑的要素。进一步延伸，对我们的合作伙伴的信息系统的掌控能力的要求就会更高了。我们是希望，但是我们自己还有包括我们的合作伙伴，甚至基于延伸到最终的客户，或者是消费者，或者是我们最终门店的我们的同事也好，能够把整个环节共同参与、共同打通，这个是我们现在越来越关注的，而且希望越来越把它做好的事情。

  Claus Nicolajsen：(翻译)跟现场很多中国公司一样，他们之前包括现在也用很多EXCEL，手工的方式来做补货、下单这样的工作。但是据我所知，他们计划正在改变中，因为这样的一个操作方式的话，会杜绝人工的操作，减少人工的犯错。另外他们在中国有非常多的历史数据帮助他们进行决策，像哪个区域哪个城市的销量预测会怎么样的。

  耿强：最后一个问题。

  提问：非常感谢，我是《物流技术与应用》的记者，我有一个问题想问Claus Nicolajsen，中国服装企业要做O2O，您认为有哪几件事是需要立马着手的，谢谢。

  Claus Nicolajsen：(翻译)他的意思说，如果要做O2O的话，重要的事情就是要想清楚目的，目的是什么。比如说目的是希望建立更多的订单中心，更快地为客户提供服务，还是通过O2O消化库存，获得更高的利润或者收入。这个是要清楚的，因为这会影响到你的具体的实施策略。虽然绫致实施O2O有一段时间了，但是他们仍然在不停地优化之中。举一个例子就是，他们现在在考虑的方式是，究竟做O2O是直接从所有门店打包发货，因为他们门店做O2O，还是说去做类似拣货的方式，把每个门店要做的O2O订单交回到DC，做集中的一个打包、补货、配送的问题。

  耿强：好的，因为时间关系，首先刚才我们台上谈的话题非常宽，而且我们其实还没有谈到主办方要我们谈的大数据、云和互联网思维方面的话题。所以说我们希望由我们台上的这几位代表他们各自的公司做一个抛砖引玉，把我们讲全渠道或者整个电子商务的话题能够引出来，给大家一些参考。希望大家在听完后面的嘉宾的演讲之后再反思，再回过头来想还会有更多的收获。谢谢台上的各位嘉宾。谢谢大家。

  主持人：(主持人结束语)

  (结束…)

  主题：时代的智慧(下午)

  时间：2014年07月17日(下午)(14：00—17：35)(3.5小时)

  地点：中国·厦门

  主持人：中国仓储协会副会长王继祥

  王继祥：刚才一开始的那个短片，看得我热血沸腾，感谢富勒公司把“立足中国、走向世界”的中心点放在了我们的南沙群岛，放在了南沙那个地方，非常有意义，非常有意思。现在我宣布下午的大会正式开始。我们下午第一位邀请到的嘉宾是胜斐迩仓储系统昆山有限公司的销售经理印雪花女士，她给大家带来的演讲题目是自动化订单拣选助力高效的内部物流。这是一个非常有意义的议题，胜斐迩是来自于德国，在刚刚结束的足球世界杯上，我们看到德国以严谨著称的团队精神在世界范围内掀起了一阵波澜，而且围绕足球，我在朋友圈上到处看到有一个信息在传，说德国工业4.0。那么接下来关于自动化订单拣选系统的演讲会充分反映出德国工业4.0的严谨和技术的高超，让我们有请印雪花女士上台，大家欢迎。

  印雪花：各位下午好，我是胜斐迩仓储系统(昆山)有限公司销售经理印雪花。今天来到这里我看到了很多比较熟悉的名字，但是在开始演讲之前，我还是想请各位在座的服装厂商配合我做一个微小的调查，今天之前你们有多少是了解或者听说过胜斐迩的?主要是服装厂商?我想知道在你们印象当中，胜斐迩是以什么业务出现在你们面前的，请一位知道的告诉我一下?有吗?谢谢，其实胜斐迩是一个物流自动化仓储系统集成商，它的产品非常多，小到周转箱大到货架和全自动化的拣选技术，截至2013年我们公司是连续八年营业额排名全球第一，非常感谢各位的配合。今天我想通过三个案例跟在座的分享一下胜斐迩在服装行业的一些解决方案和经验。这三个方案从他们的拣选理念来说是各有特色。他们分别是位于德国的WIP之时尚服装的箱式堆垛机解决方案、捷克的第三方物流公司Loxxess之平装和挂装相结合的基本解决方案和位于荷兰的V&D。

  WIP成立于1996年，以生产运动服装为主，主要设计滑板运动和BMMS(自行车越野)运动领域，每年有300万件的运动服装发往欧洲、澳大利亚和新西兰的两千多家门店，同时可以处理两万多个SKU，2007年为了顺应业务的发展，决定建立一个集存储、拣选和发货于一体的物流中心。我们胜斐迩作为当时的承包商，完成了这个占地面积1800平方米，有6万多个库位的大型物流中心的建设。该物流中心的核心是一个Miniload系统，这边是收货区，每小时处理750件的单品。这一大块就是我们的核心部件Miniload，我们根据功能把它分成三块，第一块是巷道一和巷道二，用于纸箱和料箱的存储，有12000个库位。这一道是三、四巷道，是一个全自动的仓储，有14000个库位。最大的一块就是最核心的一个部分，它有4个巷道，共有28000个库位，集存储和拣选于一体。我们看一下这个图。这边的拣选主要是以A类品为主，遵循货到人的原则，分为人工拣选和半自动拣选，直接放到发货的纸箱内，避免了对产品的二次碰触，不仅缩短了拣选时间，同时也降低了产品的隐性成本。从视频上我们可以看到上面是存储区，下面三层是拣选面，拣选面呈梯型，便于工人拣选。每个拣选位有电子标签和显示屏配备，用于订单确认，整个流程都由终端控制。

  这一个空白区域就是我们为客户将来拓展预留的，这边的话我们将来可以安装两个巷道，有15000个料箱的库位。从这个图上面看到，在前面的话，我们是分为两层，采用输送机、料箱建成的分拣系统，它不仅可以把需要拣选的料箱输送到指定的拣选工位，我们可以看一下，拣选工位在这个区域。这边的话我们设有四个货到人的拣选工位，主要是用于B类品和C类品的拣选。工位的配置也没有什么区别，就是显示屏加电子标签和手持终端，把产品拣选到发货纸箱内。这个箱子在没有增加员工数量的情况下使原先的拣选效率从原来的700订单行上升到1300订单行，拣选完之后还是有助于产品的话，通过刚才的输送机把纸箱和料箱输送回库里面去。

  在整个箱式系统里面，可以实现到各工位的物料的输送，刚才我有漏了一点，主要的特色就是我们用Miniload可以处理不同类型和不同尺寸的纸箱。刚刚说的都是片断，没有综合在一起。接下来请大家通过视频整体看一下。

  (视频播放…)

  我接下来要讲的第二个案例是捷克的一家名叫Loxxess的第三方物流公司。我们为他们提供的是一个平装和挂装并存的解决方案。我们根据平装和挂装，将Loxxess物流中心分成了不同的功能区。这边是入库，然后是通过入库之后转到这边的质检站和收货站。同时要提一下，退货也是在这些工作站完成。由人工手动的放到转运机上运到不同的楼层进行存储。平装的存储主要在二楼的搁板货架区，分拣也是在这一块进行的，我们采用的是分拣拣选法，拣选到订单周转箱，通过手持终端完成。通过我们的输送机把拣选好的订单输送到分拣和包装站，这边有工人进行分拣和包装，最后是通过不同的输送线到达出库区。

  接下来我们来看一下它的挂装流程。用户还是在这一块区域，但是功能需要，在这块平装悬挂区域把服装悬挂到衣架上之后，挂到静态存储区的悬挂输送机上，然后传输到二楼进行存储。这是静态存储区的一个悬挂输送机系统，挂装产品是存储在这一块区域，也就是平装存储区域的前面。这里是一个静态存储区域，针对外观的一个拣选采用的是批次拣选法，用手持终端完成。拣选好的衣物通过悬挂输送机分拣到包区进行分拣包装。这是分拣完之后输送到不同的包装区进行包装，最后也是出库，在这个区域。

  关于Loxxess的案例，我们罗列了几点成功的关键因素，希望对在座的服装厂商，如果在不久的将来有打算建设新的物流中心的话，能有一定的帮助。首先我们比较关注的是选址，Loxxess把物流中心的位置选在了德国的边界，不仅交通比较便利，而且当地的劳动力成本较低。解决方案是适用于多客户的解决方案，有B2C还有B2B的，整个项目投资回报率来看是投入较低，回报较快，整个系统易于扩展的。它可以灵活处理峰值订单，有一些市场活动、促销活动，如圣诞节等，都可以得到满足。

  最后一个案例也是迄今为止我们胜斐迩在服装领域实施的自动化程度最高的一个物流中心，是荷兰的V&D，它是成立于1887年，是荷兰国内最大的国有百货商店，它是主攻中端市场。简单介绍一下这个物流中心的数据，占地面积将近5万平方公里，每个月的SKU量在4万左右。当初做这个规划的时候是2010年，截至当时每年的平装数量有1600万件，挂装有800万件。门店的补货率在70%和30%的比例，仓储系统自动化程度高达70%。当时他们的目标是希望能够在2020年挂装达到4600万件，同时可以处理4万的SKU，平装和挂装在70跟30之间的比例。

  接下来我会按照平装和挂装对该物流中心的模块进行一下讲解。这边是平装的入库，然后是进行分区存储。这边那个蓝色的是胜斐迩应用了与Loxxess相似的，用于C类的分拣和拣选，跟德国WIP的设计是相反的。这边是Miniload，可以看一下视频，通过跟周转箱和拣选工作站的结合，每台高达180个双循环，这边的流利架，它是上面三层，是阶梯型，配有电子标签。右下方就是我们的PTT(拣选工作站)，就是周转箱拣选工作站。它是通过头顶的光动系统引导操作功能进行准确而且最短时间内的拣选。这是刚才我们周转箱拣选的一个示意图。在Miniload的前端，还有一个皮带拣选区域，采用了分区拣选法，补货来自于Miniload里面的库存。再往左手边是一个托盘货架区，这边需要把拣选的纸箱放在托盘上，通过叉车转运到这边的一个分拣站。也就在这里的话往往是新品往门面铺货的时候在五个分拣站完成的。工人是手动的把中转箱搬到工作台上，打开盖子进行扫描，输送到分拣站上，根据产品不相同来处理的，通常分为男装、女装、童装等等。这边我们是用胜斐迩的旋转货架来对一些产品进行一些发运前的整合和缓存，有时候有些产品它虽然已经完成拣选了，但是还没有办法马上进行发货，我们在这边会进行缓存。在这边过来的话完全是一个平装的人工拣选区。这一块是出库区域。

  接下来我介绍一下它挂装在物流中心里面的一些运作。如果是平装的话，首先要来到平装悬挂区域，就是由工人把衣服夹在衣架上面挂到胜斐迩的悬挂系统上去，这边是一个挂装的动态缓存区。它不仅仅可以用于产品的输送，它同时也可以用作供货时大订单的预分拣，衣服自动从缓存的挂车上过来，输送到胜斐迩的单个输送系统上去。三楼有一个挂装静态存储区。，这边是入库的产品，入库的挂装是直接通过输送机运输到三楼进行存储。这是静态存储区的一个示意图。这一块区域是我们有一个挂钩分拣机，我们是用了一个巨大的梯形输送机做一个高速分拣设备。该分拣系统是根据门店来分布挂钩上的衣服，一旦产品到达对应门店所属的分拣线时，产品就会瞬时下滑到那个站点，这边有工人会把那个推到Z字型的架子上去，然后手动推到发货区域。因为有72家门店，我们这边设置了有80个分拣线。然后是出库，挂装出库。在这个案例中，我们的工作范围主要是涉及以下几方面，输送系统、存取系统、自动存储、系统零部件、分拣系统、输送单元还有我们的软件方案。针对这个案例本来也准备了一个视频，时间关系来不及展示了，如果各位嘉宾有兴趣我们会后可以交流，在我们的展台上也有不定时的播放。

  好，谢谢大家。

  王继祥：非常感谢印女士给大家做的精彩的演讲和精彩的视频播放，从视频的播放当中大家可以看到我们德国的物流自动化系统具有自动、严谨、高效的特点，很明确，我希望这些技术能够在中国得到更多应用，也希望中国的物流自动化企业将来超越德国，成为世界第一。下面我们有请德尔惠股份有限公司的CEO朱洪涛先生带来供应链·物流体系的创新来推动鞋服行业的发展，朱总在鞋服行业是资深人士，做了很多年，有很多经验，他的演讲结合了服装行业的从业经验和物流领域的经验，相信会给大家带来很多精彩观点，大家鼓掌欢迎。

  朱洪涛：非常感谢王先生的介绍。也非常开心今天能有机会受组委会的邀请来跟在座的业界同行做一个交流。我今天想交流的题目就是供应链·物流的创新。如果是说20年前我们在这样的鞋服或者服装行业，我们主要靠的是渠道为王，那个时候我们要考虑的是怎么去跑马圈地，尽量多开店。只要你开了店就能够取得品牌的发展，行业的扩张。20年前如果是渠道为王的话，10年前我们强调的是产品致胜，我要怎么研发出让客户惊叫的产品，今天当我们站在历史的一个新的起点上，有可能我们会觉得，我们要做供应链物流体系的创新，会是新的革命。为什么这样说呢?因为我们这个行业在发展的过程中间，碰到了问题。就以我所在的我们德尔惠公司所处的这样一个运动鞋服行业为例，其实在过去的很多年，我们取得了高速的成长。同时在过去的5年中间，我们经历了一个非常非常低迷的阶段。我们碰到了什么困难?很多人可能会说碰到了大的经济环境不好，行业不景气，或者说整体的天气不好，因为我们这行业还得靠天吃饭。但是其实万变不离其宗，用一个词来描绘我们碰到的问题，我想这个行业最大的问题就是库存了。我们有太多的东西卖不动，所以导致你可以走到街上看到三步一个店在买一送一，五步一个铺在买一送二，这就是我们所处的鞋服行业里的现状。

  那我们问题怎么来的?我想在这边简短的跟大家分享一下我的观点。库存从哪里来?没有人强加给你，其实品牌自己通过订货会，通过客户的订货把它做出来，这个过程中有什么样的问题?先在观念上，我们传统讲的批发模式，只要货品上了订购会，客户把货品定回去了，作为品牌来说我的销售结束了，这是我第一个想法。第二个想法，我们觉得只要货品堆到终端放到门店去，它就能够卖，能够实现销售。第三个想法，我们认为生产应该以产能最大化作为追求的目标，希望每一个单量做得越大越好，这样能够成本降低。最后一个，我希望把生产、营销、产品等每一个局部工作做好，整体就能做好。但是实际上导致我们的结论是说，我们传统供应链是要讲局部观，要讲成本观。我怎么样做东西最便宜，效益最大的。

  一旦这样做之后会导致一个什么样的结果呢?第一我们讲工厂追求的是产量、效率，一天做多少双鞋，一个工人一天要做多少双鞋。第二个我们的困惑，我们的目标是希望通过一年两次或者四次的订货，把整季的产品推给客户，麻烦你，因为我供应链需要，你尽量一年两次或者四次把你整季的需求全部拉回去，拉完之后后面我的工作就结束了。为了这样的目的，我们在订购会期间出台各种各样的方案鼓励客户尽量多定一点。

  这样做的业绩会更好吗?往往实际的结果会事与愿违。一旦这样做了，第一工厂是要追求产能最大化，希望每个款定得更多一些，以我们品牌为例，我们在两年前要求每个单款订货的深度不能少于5万双鞋，那个时候工厂只追求单位的效益。因为这样的原因，我工厂里，虽然说很大的仓库，但是我们的利用率很低，为什么呢?我们基本上是整箱进整箱出，一次性把货做完了在仓库里面存放一两个月，到了季节分给所有的代理商和销售公司，这样我的工作结束了，所以我们的总仓分仓没有任何库存的，看起来很美好。另外一个我们的经销商、客人、分公司，为了拿到更好的折扣，为了防止将来有货卖得很好了，又要不到货怎么办，他们的动力是希望在订购会中间能够多定一点，再多定一点。最后导致的结果怎么样?提前半年在做订货，半年之后开始卖了，难道提前半年定的货，半年之后一定可以卖吗?有一部分你有可能看准了、猜准了，它很好卖，但这些好卖的东西，它是不够的。一旦在开始卖起来了，很快就卖光了。然后你突然还会发现，除了你有一部分好卖的东西之外，你还有很多是不好卖的，也就是说你通过客户的自然选择，很难把它卖出去。这个时候你怎么办?你有两个选择，第一个是找公司补好卖的货，但往往工厂会很抱歉地说不好意思我们做不到了，因为我们的采购周期跟生产周期都比较久。你会说要多久，通常的回复是三个月。所以等三个月真的做出来了，我想大家明白它的销售季节可能也早就过去了。这样导致的结果是那些畅销款的功能完全没有发挥，买断了货之后就结束了。与此同时，你会发现我们有大量的滞销款占用掉你的货架，占用掉你的陈列面，占用掉你的库存，占用掉你的现金流。库存就是这么产生的。但是很多人说那我能不能这一部分货发现不好卖了退回去，我还给品牌，品牌也告诉你说不好意思，你退给我了，我也没地方卖，所以麻烦你还是想办法自己处理完。怎么处理呢?我们只能走上那条路，叫做打折、促销、降价、买一送一，买一送二。

  这就是我们运动行业或者绝大部分的服装行业以及快销行业面临的现状。而一旦这个状况持续下去，你就会发现，第一客户的现金流是很紧张的，因为你订货会期间要有备用金，要有押金，进货了要给品牌付钱的。因为很多时候是一季、一次性的货品分一次两次发给你，对你的现金占用非常大。同样，因为畅销品不上货，你会错失很多潜在的销售机会。另外你的旧货，不好的款式大量占用你的陈列面，最后导致的结果就是公司、品牌、经销商、客户大家都没有钱赚，我们所有的钱几乎全部压到库存方面去了。如果库存好不容易能够消化一部分，它也是以五折、四折、三折、两折的方式卖掉的。这就是我们面临的现状。

  那怎么解决这个问题?如何来应对?这就要期待我们的供应链、物流，通过速度提升，对行业有所改变或有所推动。比如说我们首先要做的就是通常在讲的，从批发模式往零售方向转移。怎么转移?第一个，观念上要改变，哪几个观念要变?第一个，我们要精准记得只有我们的客户，不管是经销商还是加盟商，只有它把货卖出去了，品牌才算是把货卖掉了。而不是简短的把我的货搬到他的仓库，或者客人的门店里面，销售的实现不是这样的，一定是被消费者买走才能算。第二个我们要做的，是供应链的所有相关部门谈采购、计划、生产、物流，他们一定要想办法解决掉所有的瓶颈。第三，我们要考虑的不是每一个局部问题的解决，而是从总体的品牌角度考虑，哪个是我们要优先重视的事情，哪个效率要求最大化。最后，我们是要以有效产出的概念去评估我们每个企业做得好跟坏。很多人就问了，什么叫做有效产出?简单来说，就是把卖掉的部分跟已经生产出来的部分做一个对比。从我们这个行业目前的整体现状来看，当季的售謦率在60%，也就是你每年做了一千万双鞋，大概当年能卖掉的只有600万，有400万双要第二年、第三年甚至第四年才能有机会消化的。那么我们要怎么算呢?我们要摊成本，把600万双的有效产出作为销售收入，减去生产一千万双鞋的成本，才是毛利。

  如果你有这样的观念，就应该知道，接下来不是简单的依靠渠道扩张，不是简单的依赖于一定要每一个产品都能够大卖特卖，而是要靠供应链的快速响应运作模式突破这个瓶颈。怎么突破?我想第一个要做的是减少期货，增加现货的模式，实现根据销售情况快速补货，快速的生产、快速的追单。怎么做?在我们这个品牌，我们现在还在开订货会，但是我们的订货会跟别家的订货会有点不一样，别家的订货会是希望鼓励经销商、代理商多订货，我们强调所有的客户订货我们告诉他可以把款式数、单款的宽数、SKU数多定一点，但每一款的深度尽量少定，或者我们强行规定不允许你多定。因为我们是提前半年猜未来会怎么样，有时候我跟我们的团队同事沟通，我们会问一个经典的问题，问你半年之后在哪里吃饭?在座的各位有谁敢说半年之后在哪里吃饭呢?敢肯定的同事一定不多的，因为半年之后会发生什么谁都不清楚。但是另外一个问题，明天你在哪里吃饭?你大概就清楚了，明天中午应该是在这儿吃饭，如果你不是提前退场的话是在这儿吃饭，因为下午还有主办方安排的两个精彩的参观。那我们要做的核心是，我们不预测未来半年卖什么，我们是根据它今天卖什么来决定明天我要做什么，来跟上销售的需求。这一个就是我们最核心的一个快速反应的理念。所以这个时候我们要做的是，我们的总仓要保证门店不缺货，一开始上市换季的时候，门店里面的货不是要多铺而是要尽量少放，SKU数宽度尽量放宽，但是深度要足够的减。同时一旦发现哪个款好卖，要开始拉动你的供应链，拉动你的采购、拉动你的物流迅速跟上去。

  如果这样来做，你会达到什么样的效果?第一个你不好卖的货，你滞销的产品一定会大量减少。因为按照我们现在的经验做法，我们的首单目标只做1/3，也就是说按照德尔惠目前的现状，我们一年分四季，每一季我们预期可以卖掉的鞋子接近了500万双，在这种状况下，我们以前订货会一次性定完了，我们现在的要求，订货会期间首单只允许你定1/3，也就是160万双左右，把空间留下来针对好卖的款式，快速追货、快速补单，一旦这样做畅销品要货有货，滞销品还有，但是因为首单做了1/3，即使全部滞销，那我总量也不大。采取这样的做法之后，你就会发现我客户经营的风险不会变大，它会迅速变小。同时客户那边需要资金的投入跟之前比会至少少一半以上。同样的，如果我们给他的首单极小，与此同时能够保证他好卖的款式不缺货，这样他销售的畅销款一定会得到一个提升。这样我们也做到了一个共赢的结果：第一，保证了客户的现金流，使其有更多的资金开新店。与此同时客户的毛利上升，畅销款的比例会越来越高，单店业绩不上涨才是怪事。所以在这种状况下，总部、客户、经销商、加盟商，我们可以实现多方的共赢。

  很多人在说，朱总你描述了一个很美好的前景，这样做难吗?相对来说有难度。为什么说有难度?因为大家的情况不同，我们目前的现状是大量的货是堆在门店的，分仓几乎没有，我的总仓也是没有货的。我们接下来的方向是希望门店不用管要定多少货，它只管卖。然后发现哪个款式好卖，我们讲自来水模型，把龙头一打开它的水就来了。也就是我们讲的要货有货。但这个中间是一个痛苦的裂变过程，我们的目标是希望做到门店里的库存越放越少，与此同时区域的分仓还要放一定的库存，大量的库存是往中央仓、往面料仓、往供应方的仓库放。这样一旦实现销售，门店里卖了一双鞋，分仓便迅速补一双鞋过去，总仓再补一个到分仓，总仓缺货可以迅速的向工厂补货，工厂那边迅速向供应商补料，供应商找上游的客户备相当的原材料。这样就形成了一个非常非常紧密的链条关系。

  所以我想今天也是借这个机会抛砖引玉，跟大家分享一下德尔惠公司在过去两年中间的一些思考和想法。我们希望有更多的同行能跟我们一起去参与，这个行业的未来是怎么样的，如何来发挥我们供应链跟物流的集成效应，以及快速反应的能力不断推动行业的变化。因为天下武功唯快不破，谢谢大家。

  王继祥：朱总的演讲非常精彩，从供应链系统和物流的体系的角度讲到在服装领域的物流和供应链创新、思路和系统创新，给人的印象非常深刻。下面我们有请TGW集团中国区总经理孙永红女士，也是我们的老朋友，还有TGW集团的销售经理程昌顺先生给大家分享服装物流行业特点及成功案例。我看了案例是非常的多，而且我们搞服装物流的企业和搞技术的人也都愿意看一些案例，通过案例看别人在做什么，怎么做的，互相沟通交流学习。有请孙总给大家分享他们成功的案例，大家欢迎。

  孙永红：各位朋友大家下午好。我没有朱总讲得好，所以我们来两个人，我们从人数上压倒他。这里边其实有很多我的校友，朱总也是我的校友。我先讲两句大话，然后就把话筒给我们的销售经理程昌顺。狄更斯说这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。为什么这么说呢?我觉得他讲的当然不是我们现在，其实这句话正好是我们这个时候，我们现在这个时代有很多的问题，也有很多很多的挑战，同时又有很多的机遇。所以这是一个最坏的时代也是一个最好的时代，所以我特别喜欢这个大会主办方的主题叫做：时代的智慧和时代的棋局。因为在这个最坏和最好的时代我们需要的是什么?就是要有智慧，然后呢要把自己的局布好，我觉得我们的客户都有很大的智慧，他们会把全球的局和中国的局布得非常好。我们做的就是很小的事情，我们用我们的小聪明帮他们在各个地方布的大的局里面的小的局布好，把仓储物流中心的局布好。这个局布的好与坏对它在中国乃至全球的大局的影响也是非常大的，所以我们做的这件事情还是蛮有意义的。

  下面我就请我们优秀的销售经理程昌顺分享一下我们公司在这个小局里面布的比较好的经验，有什么问题下面还可以再交流。

  程昌顺：各位领导、各位嘉宾大家下午好。现在我就开始给大家介绍一下我们关于服装物流的一些认识。

  首先这是TGW的一个展示视频，先带大家了解一下我们公司。TGW是一家家族式的企业。

  大家可以观察到我们视频里面播放的设备都是箱式的解决方案。坦白说TGW在这个行业里面并不是最大的一家公司，但是我们是最专业的公司，了解我们的人可能知道，我们在2012年正式进入中国市场，为什么来得这么晚?因为在这之前在整个中国的服装行业几乎没有什么非常自动化的解决方案。我们来中国就是为了做中国的服装业。TGW在欧洲有好几十个服装行业的客户，今天来的嘉宾也已经有我们的客户了。我们在中国目前为止已经有两个服装行业的案例已经交付给客户使用。这是我们公司的历史，从1969年成立以来，1970年第一款产品产生，1981年推出第一台Miniload，此后沿着箱式的解决方案研发，在其它领域我们都没有去经营，一直到现在40几年，积累了非常多的经验。今天过来也是跟大家把经验分享一下。

  这是TGW在全球范围内的增长，2012年中国公司正式成立。这是我们在全球的分布，目前全球有三个工厂，分别位于欧洲奥地利、美国和巴西。这里可以透露一下，TGW全球第四个工厂即将在中国投产。这样会给中国客户带来很多的好处，使用欧洲产品的成本会有很大的下降。

  接下来会跟大家分享一下我们关于服装物流这一块的一些经验，可能前面的话好多专家已经谈到了，我现在想了一下，我们的经验相当于上午的一个小结吧，基本上大家谈到的，我们这个PPT里面也都有些涉及。

  整个服装行业的商业模式现在正在革新，总体分为两大块，一个慢时尚，一个快时尚，慢时尚推出的一个系列的时间大概是春夏、秋冬季。快时尚因为客户的需求，个性化需求传播，每个月都有新季出来，有新系列上市。由于客户的个性化需求多了，推出来的系列数量不会很多，就是SKU多，但是数量不会特别多。每个月都会发出新货，频率也会增加。根据这个行业的特点的话，我们的一个补货策略也已经发生了变化，比如从原来传统的推式转变为拉式，根据门店的需求，刚才朱总也提到，根据门店的需求卖一件补一件，由市场的需求拉动补货。而且我们要求补货非常的快，必须要迅速的补过去，如果补不到位，可能客户在门店里面卖不到这件衣服，销售的机会可能就丧失了。因此要求补货的策略非常的灵活、非常快速。从销售渠道来看，我们总的来说有三大块，一个批发、一个零售、一个电商，像今天谈到了全渠道的销售模式。我们店铺的数量迅速的在增长，很多品牌已经开始要放下这种批发的模式，也就是说代理商的模式。然后电商，电商虽然说在服装行业里面目前销售的比例还是很小，但是电商增长的非常快，是很多企业非常关注的领域。

  接下来分析一下电商行业的特点。根据我们的分析，整个中国全年的电商消费中，服装消费占到了36%的比例，这是非常大的比例。然后未来两年的话，我们预计做电商的服装客户每年的增长在20%到30%。服装电商行业特点大家都知道，每个终端都要求迅速的配送到客户，这个过程是可以监控的。然后由于电商在买货的时候没有去体验去穿去试，很可能涉及到退货，这也是面临的一个层面的问题。我们分析一下电商物流的趋势以及挑战，因为首先的话，从上游的处理、订单准备，到最后一公里的配送，可能需要建立国家分拨中心、区域分拨中心、更小的分拨中心，整个挑战来自于建立一个正规的客户网络怎么使你的库存共享。今天MA也谈到了有这么多仓库你们的库存怎么共享、怎么整合，可以利用自动化解决物流的问题。我们又分析了一下，这个行业的特点对于物流的影响，第一点我们列出来从托盘解决方案向更多的箱式的解决方案转变，因为箱式解决方案的话，一箱一箱处理更加方便。第二点是整箱的越来越少，向更多的订单合并和拆零拣选转变。第三，从很多大订单转变成更多的小订单，订单的频率非常高，但是订单行非常小。第四，拣选和包装的效率要求特别高，虽然说很快，但是你不能出错，不能拣错。

  接下来根据我们之前的分析，我们也有几个比较成功的案例，跟大家分享一下。这个案例都是欧洲的，欧洲的一个客户也不是一开始上来全部是自动化，他们也是经历了像我们一样的过程。第一个由于客户不允许透露它的名称，所以我们就用数字代替，它有两个仓库，给500个店铺供货，每天35万个订单行，仓库吞吐量每个小时1200到3000个纸箱。解决方案是自动化收货，仓库可存储30万个纸箱，用到了18条巷道、每条有2台Mustang堆垛机，每个拣选区域实现了自动化补货，然后对它今后的系统扩建也有很好的准备。

  第二个是做一个多品牌的时装公司，每天也是要处理10万个箱体，然后TGW也给它做了一个可存储50万个纸箱的自动化仓库，配合一些人工拣选工作站，包装工作站，解决它的问题。整个过程实现了85%的量用自动化处理。我看到很多中国的上规模的服装公司，他们的工人要超过一千了，大家可以想一下，如果你的自动化程度达到85%，相当于减少了85%的人，800、900个员工，一年节省的人工的工资的成本非常非常的高。

  第三个项目是一个时装零售连锁公司，也是500多家的门店进行补货，我们也是建了15条巷道的自动化仓库。

  我们最后分析一下采用自动化解决方案的收益，首先是拣选准确率的提高，吞吐量大，充分利用仓库地面空间，而且节省人员配置。很多员工过年过节的时候回家去了就不回来了，但是这时候是物流中心作业量非常大的时候，这对我们的挑战是非常大的。这个是我们在服装行业一些典型的案例，今天也有我们的客户来到现场。

  接下来跟大家分享一个案例，是德国的一个户外运动品牌狼爪。这个客户的情况，他们的销售额，2009年是2.51亿欧元。这是我们做的配送中心。第一个就是收货区，货车可以直接进来。第二个是存储区域，多深位箱式自动仓库。第三个是它的平库的货架拣选区域，第四个是包装的区域。第五个是它的一个人工托盘区域，因为有一些快速流动的大宗商品，在人工托盘仓库完成大宗商品的拣选。第六个是发货区。这是我们收货区的效果，整个收货是自动箱式的话，收货的纸箱可以直接入库仓储，然后会进行重量自动检测，自动补贴标签。这个是我们的一个自动纸箱的货架存储区。这是我们的拣选区域，然后我们设计了22个包装工作站，这个并不是说货到人的拣选，也是考虑到投资，为什么介绍这个东西，这个东西可能更加符合中国的国情，并不是一定要上什么货到人的拣选工作站，这种当然可以上，但是成本相对高一点。还有一个废品的回收，这是我们的包装工作站，这个工作站里面有装箱单装到纸箱里，然后包装发货。这是我们的发货区，包装完之后所有的纸箱输送到发货区集中起来发货，有11个工作站。接下来是项目的一些数据指标。

  最后会给大家看一下这个项目的视频，让大家加深了解。因为TGW来到中国的话，肯定要结合中国本地的需求来给客户做更个性化的解决方案，并不是所有的O2O项目一定是非常完美的。将来中国服装行业的配送中心一定会有好的市场前景，就像烟草、医药行业项目一样，因为中国人口众多，我们有13亿人口，这样对我们服装和配送中心的要求会更多，接下来看一下我们的视频。

  TGW来到中国会根据自己在国际上的行业经验，然后结合本地客户的个性化需求做解决方案，如果您在服装行业遇到任何关于物流上的难题，可以随时跟我们联系，我们是专家，感谢，谢谢大家。

  王继祥：TGW很自豪地说我们是专家，是服装物流的专家，是在我们服装物流自动化领域里面的专家。我们的服装企业呢，在这方面想建物流中心的话可以跟他们的孙总和程经理进行联系。TGW给我们带来了很精彩的自动化的服装的物流系统。下面我们就请世界上也是非常有名的公司，摩托罗拉系统中国有限公司企业解决方案高级架构师何鹏先生给大家做关于《移动技术助力供应链圆满履单》的演讲，何经理这方面上经验也是非常的丰富，而且移动的技术是我们现在最关注的，也是最实用的一个技术。好，大家用掌声欢迎我们何鹏高级架构师给大家做精彩的演讲。

  何鹏：大家下午好，非常感谢大会能够给摩托罗拉系统一个机会跟服装业的同仁交流供应链管理的心得。摩托罗拉系统作为专注于移动技术，专注于零售、物流和制造行业应用的公司，也希望我们的解决方案可以帮助到大家。

  那么今天我的内容分成两个部分，第一个关于服装供应链发展趋势和诉求，第二个如何分六步打造圆满履单的供应链，包括对我们的入库、库管、分拣、出库做一个业务规划，以及如何构造一个工业级的基础设施架构和有效的管理。

  我们先进入供应链发展的新趋势。第一个趋势是要求更快的响应速度。服装行业普遍面临供应链无法满足快速的变化的需求，于是造成了商品的积压和短缺的现象。那么造成这种现象原因有很多，其中之一就是由于我们供应链上各个环节的信息不通畅。供应链天然的反应就是增加库存应对不确定性。随着牛鞭效应的原理，随着我们的供应链各个环节的不确定性逐步增大，相应的在各个环节上产生出库存。于是我们相应诉求就是提高供应链上信息流的通畅，包括数据的实时和透明性。

  我们接下来看第二个趋势是更远的送达距离。今天的我们电子商务包括全渠道零售都是在蓬勃发展。我们的运输距离更长了，延伸到终端消费者。一方面由此带来人、车、油三个成本的提高，还有一个激烈竞争的市场环境下我们面对终端消费者的时候及时送达客户的满意度是十分重要的。那么相应的要求我们打造一个高效运营的仓库管理和物流运输系统，并且得到始终如一的精准的履单。

  接下来第三个趋势就是更广阔的地理覆盖。三四线城市拥有中国10亿左右的消费者人群，这是一块巨大的蛋糕。越来越多的服装企业会将自己的门店和物流向这些区域下沉。相应的带来一个问题就是信息系统和基础设施架构越来越庞大，如何对之进行有效的管理?我举个例子，中国很有名的零售企业，有1300多家门店分布在全国，每家门店用IPAD进行移动的应用，但是由于它对密码的不熟悉，几次出错以后，IPAD锁住了，由于缺乏解决方案会集中到总部，明天要花大量的时间解决这个问题。因此我们说如何有效地管理信息系统，并且降低这种整体成本，包括你们的维护成本和机会成本就显得至关重要。

  接下来我们看看第二部分，如何应对趋势和诉求。摩托罗拉系统提出六步打造圆满履单的供应链，包括对用户处理、订单分拣、出库的流程改善，还有对于可靠的基础设施和IT系统的架构还有对系统进行有效的管理。

  那么首先我们来看第一步，升级入库操作，入库操作可以分为收货和履货两部分，收货之所以重要，因为它是源头，这个如果出错误的话会出很多的问题。收货有四个问题，这些问题会导致整个供应链信息流的不通畅，最终影响门店的销售，产生后面的问题。相应的我们如果采用移动数据解决方案可以提高这种入库操作的精确度。简单的对条码的扫描就可以了解到收货退货的详细信息加以验证。还有可以根据客户实际工作环境中的统计数据，人们大概需要10个小时左右才能完成操作，现在所以缩短到一个班次，三个小时之内完成。这也是为什么在未来三年之内有84%的货物会使用条码技术进行操作的原因。

  接下来看第二个如何提高库存管理的能力?过去我们是为了应付财务和运营的要求，现在越来越多的企业，都要进行定期的盘点，首要目的是减少缺货，另外增加我仓库管理的准确度。盘点的缺点包括有人工方式或者这种碎片化的方式，耗时、错误频发，另外盘点时间过长，盘点中分拣和堆放影响库存准确度。我们可以通过移动设备进行盘点，与WMS进行数据交互，可以把三四周的盘点压缩到半天之内完成。还有通过对RFID的技术的使用可以将盘点的效果提升10倍以上。下面看一段我们在客户的实际现场做的一个RFID视频盘点的演示。

  (视频……)

  那么下面我们看第三步，就是简化订单的分拣流程。现在随着商品品类越来越多，包括仓库面积的扩大，订单分拣遇到诸多的问题，根据统计大概70%的时间是浪费在寻找商品所在的货架的路上。还有订单量越来越大，小件货物订单越来越多，对于单个订单相对的劳动成本实际上是提高了。还有就是低效能分拣造成错误的频发，影响客户的满意度。我们一方面可以通过移动设备实现获知商品的信息，货架的位置，把分拣路线下发到员工的移动设备上。另外一方面配备可穿戴的设备，结合语音分拣技术，可以解放员工的双手，提高劳动生产力。根据我们客户的经验，每单位时间订单的分拣量可以提高12%左右。

  (视频…)

  那么第四部分就是提高出库的处理能力。打包、装车和运输，这相当于说是我们的最后一公里，尤其在今天的高度竞争激烈的这种环境下，那么我们面对无论是制造商还是零售商还是终端的消费者，及时的运达是至关重要的。现在影响用户的重点有哪些呢?一是低效装车，商品、包装、破损率高等等，还有高成本的运输，包括现在比较高的油成本、人力成本和车队的维护成本。相应的通过智能车队的解决方案，一方面可以通过视频识别的技术自动科学的指导装车，另外通过车载终端的使用可以来指导司机车队合理避开拥堵，及时送达。

  这是视频识别的演示，我们可以看到，视频识别技术一方面可以自动分析车箱的装载效果和员工的装载时间。另外可以自动发现和提示不合理的装车，从而避免装车而造成的货物破损的现象。

  接下来这个是摩托罗拉系统和DHL合作的智能卡车的项目。首先我们在卡车内装载RFID系统，然后贴上RFID标签，可以把正确的货物放在正确的车上。运输过程中把最优化的信息发到车载终端，信息可以根据优化的路线信息合理的避开拥堵。另外DHL还与当地的出租车公司进行联动，出租车的司机可以将最新的路况信息发到终端。另外车载终端跟RFID联动以后，司机可以实时的知道哪些货已经送达了，哪些即将送到哪些地方，这些信息是跟总部联动的，总部可以了解车队的运行的现状如何。

  最后第五步和第六步就是基础设施以及管理，之前所说的解决方案都是以一个工业级的无线网络和设备为基础的。随着规模越来越大，我的无线网络和手持等工作设备数目越来越多。随着分支机构的不断扩大，整个IT系统和基础设施越来越庞大和复杂。如何对庞大的信息系统和设备进行有效管理显得非常重要，就像我们开始讲的IPAD，如果不能对它进行有效的管理，尤其IT人员会花大量时间在设备维护当中，而无暇关注业务上的需求。另外还有因为系统垃圾、设备损坏带来的高昂的机会成本。为了帮助我们的客户解决这些问题，摩托罗拉也推出了叫做移动设备生命周期管理的托管服务，下面我们看看视频。现在这种移动设备应用在各行各业，帮助大家提高客户的满意度，提高物流方案的效果。我们必须保证移动设备始终工作于最佳的状态，否则效果大打折扣。但是只有18%的企业拥有移动管理的战略，而93%的员工缺乏相应的移动设备的管理的技能。最终导致我们无法达到预期，业务中断。譬如实时的设备监控的管理，及时发现有隐患的设备，防患于未然。还有我们可以看到现在系统的运营状况。我们认为专家可以从繁重的设备维护中走出来，投身于业务。

  (视频播放…)

  我们接下来看一看为什么越来越多的企业选择这种管理服务，他们的目的是降低总体的成本。我们看这张图，服务水平越来越高，维护成本也呈线性的上升，实际上不是这样的，是收敛的过程，为什么这样呢?两个原因，第一个防患于未然的服务可以有效的降低设备损坏的概率，另外通过大规模集中化的程度可以降低单台设备带来的边际成本增加。看第二个部分的成本是机会成本，这也是分析成本中非常大的部分，随着服务水平的提高我们的这种系统宕机、设备损坏的概率低了，相应的业务中断、销售损失还率低了，这一块是存在明显的下降趋势的。最后成本相当于维护成本、机会成本和总体成本之和。这点上我们的维护投入和成本是相等的。一般的商业环境下，企业为了更好的生存，会选择让自己的维护成本大于收益，就是红色圈的部分，我们称为企业的最佳实践。

  因为时间的关系，我的演讲就这些，如果需要更详细的一些内容，大家可以移步我们的展台，谢谢大家。

  王继祥：感谢摩托罗拉系统的精彩演讲。现在到了茶歇的时间，因为时间关系，我们茶歇时间15分钟，然后大家及时赶到会场，我们后面更精彩，茶歇时间到。

  (茶歇…)

  王继祥：下午第二时段的演讲现在开始，我们请到了东芝泰格信息系统(深圳)有限公司产品营销统括部高级主任陈康萌先生，陈主任是给大家做关于《可视化供应链监管平台在服装行业当中的应用》的演讲。大家都知道，这个领域是比较特殊的，需要对我们进行可视化识别、库存、盘点都需要用到可视化的技术，东芝泰格在这些领域里头具有他们一些很好的优势和解决方案，。下面就有请陈主任给大家做精彩的演讲，大家鼓掌欢迎。

  陈康萌：各位大家好。谢谢主办方提供这个机会，今天由我给大家介绍一下东芝基于云端的供应链及生产监管平台。本来我想在介绍我们的监管平台之前给大家介绍一下服装企业经常会发生的一些问题，但是呢我听了今天上午和下午听了这么多，有点重复的感觉。我们说服装企业各种各样的问题，特别是服装物流企业总结到最后有三个问题，一个是监管难，一个是效率低、一个是差错大。服装行业引入了很多的系统，目的就是为了提高效率减少差错，这些系统管理了各种各样的业务数据，但是这些数据都是以各自为政的方式保存在自己的系统中，而且是一种枯燥的方式体现的。当我们的管理人员想了解整个企业的业务运营情况，可能需要打开多个平台多个系统，到多个应用界面了解这些数字。我们东芝监管平台的目的就是为了把这一切简化掉，我们使用了各种各样的信息化的手段，从各个系统中把这些跟效率、差错率相关的数据提炼出来，然后以可视化的方式呈现给管理者。这样呢就能够让管理者知道，一眼能够认出当前我的业务的进展情况，当前的业务是不是有问题，而以及问题发生在哪里，并且在这个基础之上，我们集成了一些更多的附加的业务。

  首先我来介绍一下我这个系统的一些特征：我们的这个平台是基于云端的概念，这样在全国各地的工厂，1、2级的分拨中心和门店所有的数据都可以通过互联网传输到我们的机器上，实现数据的统一管理与保存。我们的系统也是利用了跨平台技术开发的，能够运行在WINDOWS、苹果的IOS系统、安卓平台上，用户可以利用手边的智能手机、平板电脑等设备在任何时间地点察看自己所关心的这些数据，跨地区、跨语言、跨平台、跨硬件的实现监管。这是我们的一个界面，这个客户在新加坡，他在新加坡和印尼各有一个工厂，以前在新加坡总部的人员很难掌控当前两个工厂的生产情况。那么引入了我们这套系统以后，我们在它相关的业务功能上安装了两台大屏幕的电视机，在电视机上运行我们的APP的程序，这个程序就会循环的把当前几个工厂的实时的生产信息显示出来。

  第二个特征是图形化的概念。我们系统很重要的特征就是将各个独立的系统中的枯燥的数据全部采集出来，然后用图形化容易理解的方式呈现出来。这样易于管理者的理解。大家可以看到我们这个案例中将很多跟生产效率相关的这些数字进行采集，然后以图形化的方式，色块的方式显示出来，将生产率、质检的信息以不同的颜色进行显示，将生产的进度以条形的方式显示。那么我们这些信息从哪里采集的?物流平台是利用了条码打印机，在各个业务模块打印托盘的信息，打印我们的标签信息还有一些商品信息，利用扫描枪或者扫描平台以及RFID天线完成数据的采集。生产环节采用的一些包括扫描平台，还有控制器，还有专门为客户研发的专业型的传感器等作为数据的采集单元。

  第三个特征是质量信息的全自动采集及可视化、电子化。什么是质量信息的采集，我们前面说我们的系统应用了各种开发的传感器自动采集生产及制造过程中的一些相关的业务数据。那么在同时，我们这些传感器能够把一切跟质量相关的数据自动采集起来。比如我们说加工仓储时候的一些温度、湿度的信息，加工时候的一些PH值、污染物浓度、PPM浓度等等信息，这些信息通过我们的传感器自动采集起来，避免了人为记录时候的一些漏输入、输入错误等情况。这样我们从原材料的入库开始一直到入库存放到投入生产，然后产生、入库、分拨、物流到门店的收货、退货及销售的过程整个用这套系统管理起来以后，天然的形成了一套叫产品质量追溯平台，这样我们帮助企业在发生纠纷，通过一些ISO相关认证，国家认证，比如对于药企的认证等等，可以提供足够的支撑。

  举个例子，入库的时候我们可以采集一下它的条码信息，录入它抽检的信息，在生产的时候数据监管它的信号、生产加工的时间，在物流的时候记录它的GPS、开关门的信息，销售的时候跟客户的CRM平台挂钩，形成了从前到后的完整的质量追溯体系。

  接下来我要介绍一下我们的技术平台与架构。我们前端采集数据的时候通过东芝的RFID条码打印机，打印一些相关的标签，做整个的标签化管理，作为数据采集。然后我们在整个过程包括固定式扫描平台，RFID天线这些，还有一些供应传感器采集全部的信息，这些信息通过WIFI传输到东芝自己的平台上，并自动通过互联网传到中央服务器上加以保存和利用。这样我们的相关部门，在任何地方，无论办公室或者室外都可以察看所有的业务数据。同时传感器上有一些专门的设施，当出现异常的时候传感器通过声音以及图像，报警的方式提醒现场某些操作出现了异常，然后某个办公室里面的PC上也会报告出对应的错误信息，提醒尽快操作。然后还有一个包括我说我们会有远程的通过邮件、短消息推送的方式，通过远程的方式，让相关的负责人员及时了解到我们的运营过程中出现的错误。

  这是我们在海外已经实施系统的一个客户，这个案例是一个连锁生产和零售企业。我们先看一下它的业务，首先在物流中心这一块，客户主要关注的是进出库的效果，系统会提示每天的计划进库和出库数，以及显示当前实际的数字，然后进行分析，自动预估我预计还有多少的单数在上面。工厂的话我们的系统致力在两点上，一点在质量数据采集，还有一点用来监控生产效率。我们帮助客户在每一辆卡车上安装了信息采集系统，用来监控货物的开门时间、次数、时长，以及GPS等信息。实时监控物流的状态和异常信息。如果在非正常状态下，开门这些都会回馈到总部，防止物流过程中可能出现的各种损失。最后我们在门店实现RFID现场防盗平台，以及库存系统进行整合，实现了一个现场视频的调取。整个系统是为了让相关负责人看到真实的数据，并在必要的时候加以管理。我们整个应用在三个大的模块上，包括产品、物流和销售。首先呢我们全程引入了一个产品监督系统，监督工厂仓库运营中的效果和出现异常等等。所采集的数据全部列入我的系统中。这个客户他本身有自己的WMS系统，也已经很完善了。我们直接利用了客户原有的WMS系统，只是加以业务改造和现场传感器安装，经过改造后，实现了监管数据自动采集实时监督，有问题进行现场报警。门店和WMS的联动，这样管理人员就可以打开监视门店的现场，或者调用录像，根据单号调用相关的信息。我们做了一个类似物联网的概念，可以实时的采集信息，判断这辆卡车运行的路线是不是正确，是不是符合原先预定的规则，送货的时间和效率是不是达到了原先的设定目标值。以上所有的系统都跟我们的监管系统进行联动，任何一个环节出现一些问题的时候，系统都会做提示，提供相应的警报，我们会把警报记录下来通知相关负责人处理。

  我们接下来看一下每个阶段。首先看一下生产阶段，它在两点上，一个在致力于生产效率的监控，一个致力于产品质量上。首先在产线上，我们说在监控的每一个批次，产品批次的生产效果上，从上一个工序到下一个工序为止，这中间产品间隔了多长时间进入下一个工序，这就是一个效率数据，我们就监控了中间的一点。还有我们利用条码打印机，打印出一些指标。在进入我这个加工之前先扫描它，然后进入生产过程。等到加工完成之后拿出来再一次扫描这个标签，那么这整个的时间点我就认为是我加工的时长，通过这个时长就能判断这个产品的质量诉求，这是中间的我举的例子。然后在质量追溯部分，我们使用了自己的ES的一个4G超高速的工业的RFID的打印机，把每一件产品连在一起，高准确度的标签的打印技术帮助我们的系统以及客户的ERP系统在产品的入库、出库、物流以及门店的送货、销售，以及盘点退货的过程中，基本实现了一个自动化的信息采集。

  第二个是仓库部分，在仓管部分，因为货物本身有了一套完整的WMS系统，有了仓管的业务，本身采用标签化的管理，我们帮它在强化的时候使用了一个东芝的便携式打印机，现场工作人员用扫描枪扫描的时候，遇到需要更新标签的时候直接在现场可以打印，不需要像往常一样回到办公室再去打标签，再到现场贴，直接现场可以作业。

  在配送阶段，利用喷码器、标签打印机、扫描平台和RFID天线，实现我们的托盘跟周转箱，或者周转箱跟单品级之间的数据追踪，达到了电子化订单的配送和功能，大大提高了出货的效率。我们安装了对应的传感器，监控开关门数据之后，当这个卡车到达一个门店的时候，数据采集下来，离开的时候也采集，然后把数据传送到总部，总部会通知下一家门店，在他的POS系统上告诉他我的卡车在10分钟之后将给你配送，请你的工作人员到哪里做好准备，这样提高了收货的效率。我们可以看一个视频。

  首先通过门店，卡车上安装传感器，监控地理信息和开关门信息，到达下一家门店的时候记录相关的时间点，记录离开时间点，实时传送回总部。总部通知下一家门店，我的卡车即将送货，它的系统会弹出来，有些地段是不允许停车的，时间长会有问题，可以让收货员做好准备，加快整个收货的过程。到达第二站门店开始卸货，我们的总部能够看到每一辆卡车当天的计划的配送的路径，到达配送多少门店，理论上应该是到达每家门店，什么时候到达门店，什么时候离开，有个实际的数字。

  这是我们这个客户在它的总部的控制中心，这是总控台，它在总部监控了全球各个工厂、物流中心，监控了接近七千家左右的门店，所有的物流中心和门店任何的一个监控点，当它的数值超过一个范围的时候系统就会报警，不仅现场报警，通知总部人员，总部可以调动现场视频，直接察看发生了什么问题，并在必要的时候加以干预。我们的系统是致力于可视化的理念，以把传统的供应链和生产系统的一些枯燥的数据采集起来，然后以易于理解的方式进行呈现，来监管各个业务，保证各个业务是正常进行的，最后在此基础之上实现了质量追溯的系统。

  接下来介绍一下我们东芝条码机在国内服装企业的成功案例。首先就是迪卡侬，它是全球第二大连锁运动品牌，它每年推出的新品在4000种左右。在全世界有超过300家的门店，到2012年底中国已经有超过46家门店，分布在一二三线城市。迪卡侬在中国有超过350家供应商，遍布在全国各地，提供了上万种的商品。这些供应商有一些原来有条码，有些没有条码，有些条码不符合国家的规定。这些种种情况造成了迪卡侬在现场无法实现自动化的收货，效率很低，出错量很大。为了缓解这个情况，他研发了这个Cape系统，需要商品的时候，它在这个系统上直接给供应商下单，供应商在自己的办公室，在自己的PC上通过网络察看到订单以后安排进行生产，这时候可以用预先生成的一个打印模板，条码打印模板，根据以前的历史信息，基础信息和实际信息把条码打印出来，因为这些打印的数据原来都是模板的形式存在了，就实现了收货时候的标签的统一化。这样迪卡侬实现了收货的时候自动和高效的收货。这个项目我们在接的时候竞争是非常惨烈的，我们跟知名的两家品牌都展开了激烈的角逐，最后客户选择东芝作为打印机的硬性标准规格，要求它的供应商接入系统的时候必须采用东芝标签打印机。帮助我们获得这个案子的一些优势，主要有几个：首先是东芝的品牌优势;然后高品质的产品、高性能的工业设计，保证我们的产品是坚固可靠的。RFID可以节省安装调试时间，最后我们的系统独有的碳带节省功能，高效能打印，帮助我们的客户节省一半的碳带投资，节省大量的打印时间。

  第二个案例我跟大家讲的是ZARA，它的总部在西班牙。当时引入这个项目的环境是这样的，ZARA有很多进口的产品，国内销售的时候必须有中文的标签，就代表着必须把标签从英文转换成中文。而服装企业的特性是价格必须经常变动，必须在门店经常打印标签。但是ZARA开了很多门店，很多店铺网络环境是有限的，没有条件改造，空间也是非常宝贵的。这种情况下我们跟他们合作之后推荐了我们便携式标签打印机。整个的使用过程是这样的，首先配送中心过来的货物如果是英文的话，用扫描枪扫描标签，然后用条码打印机打印中文标牌，贴上去。价格发生变动的时候一样的也是用扫描枪扫描原来的吊牌信息，获得最新的价格信息之后以新的打印标签贴在吊牌上。整个采购的规模在800套左右，引用我们的硬件之后，客户的反应是正面积极的。首先我们的设备非常坚固，耐用抗摔，打印速度也能够满足客户的需求。同时设备设计小巧，节省客户的空间。然后无线的设计保证了ZARA的高品质的形象。

  我的讲解就到这里，因为时间的限制，后面还有一些关于打印机的一些独有功能的介绍，比如说一些低成本，低运营维护等等之类的，独有的悬压打印技术，节省50%的成本之外，还有防折皱技术等，因为时间限制没有办法一一介绍，客户有兴趣可以在后面跟我在外面的展台那边进行交流。

  王继祥：感谢陈主任的演讲，东芝泰格在条码打印领域具有很多年的经验和丰富的案例，给大家提供了很好的一个演讲，然后大家下面可以跟他们联系。

  下面我们就有请科盛包装机械有限公司技术总监曾国艺先生给大家做服装行业包装技术与应用的演讲。关于包装最近一段时间我正在参与商务部的一个调研，调研以后越来越感觉到包装的重要性，尤其是物流的包装，物流包装是我们物流活动的基点，这方面的标准系列直接影响到我们的包装的尺寸，产品的模数到托盘的尺寸、到车箱的尺寸，甚至集装箱的尺寸。但是最近我发现居然我们国内的物流箱或者包装箱的国家标准还没有，这个标准系列将来需要做。我不多讲了，我们有请曾国艺总监做包装方面的演讲。大家用热烈的掌声欢迎曾总监给大家做精彩的演讲。

  曾国艺：尊敬的来宾，大家下午好。非常感谢我们有这次演讲的机会，我也希望在这里能给各位带来有能提高我们服装物流整个自动化的一些建议和我们经验的分享。

  首先我们科盛包装机械成立于1990年，主要在物流行业跟自动化包装，包括食品、饮料行业里面，还做塑膜包装设备。我今天给大家介绍一下我们利用在服装行业的包装。

  我这个演讲主要分三个部分，第一个是目前服装行业包装现状的分析，还有后面是我们现在的生产线的介绍，最后是我们公司的简介。

  我们包装可能在物流当中并不是一个最大的系统，也不需要做很复杂的来实现它。但是包装确实是在物流系统中是一个很关键的螺丝钉。它能解决我们现在从手动的方式转换到自动化方式上面的一个过程，达到整个物流的自动化。

  现在有很多的服装企业采用的是这种编织袋的方式，黑色的字就是我们目标的输入地，等于是我们的标签，像这样的一个解决方式，是现在我们国内所采用的一种包装的方式。在物流的运输当中，我们也会经常发现说为什么没办法来解决自动化?其实并不是没有办法，只是因为可能这一两年大家才开始慢慢关注这个自动化，但布在其它行业，如烟草行业自动化包装已经十年了，从中我们也得到很多的经验，我希望在我们服装行业，也同样能给大家带来更多的好处。这是我们现在所采用的包装，上面是一个纸箱，纸箱外面有一层透明膜把它包裹起来，这个起到什么作用?首先它是通过机器自动来完成的，不需人工干预，这是第一点;第二点是可视度，咱们品牌的可视化。第二个防水，下面有一点水一点脏，这个可以有效的隔绝，不会让箱子坏掉。第三它有个防盗的功能，按照这样的包装方式手是无法伸进箱子的，以前的箱子简单的贴几个透明胶带，很容易把里面的产品偷走。还有一个就是这个薄膜的成本是大家关心的，这是远远低于塑料薄膜的成本的。而且这个上面可以贴上标签，这个标签也是自动贴上去的，我们公司也是可以提供相应设备的。我们有进行过成本分析，这是一个纸箱的尺寸，包括我们采用薄膜的成本，包括电费计算，因为它是热收缩膜需要用电，这是一个使用膜包包装的成本分析。

  这是编织袋的成本是1.5元1.6元，当然其中还有包括了人工的成本，装一个编织袋的箱子需要三个人，如果说一条线一分钟可以装10个箱子的话，两条线就要6个人。按照这个计算的成本我们这边有一个对比表，这是我们的对比表。大概膜包可以节约成本一年是75万元左右。编织袋耗材成本一年是112万，这个投入可能就要半年才能回收设备成本。我们这个设备也是简易操作，有很好的可视界面，可以很方便的进行设备操作，不需要什么专业的人员来进行操作，比较简易。这个也为我们物流提供了方便。这是我们一些案例的现场。这可以看到的是，从前端的输送端进来进入我们的包装机，包装机我们有上下两种一样的薄膜，把它装在这个设备的上面。产品是通过前面这个滚筒进入我们的皮带，在这个皮带中会做一个插塑膜的过程，进入包装机后薄膜会自动伸开，然后有一个封口操作，把它封接在一起，后面的部分是一个收缩箱，经过热收缩，出去的产品就是刚才展示出来的样子。

  这个是我们对于目前的服装物流所规划的设备跟方案。我们分为四个方面，第一个识别设备，第二种刚才说的自动膜包设备，还有第三种贴标设备，还有码垛设备。这个可以很快的实现物流后端的自动化，因为这些技术都是很成熟的。这是我们应用的一个图片。这个为什么会有四台不同的设备，第一是它体现了速度，和提高我们设备的速度。最主要这个东西它的箱子可以根据大小不同走不同的包装设备。这有一个好处，经过前面的识别之后我们知道了这个纸箱的外形尺寸，根据我们包装机设定的分为走不同的通道，主要有四个通道，那这样最终的结果可以节约我们的薄膜成本、耗材成本，因为小的纸箱如果用很宽的薄膜导致成本比较高，第二售后的效果不是很好，可以通过这种方式节约成本。下面有一个服务器，记录了所有产品的自动进程，根据实际的设定来走不同的箱子的通道，进行包装。

  这个就是我们说的识别设备，这个识别设备是一个智能相机，它可以很清楚的、迅速的找出我们纸箱的尺寸，进一步响应我们的箱子应该进入哪个通道。再介绍一下我们的膜包机，刚才介绍的是主要的膜包结构。我们的膜包设备采用的是直线式的设计，直线的好处在于占地小、结构紧凑，因为仓库空间也是大家面临考验的问题。它可以方便你安装，你可以在物流规划当中，很容易把它放进去;设备操作很方便，我们采用的是可视化的屏，包括程序都是PLC自动控制。里面包括了倒转功能，产品的自动保护功能，包括一些物料的缺损信息反馈，这个东西都会做在上面。还有自动化很简易的让人操作的设备，这是我们设计的最终达到自动控制。我们采用了热封冷切技术，这个有好处，就是我们对于在操作过程中保存比较低温的状态，不会操作的时候不小心碰到会有碰伤的情况，而且牢固美观。那我们的收缩机采用的是热系统，我们可以达到最佳的节能和包装效果。所以我们的设备比同类产品包装速度快、效果好、故障少。下面是一些我们包装机的技术参数。这是我们的包装机，大家可以看到直线式的，上下也很简单。我们对于这个纸箱包装，大箱小箱这个收缩的效果都可以做到。

  这是刚刚看到的贴标机，我们贴标机可以跟前面包装机进行无缝对接的。前面的包装机所包装的内容，跟这个贴标机信息是共享的。比如我们前面的包装机包装的是我们的一家客户的产品，当然箱子里面内容是不一样的，我们的贴标机是机子打印的，它是可以根据不同的客户，从数据库里采集信息，直接响应在贴标机里面，可以在标签上马上打印出来。打印一维码、二维码都可以，包括我们客户的名称、地址，这个给客户在搬运送货的时候可以进行很方便的核对。条码可以通过扫码的方式很方便地进行进一步的调试，不需要拿什么纸张进行记录。这是一个自动条码打印机，速度是每分钟25次，最大的直径是205毫米。这个贴标机适合贴在不同的位置里面，不是固定的。这是我们贴标机，有一个是在侧面，侧面的有侧面的贴标，在上面有上面的贴标，所以说侧面上面包括我们还有前面，贴标机前面就是显示屏，显示屏提示人员在装货的时候或者取货的时候对一下贴标机左边的标签跟这个箱子是不是匹配的，可以做一个检查。

  我们后面是一款码垛机器人，这个安装的产品是六轴的机器人，包括它的安装方式、颜色、最大的臂展。码垛机器人可能在服装行业很少用，我们有六轴四轴的机器人，我们根据不同的客户会建议采购哪个设备可以达到更好的效果、节省成本。机器人的应用，我们在烟草行业都有不少的应用，这是很成熟的。而且我们的机器人，他们的抓手部分是大家可能会比较关心的，我们的物流箱子有大小，所以我们的抓手设计也是根据客户不同的产品可以进行定制的。有不同的抓手可以解决纸箱大小不一样的码垛。可以在贴标之后进行码垛。因为人工码垛现在人员的成本不断上涨，这个自动化码垛是我们未来的目标。而且这个机器人可以几条线、几个出口都能满足需要的，可以让机器做到可移动式的。

  (视频……)

  希望我们可以为服装和物流行业做更多的贡献，祝大会圆满成功，谢谢大家。

  王继祥：感谢您的演讲，时间的关系我们就马上进入下一个互动环节。互动由我来主持，我现在来念一下我们参加互动的嘉宾，他们是：

  波司登国际控股有限公司供应链管理中心副总经理 戴建国

  德尔惠股份有限公司CEO 朱洪涛

  三六一度(中国) 有限公司物流管理中心总监 程岳明

  锐特信息技术副总裁 伍惠忠

  浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司IT总监 姚跃朋

  请大家马上走上前台。(嘉宾上台…)

  一般到互动的阶段，都是非常精彩的，大家可以畅所欲言，可以没有演讲PPT的束缚。我们上台的嘉宾都是在物流行业，在我们的服装领域里头都是很有经验的，是实战型的专家。我们会务组准备了两个方面的议题，当然我们的互动也不能完全局限于这个议题，但是我还想围绕着第一个议题来简单的问一下，我们时间关系也不一定展开畅谈了，因为我们互动时间要控制在45分钟左右。那么这个议题是关于如何打造强大的物流配送订单执行系统，怎么让物流配送更快速，而且更有力的、量更大的，这是一个强大的系统。我想由一个小故事展开我的问题。

  我想问四位，我觉得朱总这儿搞系统的，可能更精准，而且你过去做过女装，我这个小故事跟女装有关系。前一段时间在我的朋友圈里面有一个小故事非常流行，四个人没有多少钱通过互联网O2O在网上说是一个搞活动，一百多块钱二百多块钱的比基尼女装，然后说我不要钱赠送，形成了一个庞大的订单，两千万件，我不知道真不真实，然后是要求20块钱的配送费，但是就是这么一个故事赚了差不多一个亿，这四个人。怎么赚的呢?是通过大量的咱们这个强大的物流配送执行系统，它算账的时候是，快递这块8块钱左右，这个我感觉差不太多，因为8块钱左右落地三四块钱，比基尼女装实在是太轻了，这个干线运输成本可以很低。然后生产成本，那个布料很小，小到可以忽略不计，现在的比基尼越小越流行，所以很不值钱。这个加工费因为批量的订单，加工费也很省钱，最后一个单可以赚6块钱至少。一个单6块钱，两千万单一个多亿了，这个故事可能不可能发生呢?这是第一个问题。第二个问题这个涉及到我们的现在的企业的配送系统能不能实现，20块钱的东西通过配送中心还可以剩下6块钱?简单的回答一下，因为这涉及到一个庞大订单的配送系统，而且这个故事说是真的，我不知道是真的假的。

  戴建国：我的理解，这更多的是一个概念，因为在目前市场情况下订单如何产生，如何进行生产配送到消费者手里面，所以作为我们物流行业来讲，我们的使命就是说满足市场的需求，然后通过以最快的速度、最低的成本把东西送到消费者手上。我们是做服装的，同时我们在看小米，小米为什么每次产生可以出这么多，这个跟小米有点类似，定制化服务，我发布我的消息有这么多消息来了我去生产配送，这个和上午说的一样的，一定是按照消费者需求定制的。这个可能是一个概念吧。

  朱洪涛：这是一个操作的意识，作为我来说，我们强调我们的品牌是从批发转向零售，一旦要转向零售，其实它对供应链，对物流的要求越来越高，刚才提到了我们接下来的物流真的就是在准的情况下，它如何快速的处理订单，快速的对市场的反应，这个反应不是针对某一个代理商一个集群的，它其实要针对某一个店铺，某一个个体的消费者，一个购买行为，迅速的反应。这是一个概念的炒作，同时也是一个真实的需求。能够实现快速反应的企业，在将来下一个市场中才能生存，并且发展得更大。我是这样理解的。

  程岳明：我是非常赞同朱总的观点，要造一个强大的订单管理系统，我个人的观点是你的销售状况取决于你的定位怎么样，因为我们现在往往在做销售的时候，我们是在做营销模式的转变，事实上你的企业的定位和你企业的发展平衡度，包括企业目前，要看看前后左右，为什么呢?你现在的状况是在行业中排在第几位。第二，你现在历史的发展轨迹是什么状态?第三，你这个发展，你现在的需求是什么，你存在什么问题，你需要通过什么方式解决它?所以我觉得首先一点必须把现在存在的症结和你的需求理清楚。这是第一个。第二个你在搞明白这些的情况下，才能在订单需求上做出详细的规划和部署。第三个你才能投入很多的成本，为什么?因为你做系统需要投入很多，这是非常重要的一点。然后后面你整个系统做好以后，你还必须通过你的管理水平来验证你前面所有的东西是符合你的需求的。或者你在运作过程中，你还会对你的原先的这种定位也好，发展过程中发现的问题也好，还要做一些修正。最后我认为你做这个东西一定要和你最终的投入跟产出这个成本去进行比较。当然满足消费需要是第一位的，所以我认为系统的投入必须要，但是投入的力度和时间点必须把控。

  伍惠忠：我们这边在关注供应链的时候更关注的是说怎么做一个更加成熟的供应链管理。刚才讲到你说供应商或者渠道商，是全方位的，包括材料整合的订单，我们生产外包的订单，物流外包的订单，渠道的这种订单，整个是一个过程。早上我们听到一些演讲中说到更有效率的管理，在你各方面都需要有一个可视化、更透明化，我们的生产过程或者是说一个库存的透明化，现在在电商时代我们要满足供应链管理，要注意各个过程的透明化非常重要。我们讲电商必须会产生一些退货，会产生另外的一些各种各样的问题，所以我们是说，感觉到一个订单管理系统，它必须要满足到说从供应链角度，从刚才讲到的一些不管是说生产、制造、物流外包这些多方面的协同。另外从订单管理的角度来说，一个订单的有效执行，这个也必须说在技术上，在这个系统上支持它的快速响应，加上刚才我们讲的四化，过程的透明化，订单过程必须可以知道各种状态的执行，各种日常情况的反馈，这些都是一个合理的物流订单管理系统必须提供的。谢谢。

  姚跃朋：王老师说的这个故事，我是红蜻蜓的，红蜻蜓一年就卖两千万双左右，你这个故事四个人把这件事情做掉，有点是个理论上的数学题目，而且现在我们很多做这样的数据题目。很多人对营销很关注，一天到晚拉订单，把营销拉过来以后，比如我们现在能卖一千双，你一下子分到一万双的时候，我们能够把这个问题解决掉。就是刚才说的订单也好，供应链的话题也好，其实就是你如何把订单处理好，这个是很关键的。订单处理涉及到很多方面的问题，早上像渠总说的拉夏贝尔的店都是自己的可以，但你很多是代理的，你要分得很细一个个地方都是订单，就是说庞大的订单不知道从何而来，你一个公司的订单分成很多类，你放在一个体系里面是非常复杂的问题。所以要建立一个强大的订单处理系统，首先要怎么样去打通你各个层级，从我们的生产商到我们的品牌商到我们的经销商、分公司到我们的门店，里面的各个层级，包括财务、结算的体系你也要打通，现在我们基本上把这一块先打通掉。跨个两三级的订单，所以我觉得这个所有的订单汇总起来是最重要的。

  王继祥：确实现在讲故事比较多，为什么拿这个故事问这个问题呢?这个故事处处在诈我们物流执行的成本，这个地方降多少，那个地方降多少，20块钱的快递费从这里头抠出来一部分变成利润。下面就不用我来问了，下面有谁提问请举手，我提一个规则，为了公平的让大家多有一些提问的机会，我把我主持人的权利，我一问这几位都问了，这个权利只有我自己享受，近水楼台，下一个提问者只能问一个人一个问题，这样大家机会更多一点。谁有问题请举手。

  我们这么多的老总，大家有什么问题?

  提问：我是来自浙江芭蒂娜服饰，我有一个问题，问德尔惠的朱洪涛先生。我们公司目前面临的这么一个情况，因为现在我们公司是在杭州，目前有15000平米左右的物流中心基地，那么在湖北工业园现在已经有500亩生产物流正在建，建物流就是说可能在今年年底就要物流和生产就要搬过去，搬过去也就是说在现在这种情况下，物流有些地方可能不是很成熟，包括面辅料这些东西可能涉及到供应链这一块。那么我想问在这种情况下，有怎么样的一种更好的方法，也就是在我们真正搬过去之后，在各个方面，利益最大化、包括物流畅通这一块有什么样的方法。

  朱洪涛：我想问一下您是做品牌的，还是纯粹的服装加工的?

  提问：我们芭蒂娜服饰。

  朱洪涛：第一个很感谢您记得我在前一家公司，我之前在卓尚公司做COO，非常开心，有杭派女装的同行。从我个人的理解，接下来我们要做的这些所有的分析，首先要取决于您自己所在的行业，您的公司，您的战略方向是什么样的，您自己的定位如何。比如说我现在来到德尔惠，我们主导的我们定位是要做平价快时尚。所以如果是这样定位的基础上，我们并不是做很高端的东西，我知道你的品牌价位卖的要高，这个时候我们要跟目标的消费人群紧密的沟通，这时候物流是我们一个自身的法宝。如果这样来选择，我们尽量的我们的物流中心是跟我们的工厂、生产体系，最好是捆绑在一起。所以如果您是决定搬到湖北去，最好物流生产一起做，这是第一个建议。

  第二个，一旦你是确定了希望做平价的快时尚的做法，我们建议您一定要去选择最快的方式去配到你的门店去。比如我到德尔惠做的工作之一，我把很多分子公司的仓库都关掉，比如说原来我们记得有一个三线的鞋城，很大的部分基本是闲置的，因为是批发的，所以我们是接近7万平米的仓库，高峰期用了60%，低谷期用了20%，接下来我把附近的公司，广州、深圳、温州、杭州、泉州关掉，把它的货移到子仓。但是物流我选择的就是快递的方式，我跟申通公司合作每天以快递的方式传送过去，这样物流效率就大幅提升了。这是给您的建议，谢谢。

  提问：大家好，我想问一下德尔惠的朱总，我的问题是说我要建一个分拨中心，前期要从哪些方面入手，或者有哪些事情需要我注意的，避免我少走一些弯路?

  朱洪涛：您是做品牌的吗?这个还是取决于，第一个首先想清楚公司的战略方向，如果想跟我们这样跟消费者直接交流的品牌，那您一定要考虑清楚您的物流服务半径是怎么样的。我们这边考虑到针对门店的特点，接下来第一个是利用我们总部的现有的机会，用它来覆盖我们广东、杭州、浙江、福建以及江西这些地方全覆盖。同时跟我们区域配合，很快会在武汉以及北京来建我们的分拨中心，因为我的要求是目标从我的分拨中心发过去的时效是在36小时一定要到，这是我们的目标。也就是我们希望今天卖完货，门店今天卖完任何一件货，第二天晚上是要到货的。如果到不了，我建议阶段性的不要设分拨中心，因为你设了之后，做物流中心的第一个考虑，不是先考虑成本，因为你要考虑到做我们这个行业，相对来说如果以正价、八折或者七折卖掉，我们的毛利率空间是非常大的。但是最大的问题是中间考虑太多的库存的因素，动不动打折，五折、四折把东西卖掉。所以为了保证毛利率的足够大，一定要足够的快，我定的极限时间是36小时，如果做得到就建一个，如果做不到宁愿多建几个。

  王继祥：下一个问题给中间这一侧的，中间这一侧的有问题的请举手。

  提问：大家好，我们公司也是做鞋子的，我想请教一下戴总，作为一个物流部门的负责人，我们应该从公司角度考虑，物流部门应该从哪些方面做好客户体验，大一点的话，部门哪些可为、哪些可不为，来改善客户体验。

  戴建国：从我们物流的角度来讲，我们能够得到的体验，第一速度要快，第二所有的服务过程信息要及时递送，什么时候接到订单告诉消费者，什么时候分拣、配送。现在很多电商要上网查，站在我们的角度是希望把这个消息通过短消息的方式发到客户手机上，不要让他查，因为查很花时间，这是提高客户的体验感。同时送达消费者手里一定要跟消费者反映一下他的订单情况是怎样的。

  王继祥：中间的还有没有提问的?没有提问的我们那一侧了。好，我们这一侧的，有问题的请举手?

  提问：各位嘉宾好，我是一家物流公司的，我想问朱总，我们是一家做了将近在北京20年的一个区域性的物流公司，干线物流，我们主要的网络在内蒙古、西北五省，我们也有很多服装客户，比如像卡玛、太平鸟、拉夏贝尔，我们跟服装公司合作之后得到了他们的认可，所以我们也想通过参加一些行业协会，通过一些营销的渠道把我们这个公司具体的实力展现在各位服装企业物流老总的面前，然后也能有更多的机会合作。所以我希望您能给我们这样的一些区域性的做的比较专业的物流公司一些建议，怎么样通过哪些方面打开我们的营销渠道，让更多的公司知道我们、了解我们，然后与我们建立合作，能够真正的把我们的业务扩大化。谢谢您。

  朱洪涛：给建议的话，第一个要说的物流这个市场，服装跟鞋服这个物流市场真的非常非常大，这是第一个要给您的建议。第二个呢现在这边的好多公司，或者说能够做到平价、快时尚，资深的物流公司真的不多，所以你应该有很多的机会。第三个我非常相信我们要做的这些事情它一定代表品牌，或者说我这个服装发展的未来。您这块具体给您建议，第一个您要提供除了干线物流运输之外，要跟您的相关合作伙伴要做好，比如说刚才我在讲我给我们内部定的时间到达分拨中心的服务半径是36小时，我旁边的这位刚才他们说是24小时，我也希望24小时，但是考虑实际的状况做不到。如果您那边您的服务半径能够更广，比如能够服务到西北五省，包括内蒙古，但是广了没有用，最重要的从我们的角度来说，我们是希望比较快。如果你付了钱需要跑三四天，对我们这样的公司没有什么意义。这是第一个，怎么做的更快。第二个就是我同事问的，怎么让我们的客户体验更好，就是去了之后我们的外包服务更好，能不能现场跟门店的这些工作人员提供这些优质的服务，让我门店的店长、店员感受到你的服务体验。如果能做到这两点，您的市场应该是非常广阔的。看看有没有机会我们一起合作，谢谢。

  王继祥：下面的那个，你们再准备准备问题，一会儿再有最后两个问题。这个问题主持人也近水楼台，把这个权利先收回来。我问两个问题，这两个问题问两位做服装企业的，一个是我们红蜻蜓的，还有一个是我们361的，我想问的问题跟我们这个会议的安排有关系，现在都在讲我们的信息渠道，销售渠道和网络的下沉，那么你们两家企业在三四线城市的网络，甚至再往下县城到农村的网络这一块的布局是什么样的情况?

  程岳明：事实上我们现在361到了三四线城市的网络。我先讲讲我们361的配送体系，我们基本上所有的东西都是先由总仓，然后配送到我们的分公司的分仓，然后再由分公司的分仓直接把货送到我们的所有的门店。那么这个送到所有门店里面去，我们是分ABC三类不同的店铺，也就是根据它的销售的需求，然后它下订单以后，我们也有时间，24小时、36小时和48小时不同的时间区域，然后去进行配送送达。

  姚跃朋：红蜻蜓的整个体系呢，跟刚才程总说的361差不多，很多企业都这样。我们在全国有20几个分公司负责三四线的配送。或者说我们目前是比较传统的配送体系。最近我们也在做一个改造，因为我前面也提到订单处理中心，我们现在所有的订单由总部处理的，我们目前的规则是做出两极，所有的供应商跟我们的终端门店，不管代理还是直营店，都是一个两极的订单处理概念，最终我们现在在华中几个省里面，我们已经做到只有一个总的配送中心往下走，接下来我们也是三四线会跟运输商合作。刚才也提到他们的干线物流，我们也在做干线物流的第三方合作，实现36小时还是24小时的这种配送体系。这样我们的配送是集中化管理，然后运输就是说合同化管理，最终把订单三四天实现。

  王继祥：还有一个问题问一下我们锐特的伍总。上午的时候大家关注，我也讲是一个变局的时代，大家都在强调向运营要效率，打造驱动型的供应链，供应链的创新都在讲这个。咱们是做供应链信息系统解决方案的公司，那针对我们客户的需求，你们在这方面你们的产品也好，或者你们最近有没有哪些针对这些需求做出来的新的解决方案，或者有新的特点，或者有新的创新。请简短回答一下这个问题。

  伍惠忠：刚才提到三四线城市的配送，我就讲讲说最近我们有一个客户的O2O的案例。通过几个方法，它一方面通过它的门店，我们知道不管哪个品牌在一二线城市门店比较多，再往下去门店比较少了。一方面它是通过不同的点配合本地的一些快递服务商来达到配送的效果。另外一方面它把线上的订单集成到总部下方到一些全国性的公司里面去。这里面其实我们也看到现在在信息化存储方面，对工厂的效率和管理非常重要的，看到很多快递公司、或者运输公司他们已经简化了他们的管理，或者说配送效率的问题进行简化。这里我们更关注的一点是说，在这个物流管理过程中，这个信息的整合，快速的响应，这里面在信息化方面有个比较大的问题是说，这些订单的物流状态反馈，它的实效非常高，而目前我们也发现除了比较大的一些物流公司之外，很多企业的信息化是很差的。所以我们的解决方法之一就是，把我们的一些订单管理协同方案延伸到、推送到我们企业，按照它的柔性化，一种本身有信息化能力的，我们做一个接口的方案，如果没有信息化能力的，做一些信息发送的方法，让它可以达到订单的信息化管理。

  王继祥：好。刚才说了还有最后两个问题，我们给在座的企业。

  提问：我这个问题问给361的程总。我是北京西南物流中心的，我们是做服装第三方物流的。我们的问题是这样的，我们发现有一个现象，尤其对我们网点比较密的服装企业，他们在物流的布局上有一个变化是撤掉了很多小型分公司仓，设立一个区域仓，那么统一合并了之后要实现区域内的库存的资源共享，实际上也是实现一个小库存支持大销售，前提也是由于物流管理的成熟度，以及我们区域内配送的实效越来越高。我想程总像您的企业，您认为下一步这样的一个变化是不是一个趋势，那您的企业会不会也采用这种方式?您也谈到您有很多的分公司，分公司直接发货，您会不会设立一个区域仓，负责配送?这是不是一个趋势，您下一步会不会这样做?

  程岳明：谢谢你的提问。对于已设中央仓再设分仓的操作，本身我们是要进行一个探讨的。第一个事实上我们在做分仓过程中可能会出现库存同步放大这么一个问题。那么关键问题是什么?也就是说我们在平衡是不是设仓，还要看最终我们的配送的能力，和最终配送服务跟你设仓可能导致的库存积压的以后的一个滞销的成本的比。所以我们选择做某一个决策的时候，我们先对这几种状态进行业态的比较。也就是说不会盲目的再设仓，而再设仓一定是最好的。事实上说，我再设这个仓它的辐射半径多少，配送实效多少，整体的经济效益是怎么样的，如果用整仓配，能不能把我服务能力覆盖，如果不能覆盖的话，那我必须要做。如果说我总仓是能够达到这种配送的效益和能力的话，那么我觉得这个成本就不应该去花。关键问题是看你的需求，这才是最关键的，然后你才能决定我用哪一种模式管理。如果增加分仓会导致成本增加，跟用快速的配送去做，这是需要你判断跟研讨之后决定的。

  王继祥：最后一个问题?

  提问：我问一下几位老总，在座的有三位是管物流的，两位是管信息的，物流老总肯定每天考虑一个问题怎么样降低物流成本，怎么提高我们的配送实效，降低差错率。有两个方式，一个提高管理能力，另外一个采用自动化物流设备。采用自动化物流设备，像我们这样的企业应运而生，我们是提供自动化装备和服务的，自动化装备出现一个这样的结果是成本非常高。我想问一下朱总，刚才很想问程总，程总刚刚回答了，就问一下眉宇间很像刘强东的朱总。是这样的问题，在你心目当中性价比最高的这种自动化的物流装备是什么样的概念，什么定义?还有半个问题，因为戴总私下里提了一个思路，我们公司给企业提供租赁的合作方式，就是租赁模式对咱们企业，如果考虑这种模式的话，会出现哪方面的问题，核心的关注点会在哪些方面?谢谢。

  朱洪涛：如果你要问我，我们是选一些自动化的设备，以融资或者租赁的方式来做，取决于公司的发展阶段。德尔惠的关注点并不在于花多少钱做这个事情，关键是我们自己上了这些设备我们自己能够得到什么，这就是我们经常讲的产出观取代成本观。如果这个设备对我们接下来有巨大的帮助，得到的比投入几千万或者多少钱要合算，那可以迅速上。德尔惠目前阶段是需要用现有的东西把我们的物流时效做起来，等时效起来了，我们的公司不断往前成长，我们现有的仓储的能力以及内部拣选能力跟不上需求了，一定会考虑上一个你讲的这种自动化的设备。我之前也在七匹狼做过，我也参与到这个里面。这个行业真的是有非常广阔的未来，服装行业发展到一定阶段一定是需要这些过程的。因为你的无论是拣选的效率、准确率，以及将来的时效、内部的控制成本的低廉方面，都是需要这些很好的设备的介入。至于采取什么方式来做，取决于每个企业的特点，只是告诉您，总结一下：第一个您这个行业跟服装行业一样大有前途;第二个您做的这些东西取决于每个企业不同的发展阶段特点，所以你需要有针对性的提供一些个性化的服务。对于我们这个企业来说，将来一定有机会跟像您这样的优秀的企业合作的。

  王继祥：好，我们今天时间的关系，提问到此结束。我们今天的大会到此结束。感谢我们参加互动的企业的实干型专家。

  主题：“O2O机遇与挑战”专场会议

  时间：20140718 上午

  地点：中国 厦门瑞颐大酒店

  主持人：汉瑞斯投资执行董事荀卫先生

  主持人：各位领导、各位嘉宾、各位同仁早上好。“心存只手补天工,八闽屯兵今古同”，这是著名爱国将领蔡廷锴将军留在日光岩上的名句。这里也是郑成功收复台湾的策源地，跟我们今天会议相关的是在这个地方出现了中国最多的福州的服装企业，安踏、匹克、三六一度、德尔惠、七匹狼等。还有包括我们并不是很熟悉但是做得非常优秀的一些服装企业，像太子龙、贵人鸟。今天我们在这里做一个研讨，我想是非常有意义的事情，所以首先我们要感谢《物流技术与应用》杂志给我们提供了每年一次欢聚的机会。谢谢。

  今天首先跟我们分享的是一位重量级嘉宾，也是我的一个老朋友，他的演讲风格是我非常爱听的。下面我们有请买卖宝信息技术有限公司副总裁白光利先生，跟我们分享服装O2O模式对物流与供应链系统的挑战，有请白光利白总。

  白光利：非常感谢组委会、非常感谢大家，今天和大家聊一下关于在服装领域O2O模式的一些挑战。实际上作为O2O这个名词我大概接触最早的应该是在2008年，当时在国美，那个时候黄光裕先生还没有进去，到英国去看某连锁的运营模式，在看到这个模式之后黄光裕基本上已经认定国美必须要转变它的经营思路和经营模式，我们历经半年的时间，每天晚上从一两点开会到四五点，当所有的模式讨论完的时候，黄先生进去了，所以这个事情就夭折了。但是从这个时候我深深的清楚，中国尤其是这种大型的连锁机构，如何和网络有效地结合，会成为一种趋势，并且会成为一种力量。但是结合整个当今技术和思路的这种急剧的演变，实际上和我们当时2008年的时候发生了很大的不同，后来我到了凡客，因为凡客一直是做服装的，大家了解电子商务的应该很清楚，从2008年的凡客基本是成立一年，然后在2010年尤其是在北京，可以说一句非常非常难听的话，连厕所都是凡客的广告，已经到了这种程度了。2010年、2011年凡客大发展，创始人的心态发生了大的变动，因此不断地挑战自我，从当初最早的目标40亿一直到100亿，然后用一年的时间从全国5个库房迅速建成全国23个库房，这一年的时间天翻地覆的改变对服装领域有了更加清晰的认识。后来我到了移动商务公司买卖宝，它是腾讯控股的一家纯移动的公司，去年3月份我们做了一个线下的项目，应该说整个储备从当初论证到最后的黯然收场，不到半年的时间，如何把线上和线下固定，如何通过线下反哺线上。在这个过程中O2O如何进行有效地管理，我个人提出的是一个挑战，没有什么更好的方法，因为整个市场瞬息万变，企业和企业的路径不一样，线上和线上不一样的，模式大家都清楚的，但是创始人的思路最终走向的结果和模式以及挑战是绝对不一样的。所以在这里面和大家分享一下这几年对O2O这件事情的一些思考。

  首先介绍一下我们公司，我们买卖宝公司成立于2006年，最开始做手机游戏了，做了一年发现这玩意不好，因为那个时候的手机全都是功能机，不是智能机，内存等一系列东西都不是很适合。从2007年下半年开始，公司进入B2C领域，我们获得腾讯的投资，现在在纯移动电商里面排名第一。

  我们开始进入正式的内容，首先定义解析一下，在谈到O2O的时候，所有在座的人应该都非常清楚，我们通常所理解的O2O是线上对线下。对于服装领域光谈O2O这是一个非常非常狭隘的概念，因此在服装领域我更建议引入的是全渠道布局的概念，它更多的是体现了传统服装领域实体店，这是基于O2O核心的核心;第二是自有的官网;另外一个与其他的网站的合作，包括阿里巴巴，包括天猫、淘宝甚至京东，乃至于福建众多的服装企业首选的合作伙伴，有可能是唯品会，这些全部都属于合作;还有微信在打通微店的通道，微信的这种经营;还有一个是自己的与官网相匹配的APP，在传统的服装领域我见的APP不是特别多，但是前面的都还是比较全面的。这个是要跟大家说的，未来在整个的企业布局更建议大家是全渠道布局，可能更为合适一些。

  我们应该欢呼全渠道时代已经到来了，这是一种趋势，任何人阻挡不了的。所以在这个过程当中，所谓的O2O模式也就是全渠道模式，是以线上能量加上物流配送以及信息技术为切入，采取线上对线下进行线下容量的获取和线下门店实现有效的运营模式，在这个过程当中有很多很多的企业开始往下狂飙突进，最具有代表性的就是京东。在整个的全渠道模式里面，我们应该罗列一下，大概有四种模式，这四种模式和大家分享，不一定准确和全面。

  第一个是基于物流体系的O2O。所谓物流体系的O2O，也就是把门店作为自提的模式和上门送货的模式，这些服装企业除了李宁，剩下大部分都在我们福建，这些大型的服装企业在全国都有几千家门店，虽然经历了2012年下半年乃至于2013年全线渠道的收缩，但是我觉得几千家是绰绰有余的，如何把这些门店利用起来，变成自提或者送货上门的模式，这是很多电子商务企业在研究的事情。它的发起单位是电子商务企业，也就是把纯粹的门店作为一种配送站点的作用，这是基于物流体系的O2O模式。然后就是网商和电销品类双向扩充的模式，在当时这就已经不错了，作为百八十平米的店面能够摆多少东西，很少，那么在这个过程当中把众多的这些品类放到线上去远远不如单店的品类，这是一件非常有意义的事情。那么反过来还有一件事情，在整个电子商务的网站上会有几百万的SKU，但是作为门店它展示的东西是什么，所以你要从几百万SKU挑出最具有进攻性的产品作为展示通道，可能对于线下来说具有大量的作用，作为服装、鞋帽、箱包等这些产品双向扩充是非常重要的事情。还有就是各个环节全部打通，在这个过程当中对于信息技术具有非常高的要求，它要求与整个零售业绩的ERP全线贯通起来，并且实现和电子商务从采购到业内的展示端到销售端，到订单获取端到终端配送，到上门送货或者到店自提，各个环节全部都要实现，并且基于支付功能能力，能够实现有效的、方便的支付和退款，这是非常难的一件事情。还有就是网商向零售企业共享客户信息，所有全国的配送网络的门店，尤其京东体现得最为明显，像当当在天津建了叫“银河1号”的库房，这种高速的运转处理能力并且通过终端配送网络可以实现全国24小时送达，所以在这个过程当中信息的有效共享和资讯的有效共享，能够使得零售企业获取很多电商的经验。这是基于全渠道模式的作用和意义。

  我们来看一下全渠道模式的流程问题。我以进入京东为例，模式很简单。第一通过信息技术将网上和线下零售企业进行有效的结合，客户在网上下单，下单的通道有多种，比如官网，京东的官网，第三通过手机，第四通过APP等等各种各样的方式。下单之后首先京东进行判断，这个就是把所有的门店全部当成自己的自提点或者配送站点来对待，指定门店进行销售，在这个过程中库存生成订单，最近的物流中心开始对订单或者核包分拣，然后进行打单，进行夜间的传送，会有很多方式，第一大多是晚上送货，还有一种是通过京东的方式，一天可以三次循环取货的方式，来进行送到门店，门店签收完了之后通过多种模式进行有效地分拨，在这个时候通过短信告诉客户，一种凭短信到这里自提，第二个是送货到客户家。

  那么双方能够获取什么，这才是最重要的一件事情，在这个过程中我罗列了一些关键的点，这些点我觉得对大家更有意义。

  第一是流量，流量针对两种，第一是线上渠道，第二是线下渠道，线下流量主要是线上的流量导到线下，这个是线下企业最关心的。也就是说别人如何通过京东知道我kappa、李宁在哪个门店，这个是最有意义的。那么作为京东它想的是，如何让客户进入门店转一圈在我网上下单，所以基于这一点在整个电商领域乃至于传统的服装行业或者是零售企业会出现一个重大分歧点，在所有的合作中双方初期都对未来憧憬着巨大的美好和利好，但实际而言，半年之后双方一定会分崩，所有的软件公司不要提你的软件多好，实际上这是理念的问题以及双方对问题的认知，我跟大家提一组数据，这组数据大家听一听就可以了。

  腾讯是全中国现阶段股资最高的技术企业，微信是现在所有一二线城市主流的、高大上的、白富美的这种交流的通道。京东是中国B2C最大的企业，股资都有300多亿美金，腾讯1000多亿美金，两家企业在各自的领域都可以称为王，但是基于这两家企业的合作会产生的巨大合作会是什么样的效果?1+1是等于2还是小于2还是大于2?更何况腾讯在现阶段已经是京东的第二大股东，有可能会成为第一大股东，在这里替京东做广告，大家赶紧去买京东的股票。那么，其中有一条是把微信所有的通道全部都移交给京东，除了后门没有移交的，所有的合作首选全部都是京东，并且以前的支付功能最早跟易信，但是介入到京东去了，在这种情况下，把所有微信的交易权交给京东之后，基于京东现在1000亿元这样一个销售的流程，再加上整个微信在全球的推广力度，你们认为这样一个通道一年会产生多大的流水。这还是两家在各自领域最顶端的合作，按照我们自己对它的判断，只是一个通道一年的流水额度，绝对不能低于100亿元，如果低于100亿元那就说明这件事情是没有任何价值的，如果按照100亿元来估算的话，一天至少3000万元的流水，但实际上我想告诉大家，现在每天还不足这个数，这件事情证明了什么?费了这么多的心血，最后种下的是“龙种”，收获的居然是“跳蚤”，所有的技术力量和人都在为这件事情努力，最终竟然是这样的。我想跟大家说一下，两家在中国最为顶端的企业合作出来居然是这种效果，那么当一帮“草莽”和所谓的“高大上”结合起来会是什么样的?会是更加天翻地覆理念上的差别，因此我想说所有的技术不要说多好，跟技术没有任何关系，技术再好也解决不了问题，因为大家的出发点是不一样的，这个时候如何有效地解决，希望我们所有的线下企业想清楚这件事情，你到底要什么?如果你不能把这件事情想清楚的话，O2O对于所有在座的人只不过是一个美丽的泡影而已，那么只是基于流量最终就会产生这么大的分歧，还不要说日常的一些行为和管理理念的问题。

  作为品类来说，线下更多的是专项的，具有进攻性的这种箭头的产品放在门店可能是更为适合，线下具有大量的扩充性，包括亚马逊，我们在座的有和亚马逊合作的吗?我跟亚马逊大中华区老大在沟通的时候，亚马逊这几年在中国的日子非常非常难过，全球亏损了一半，就是在我们中国发生的。今年亚马逊所有自己经营的品牌凡是亏损的B2C类全部砍掉，大力扶持线上在线下开店的，因为品类全部扩充。所以这是亚马逊的特点，非常具有代表性，像京东现在也是一样。

  然后就是会员，线上、线下会员整合。但是作为线上企业它的会员搜集容易度远远要大于线下的企业。线下企业以国美或者是苏宁为例，在搜集会员信息的时候可能比服装搜集的更加全面，因为买大件的东西要送货填地址、联系电话，我买个衣服穿一两次可能就扔了，我不需要你为我维护，但是作为线下企业就是要填姓名、性别、电话、地址等等这些信息，所以线上企业获取客户的难易度远远小于线下企业。我觉得除了阿玛尼需要终身维护的，反正我买衣服从来没有说需要维护的。所以线上企业在这块会认为吃亏吃得很厉害。

  第四点体验。作为线下渠道来说，只要门店在这随时随地都可以，但是实际而言也有时间限制的，当然在越偏远的地方所谓的随时随地和我们生活习惯相关的，没有人12点到店里挑衣服，那么作为整个线上渠道来说，如何把配送员作为营销人员，这就是自建物流渠道最大的优势。京东成功的一个原因，在最后变成了自己的核心资产，就是基于最早的配送人员，其实起到营销人员的作用，比如我在凡客的时候，其实关键的问题，就是如何把送货的职能转变成销售职能，这个是自建物流渠道的一个重要问题。

  配送、仓储就不用说了，然后线上渠道来说，如果线上不需要自建，配送到店自提，作为线上方式非常非常多。还有大数据的分析，线下可以实现大数据的分析。

  最后一点也同样是未来O2O一个重要的分歧点。在上海参加全球物流大会的时候，当初我在会场提出来，跟大家额外说一下包括大数据、物流、移动电商，我其实并不是特别认同，尤其是大数据，在一定程度上讲它是一个严重的伪命题。为什么?如果大数据是真实的，如果大数据是真正有意义的，我相信唐朝永远不会覆灭，因为在那个阶段它掌握了全球最大的资源，尤其是数据资源。如果大数据真实的，诺基亚不会一夜之间垮了，诺基亚掌握的信息绝对是海量了，最后80亿美金卖了。美国世通、安然，德国大型的银行全部都是一夜之间垮了。这些东西如果真有意义的话，怎么可能一夜之间倒了。一直到现在阿里巴巴最头疼的一件事情，它虽然拥有海量的数据但我不知道拿这些数据干什么。如果说大数据是真实的，这段时间就不会出现电商疯狂的都在上山下乡，都会进村什么的。你不是有数据嘛，你应该知道你的客户需求是什么，你应该知道你的客户在哪，你怎么跑到乡下去了?所有的数据全国都是虚假的，谁能判断明天会发生什么事情，所有总体性的预测在面对个体需求的时候一切都显得虚幻。就像文学里面经常说一句，再美好的词语在现实中一切都是苍白的，这是一个道理。因为我们不知道下一秒你到底在哪里，所以有些东西是技术公司，是一些领头企业，需要不断创造的东西。我希望大家能够清楚的知道，不要被这些名词所迷惑，要知道我们自己要什么。

  这是基于全渠道各个结点双方自主需要的东西，另外就是关于全渠道特征的问题。作为整个全渠道的核心，无论线上、线下以及与之服务的客户来说，到底是什么?说白了就是人。只有所有的技术领域、理念、服务领域各项技术功能全部体现以人为本的时候，才有可能真正引领O2O的有效性，在这个过程中可能更多的需要六要素，随时、随地、随心、随意、方便、快捷。中国人最重要的是要便宜，所以苏宁易购打造线上线下同价的时候，我认为苏宁确实充分认识到零售企业的核心，不是价格的问题。我们中国人认为线上比线下便宜，其实线上和线下一样的，线上唯一的作用就在于它能够容纳海量的展示和存量，能够让客户找到他需要的所有的东西，能够通过终端的网络快速送达到客户手里，因为门店毕竟是有空间限制的。其实就是四个词语：全知道、能找到、买得到、易找到，基本上围绕这四点。

  这是基于整个O2O和全渠道模式的一个定义，包括服务模式，以及我们在这里面的一些关键点。那么回过头来看电子商务供应链的体系，在整个这个过程当中，中间WEB是一个核心的企业，在左边就是供应商，下面是我们终端的客户，在这个过程中大家的需求是不一样的。我们主要是看Supplier，第一是价格，再就是体验，那么作为供应商更多的关注是库存、周转率。而在2012到2013年对于所有的服装企业灾难性的事件其实说白了就是库存的问题，库存大量的积压，几百亿的，那么其核心是一个循环，在这个过程中从而成就了唯品会这样的企业。如何有效地线上、线下叠加，如何围绕O2O关注客户的需求，刚才我们说就是一个体验的问题，当体验真正达到一定程度的时候，价格的上下幅度、高与低，并没有对大家有什么影响。这是美国的一份调研数据，当折扣达到50%的时候，反而销量会急剧的下滑，也就是折扣的底线在多少，底线在10%到20%的时候是最能刺激顾客消费的，所以10%对于所有在座的人来说除非天价的东西，一般而言对大家来说并不是特别关注，更关注的是我们自己在购物过程中的体验和感受的问题。所以价格到达最后的时候不一定是主导的问题，其实最重要的是体验的问题，知道、找得到、易得到，这才是最根本的问题。

  我们前面说了全渠道的一些特点，包括电子商务的供应链，在这个过程中我们如何有效地界定供应链的绩效评价指标，如何实现前面所说的找得到、易得到体验的这样一个情况。全都是传统的方式，所有的基准都是一样的。第一，供应链整体配送的可能性;第二能够快速找到，如果没有怎么办?因此要高速的反应;第三如果抱团怎么办，你的柔性能够控制到什么程度?这都是运营的水平;第四必须要考虑成本的问题。在这个过程中都是围绕整体O2O供应链评价指标，但是在这个过程当中作为我们传统的线下企业，如何通过盘活自己的自有资产，因此第五把自有资产的利用率和增值有效地提升起来，这才是我们将来全渠道布局有意义的问题。因为我们有大量的渠道、大量的门店，如果把所有的门店全部打成一个的话，我觉得不是我们想做的事情，那个是京东、唯品会想做的事情，我们的真正目的还是真正有效的资产利用率，而我们的资产主要是在于门店和渠道。

  基于供应链的绩效评估，我们不得不充分认识到几个问题，2013年的3月份，当时菜鸟提出来要做线上线下两种模式，我说得很直接，我说菜鸟根本不可能成功，如果成功绝对不是基于电商和物流，一定是基于地产。为什么?其中最核心的一点，它在全国要求达到从客户下单到客户拿到货物中间是八个小时的概念，通过计算，在全国至少要有150家库房。而150家库房全部都是全品类库房的话，这件事情是不可能的，因为你可以把库房建成150个，但是作为服装企业，不可能在150个库房里面全部都有我的库存，我觉得库存是支撑不了的，在这个过程中所有牛鞭效应空前壮大，所以库存缓冲点设置在哪一点?是设置在全国的CDC还是RDC?这是一个很重要也很考验的地方。全国线上线下的整体库存，如何实现共享，废除落后的VMI管理理念和方式，强化UIM，我觉得对于线下企业是非常有利的一件事情。因此我认为JIT是一个趋势，而绝对不应该是一个目标。然后是精益供应链，精益供应链要和它的柔性有效地衔接起来。在所有当中最大的挑战归根到底就是库存，尤其是作为服装企业，市场和预测的不可匹配性就是库存问题，安全体系的模式没有任何的意义，其实都是基于库存。因为你不知道从东到西、从南到北，大家的“天气预报”到底是什么。

  我们自己已经知道模式了，已经知道了问题，包括供应链的绩效目标，我们到底最终要走向哪里?第一个去中心化，将来所有的门店有可能就是一个库存点，将来在没有去中心化的前提下，所有的门店全部都是分布式结构，每一个点既是网络的一个结点，同时又是独立发起作业的一个发起点，因此每一个具有被动性，同时它又具有主攻性。这是非常好的一件事情，整个网络的需求能够有效地衔接起来。另外就是基于去中心化和分布式网络的结构。最终，任何一个网点和渠道实现有效的共同进化，这样一种模式我认为对于传统的服装企业会是一件非常有意义的事情。

  最后想跟大家分享一句话，应对服装O2O挑战的管理理念，无论解决KPI，还是是解决理念的问题也好，就是让信息自由流动，不仅仅体现在信息技术，包括理念信息、操作信息、行为信息，乃至于包括我们下一步作业活动，全部都属于信息内容。只有让所有的信息内容全部公开、透明，自由地双向流动，才有可能破解我们在这个过程中的行为差距、意识差距乃至于理念差距，否则O2O对于在座的人将会是一个噩耗，将会让所有的经历全部耗尽，最终使我们对这件事情没有任何信心，希望大家对于信息放手。

  其他的是关于供应链各种模式的问题，在这里非常具体，我已经把PPT的文档交给组委会，如果大家有需求的话可以去看一下。最后希望大家对我的报告有批评，谢谢大家。

  主持人：买卖宝信息技术有限公司副总裁白光利白总演讲得非常精彩，前天我们在上海，白总做了一个主题演讲，然后他又走了。今天白总以他的经验和深刻的识别力又给我们做了一次精彩演讲。服装企业从2011年进入“秋天”，2012年进入“冬天”，李宁从9000家店关了4000家店铺，还剩5000多家，2013年安踏有73亿元的销售额，有接近14亿元的利润，做得非常不错，一个很重要的原因就是消化库存速度比较快。刚才白总也讲到唯品会之所以能够成功，一个重要的原因是正好赶上中国大量的服装企业清货。所以用O2O的模式解决这个问题，我觉得是非常重要的作用。实际上，O2O到了今天正好4年，2010年美国人提出一个理念，他的企业现在还在做，不是刚才白总讲到O2O，而是做类似于打折的，就是把线上的客户带到线下消费，这是O2O最早的关注点。中国现在是电商企业第一大国，我们的服装在电商达到30%以上的份额，所以服装的O2O应该是我们现在最关键的一个要点，谁占领了这个先机谁就会赢得胜利。

  我们知道做O2O最关键的一点是信息技术，所以我们下面一个演讲嘉宾就是来自信息系统方面一个世界性的企业，有请Infor高级咨询顾问朱怀兰女士，来跟我们分享O2O模式下服装企业如何利用信息化有效部署门店库存。有请Infor高级咨询顾问朱怀兰朱总。

  朱怀兰：大家早上好，刚才买卖宝副总裁白光利白先生给我们做了非常精彩的演讲，跟在这样一位重量级人物的后面，我也希望大家不要感觉很困难来接受落差，当然我们后面还会有更多重量级嘉宾，所以也没关系啦。今天我会从我们系统的角度给大家提供一些思考，说我们Infor信息系统可以怎么样帮助服装企业更有效地部署的存。

  在我开始今天的话题之前，我想先给大家分享一个视频，因为刚才主持人也提到，我们Infor在WMS这一块在业界应该是非常知名的，昨天晚上我们有一个颁奖典礼，我们Infor拿了最佳供应商奖，我们的客户太平鸟也拿了最佳项目实施奖，所以我们市场部的同事昨天很晚把这个视频加在这里，希望给大家分享一下，就是我们的客户太平鸟的一些情况。

  (视频播放)

  我们回到今天的话题，因为这次的大会主题其中一个就是时代的变局，我们在之前的演讲当中也多次提到销售渠道营销模式是变化最多最快的，我们这个专场的主题是O2O的挑战跟机遇，那么O2O通过线上购买来带动线下的经营跟消费的这种方式，这种营销模式就被实体店的有了更高的需求，我们怎么样在O2O的模式下更好地来做门店的商品计划，这个门店商品计划没有变的一点就是我们永远是说要把正确的产品、在正确的时间送到正确的位置，那这个位置我们可以在这里理解为门店，这是一直不变的一个基本的需求。这是一个很普通常见的服装企业的供应链，它的产品或者是自己生产或者是外采的，产品分销中心配送到直营门店或者是加盟店。

  我们要看的就是门店库存计划的过程，那在这个供应链当中最主要的两个：一个是资金的限制，用来采购的资金是有限制的，门店的面积是有限制的，实际上是我们做门店商品计划要回答的是两个最基本的问题，一个就是从整个企业来说我应该采购生产什么商品，我有那么多的款式，那么多的SKU，我应该采购生产什么商品。另外一个问题就是说我的商品在哪个店铺销售?要回答这两个基本问题的话，我们需要考虑产品跟市场的需求计划，我们需要把我们的采购或者生产计划跟我们的预算相匹配，然后在这个基础上我们整个企业去制定我们的采购或者是生产计划，然后在新品上市的时候我们进行突破，这个就是门店商品计划的一个具体的任务，实际上这些事情我们现在的服装企业大家都在做这个事情，肯定是每个企业都在做的，那么怎么做?我们大多数的企业应该还是在用电子表格来做，要做这个门店商品计划我们要考虑的因素是非常非常多的，有不同的角度来看这个因素。比方说我们首先要考虑服装有季节的因素，要考虑不同的地区，不同的季节部署销售不同的款式，不同的地区，北方跟南方不一样，北方的尺码偏大，南方的偏小，这些是基本的影响因素。还有需要考虑公众假期的影响，你的促销的影响，特别是现在都是有集中的黄金周。这是一个维度。

  因为这个市场是在不断的变化，所以我们不是说制定一个计划，然后就不去管它了，那这样的话我们这个企业最突出的矛盾就是库存问题，如果你能够及时监测这种变化，对它及时作出反应，那对我们解决问题也有很大的帮助，所以供应和需求也有变化。另外，不同的款推出市场以后你的销售情况，怎么能够把实时的销售统计数据，反馈到我们计划调整的部署当中来，所以你要综合考虑这些影响因素。而另一个方面，现在的企业越做越大，门店几千家，甚至更多，国内的企业做得好的都到东南亚甚至到欧美开自己的门店，那怎么用一个电子表格做这一套计划?昨天有人说手工的电子表格很难满足这样的需求，那就是需要一些自动的系统，帮我们在这一块有些提高。所以我们Infor的门店商品计划就是做这一块的事情，它给我们提供一个系统的工具，跟我的门店商品计划的一些相关的基础数据进行一个系统的管理，比方说我所有的整个市场的所有门店、门店的信息，然后另外一个维度是时间，这三个是基本的信息的管理。有了这个管理之后在做这个采购计划的时候可以很方便的通过各种查询的方法来找到我需要的产品。这个采购计划是我们一个重点的工作内容，我们下面会详细的讲。这个系统平台在这个基础上进行一些利润的分析，以及OTB的跟踪，我们业内人认为这也是很重要的一个指标，可以进行跟踪、监测。刚才提到其中很重要的一点对于我们服装企业来说，我们的款式系列到下面最低层的SKU的话，这个数量是非常庞大的，我们这个系统首先可以给我们对这些系统的数据提供一个系统的管理，可以根据自己的需要定义产品的类别、系列、款式，根据我们的需要看我们的部署，如果经常需要一些预包装的形式配送到门店的话，我们也可以去管理这些预包装基础信息。这个是产品的维度。

  另外一个维度就是市场。那市场也可以根据你这个企业的实际状况，如果你只是在中国的，跟国外没有关系，那你门店的类别等等，你想要管理的一个模式。第三个维度是时间，不同的系列的订货期间，把这样三维的基础数据在系统当中构建好，你可以定义一些门店部署政策，比方说我在什么样的门店什么样的市场，可能我需要部署什么主题，比方说休闲、商务的等等，或者我有一个控制的比例，或者高端货品、低端货品，你把这些政策维护到我们的系统当中，包括可以导入整个采购生产的预算。这样的话这一些都是你做门店商品计划的时候需要用到的这些基础的数据，有了这个基础之后，我们就可以在这个系统当中做门店商品计划。

  那么我们如果从门店商品计划流程的角度来看，首先第一个要做的事情就是我要选择商品。那选择商品的话开始就说我是负责哪一片市场的，负责华南，或者华东市场，把你要负责的市场拉过来之后，系统就会把刚才根据你企业的实际情况，你构建的这一套市场里面的门店的所有的信息都呈现给你，然后你就在这个上面去选择，你说不同的市场、不同的门店，我要开始选择我所要计划的商品。我们产品也是有很多属性的，可以根据需要来定义，比方说主题，休闲或者是正装，比如说不同的时期或者在世界杯期间的。你可以有不同的维度来看属性，低端产品、高端产品，然后你根据这些条件可以很方便的过滤，然后把你的产品展现给你，有了这些之后还可以提供两个重要的数据，一个是历史销售的数据，另外一个是预测的信息，对你决定我告诉应该在不同的门店部署不同的商品，然后部署多少数量，是一个很重要的决策的依据。另外也还可以很方便的把日历拉到你的工作平台上，会很清楚的展现给你在不同的时间段，比如有一些假期、促销的情况等等。那实际上它给了你一个很方便工作的一个交互的平台，那在这个平台上然后你来确定我在不同的门店，到底我要部署哪一些商品，什么数量，还有就是日期。还有一个很重要的事情，系统可以帮你把这些你计划的商品跟你的预算来进行比较，因为你的预算要在系统当中来预算，这样可以帮你做一个比较，可以很清晰地看到，你的计划有没有超过预算，如果超过预算，你根本执行不了，所以可以对计划做一些调整。

  还可以做什么事呢，如果你是自己生产的，那你的供货方式是自采，如果你是要采购的，还可以维护供应商的信息，比如什么产品从不同的供应商那里购买，最后一步可以根据你的板块，把你的计划分解到最低层的SKU，因为你最终到门店都是要交付SKU，你的一些配比。或者你是以一个预包装的方式到门店的话，也可以把整个计划分解到你的预包装这一层，这是选择商品这一步做的事情，根据提前系统会自动的帮我们生成购买计划的，这个购买的话有这样一个最复杂的内容，供货方式能买什么东西。供货方式根据我们的供应链的情况我们可以有不同的选择，那你可以说我的供货方式是从供应商经过我的分销、配送中心到门店，如果我是自采的从生产仓库到经销中心再到门店，或者供应商直发到门店，这个在系统当中维护好之后，产生购买计划的时候，系统会自动的考虑。这样的话会生成相应的购买计划。那再下面一步如果你要新品上市之前，你要去做这个铺货计划，在生成购买计划的时候，源头的数据都是各个门店需求的信息，可以从这个基础上直接生成你的新品的铺货计划。正式的开始销售之后，根据我们企业的需要制定一些补货政策，刚才说的这种补货方式一样，这是适用的，比方说直接从生产仓库补货还是从供应商经过分销中心再补发到门店，我们可以定义补货的政策，系统会把这个参数传回到系统。

  另外在临近季末的时候还可以借助系统的帮助做一些事情，因为临近季末的时候更关注整个渠道里面还剩下多少库存，这样分销中心门店的库存导入到我们这一套系统里面来。然后在这个基础上再根据销售统计，根据公司的政策跟负责计划的人，可以手工生成一些一些补货计划，这样可以做一些清库的动作。这个里面的内容是非常多的，我很简单的讲了这个系统可以帮到我们做的，可能也不一定适合所有的企业，我们有这样的一个思路，看看如果以后有机会的话我们再去做深入的探讨。

  这个系统帮我们做的几件主要的事情，就是部署门店的商品跟数量，然后生成购买计划，在新品上市之前生成补货之前，然后还有季末的时候做一些手工的清货的订单。

  前面很多嘉宾也提到在现在这种情况下，整个供应链要反应迅速的话，对我们的集成器要求更高，我们刚才讲的这些它跟我们后台的ERP系统是要集成在一起的，就是在商品门店计划里面，做了购买计划之后，那实际上它的采购是要回到ERP，如果自己生产的实际上是你的生产计划的一个源头。然后在ERP执行购买计划，另外在铺货、补货的时候也是一样。真正的销售过程是反应在POSS系统当中的，所以你的POSS系统也是集成在整个系统当中，所以只有这样才能对你的这一条链上的供求、信息及时地掌控。因为你开始做了这个预算的比较之后，那只是你最初的计划情况，那实际上因为你计划出来之后，你是在不断的变化的，供应商、你自己的状况都有一些变化，所以你会不停的对计划进行调整，所以这一套系统可以在整个的过程当中对你实际的门店计划跟你的预算差异，可以及时的进行监控。

  就是怎么样有一个系统的帮助，我们现在每天都在做的事情，可能用电子表格做的事情，用的这个系统可以帮助我们更好的做这个事。如果要更好地提高交付能力的话，我们再往供应链的前端看一下，你在设计开发的时候就要思考这个问题了。你在设计开发的时候有很重要的一个考虑的因素，就是我的设计的时候，给我的后面门店销售的这些产品，那我是不是有足够的利润，所以这个是商品企划的内容。我们的系统当中实际上也是有这样的一部分，主要是来保证我们开发的产品组合，是能够提高我们销售收入跟利润的。这个就是产品线计划，这个是商品企划其中的一部分，它可以让我们对我们整个系列的一些产品线的品类做一些管理，然后这些产品线的品类，比如说还在设计开发之前做一些指导，然后它的产品的属性是怎么样的，就是不同的产品的主题，然后市场主线是怎么样的，针对什么市场开发的，然后它的一些数字的情况，比如说成本、目标的零售价格、利润率等等这样的情况。那么在一个大的品类基础上来做产品线品类计划，可以把它再分解到每一个品类有具体的产品，再分解到具体的产品，然后在具体产品这一边可以做一些计划的增加和调整。产品线的产品实际上可以直接是我们新款式的一个来源，因为里面定制了有很多产品属性，这个都是我们开发的一个指导。这是很简单的例子，在这个系统里面就可以把从最开始的系列计划都存在这个里面，又有不同的线不同的产品，产品下面又对应着多个款式，可以把整个这条线串起来，在产品这一层我们在开发的时候，有一个开发季度的控制，最后完成的哪些产品，这个就是我们实际的。原来我们有一个预算的，就是预算计划要开发哪些产品，这样就可以帮我们实际开发的产品跟原来计划开发的产品又可以做一个管理。

  前面讲的是这两个商品及门店计划，还有商品的企划计划，这个其实都是我们Infor产品生命周期管理的模块，我们这个系统的一个最主要的目的是希望帮助服装企业，这个是针对时尚行业，比如服装、鞋帽等等，最关键的一点缩短产品的上市时间。

  这里一个数字不知道大家看过没有，这是欧洲做的一个研究，实际上对我们服装企业来说，它真正用来生产的时间是非常非常短的。从生产到门店考虑到物流，整个计划的时间，但实际上最大部分的这两个时间，167天、128天，实际上都是从概念设计阶段到真正你的产品到门店的时间。为什么我们把这几个板块放到这个系统当中就是很重要的一个原因，它是为了帮我们的客户缩短——从其中一个重要的目标缩短产品上市时间。

  我们这个系统的特点很简单地跟大家介绍一下，在这个系统当中有很多资料库的应用，比方说所有产品的款式、面辅料等等，所有往年的信息、今年的信息都在一个资料库里面，很多需要一些手工的作业，或者重复要做的事情，系统都会帮我们去做，让我们将更多的时间放在产品的设计和创新这一块，一些非增值的作业、重复的作业是系统帮我们去做的。

  刚才讲了整个一条链从设计开发一直到最后交付，其实涉及不同系统的集成，PUM系统门店企划，从最源头的设计开发到ERP包括到POSS整个集成在一起的一个供应链。我们在真正做开发跟计划的时候，很多任务都是平行的，我产品的开发有了就要开始设计了，真正的开发过程不是一个任务完了再做另外一个任务，所以对系统怎么支持这一些平行任务的管理。在这个系统当中涉及到不同部门的用户，不同性质的用户，负责开发的设计师，跟样品技术开发的，它的工艺设计、结构设计，跟前面讲的所有商品企划、门店计划不同，其实用户的习惯不一样，所以在这个系统怎么考虑各个用户的习惯，我们有针对不同的部门有不同的使用习惯。这个我们刚才提到了，如果这个供应链要集成，整个流程要连贯，对于缩短整个上市时间是非常有帮助的，比方说你最开始做产品线的开发计划，计划过程跟开发过程要连起来才能监控，不要说计划这样做的，实际上开发的时候我们又是开发的另外一套东西或者是有偏差，不是我们原来想要的东西。所以这一些可以通过一个集成的系统控制来帮到我们。这个我想很好理解了，前面也提到说为什么以前可能，可能现在也还可以，大多数的客户都可以用电子表格，还能够支撑，但是如果企业发展到一定的规模之后，实际上很难再用这个电子表格手工的来操作了。

  这一个其实也是跟集成相关的，因为很多东西如果不集成系统都是要重复的录入，比如所有产品的清单怎么样可以自动的导入ERP系统?刚才讲的门店计划，所有的商品门店部署好了，产生采购计划之后，怎么样能够集成到ERP系统当中，变成自动的采购订单，这也是如何避免重复录入。还有整个一个监控的过程，那在整个开发跟铺货的计划当中，我们有一个关键路径管理，就是整个2015年的春季款到什么时候概念设计要做完，到什么时候工艺设计要做完，到什么时候打样必须完成，跟供应商的谈判必须完成，门店要交付的产品在前期开发的过程保证能够及时的开发交付。从这个流程的角度上来看的话，我们在真正的进行新一季产品的生产或者外采之前，门店商品计划、产品企划，包括整个设计开发的一个过程。它在整个系统用户友好型方面、适用不同的角色方面都有很大的创新。还有就是拖拽方面也有创新，比如选择供应商的时候，一个款式有哪些供应商可以给他，就直接可以拖到这个款式上面，所以这个拖拽式的设计是贯穿整个系统的。还有一个它的关注点，怎么样帮助我们节约时间，因为很多相近的款你需要批量创建的时候，有一些共同的属性，可以让我们一批创建，然后不要一个一个的，甚至复制我们都觉得麻烦，我们需要创建很多款，有很多动性的可以做这个事情，另外一个我在设计的过程中就要不断的修改，我可以一批款式一起修改。输入也是一样的，可以有多样化的，比如说你喜欢电子表格的，就是有很多不同报表的输出，而且我们有一套标准的报表，就是有技术包什么的，可以给大家提供，还可以自定义自己的报表。

  我们看一下它的界面的布局都是可以根据我们用户的需要来布局的，比如说负责门店计划的，负责产品开发的，可以设计自己系统的情况。这一套系统就给大家介绍这么多，希望给大家提供一个思路说，Infor系统可以这样帮到我们。大家知道的Infor首先想到的就是我们的WMMS，然后在业界很有名，实际上 我们的ERP在业界也有很有名，有很多在时尚行业的用户，百丽就是我们ERP的用户，雅戈尔也是。刚才我给大家介绍了商品的计划、企划、设计、开发这一块，服装行业是我们重点关注的一个行业，我们对这个行业用户的一个口号就是，从概念设计到消费者，整个过程中的信息化都是我们重点关注的内容。

  最后一点是关于雅戈尔的一个介绍，大家可以看一下。谢谢大家。

  主持人：朱总的演讲非常精彩，我觉得我看了以后眼前一亮，我每年都会到国外去一到两次，每次会考察一个服装企业，一个物流企业。那我发现中国服装企业实际上跟国外有特别大的区别，就是我们预测部门太弱，在国外，预测部门一定是这个企业很强大的一个部门，而且人员也很多，很多都是EMA过来的，用了很多的分析软件。刚才我看到朱总介绍以后我心里就想，如果几年以前这个软件能够在中国服装企业流行，那可能我这个脑筋急转弯的问题就没有了。我们现在有一个新的电商企业叫正品会，就不会造成这么多的货品积压。现在我们茶歇15分钟，到10点35分返到这个会场，精彩继续。

  (茶歇)

  主持人：现在精彩继续。伴随着电子商务和服装企业的转型，国内出现了很多新的立体仓库、自动化和半自动化仓库，这里面有大量的技术应用，带来我们人工效率的大幅度提升和减少压货率。下一位演讲的嘉宾就是在语音拣选方面走在全球领先水平的一家企业，下面有请Vocollect by Honeywell大中华区业务总监吕绍权先生，跟我们分享《运用语音解决方案实现高效的服装企业O2O履单》。

  吕绍权：大家好，我是Vocollect by Honeywell大中华区的业务总监，很高兴今天能跟大家分享语音方案在服装行业在O2O的环境下，如何高效的去处理或者是履单。我的演讲分四个部分，首先讲一下在O2O的环境下，现在的状况是怎么样的，我今天准备的是O2O的发展;然后在配送中心跟门店里面看见的状态和挑战是怎么样的;然后讲一下语言系统怎么样可以支持它，怎么样可以高效的运营运作;最后有一些视频案例的分享。‘

  O2O的发展中，不同领域的顾客有不同的需求，他们可能在网上登陆，因为他们希望方便快地拿到他们的货品，也有需要很广泛的一些资料，他们需要看看他们选择的货品是不是正确，是不是对的，是不是最便宜的，然后用不同的技术去分析，可以有广泛的选择给他们。还有他们希望在商场、在店里面享受多熟悉的环境，还有轻松的购物。有一些在门店里面希望有不同的佩戴，尤其是在服装行业里，比如说一件裙子、一件衬衫，他们想试一下穿在自己身上是什么样的。他们还希望人跟人有一个面对面的体验。所以这个就是不同环境里面，所谓的O2O在购物的状态之下有不同的需求。在国外有一个调查，他们看见最近几年购物的状态是不同的，有一些是在线上搜索，然后在店内购物，有一些在线下看了，到线上购物，所有种种类类，我们现在很难预测客户的行为、爱好是怎么样的，以及他们喜欢什么样的品类。所以在这种情况之下，我们发现在不同的情况客户有不同的期望。在网上购物的话他们希望很快的拿到货品，也有在网上搜索的话，希望到店内去拿到货品。或者店内购物他们希望你们送货，送到他们家里面。有一些是先逛商场然后在网上购买，再送到他们指定的地点。有的是店里体验一下然后到网上购买，反正最终他们希望在他们期望的那个时间和那个方式得到他们期望的货品，这是最终客户需要的。作为一个供应商或者是作为一个零售商，他们需要的是提供很多不同的选择来满足不同的需求，因为有不同的客户，他们有不同的方式，或者不同的习惯，然后提高他们的购买欲望，或者是他们的满意度，这个是作为零售商或者是供应商需要做到的。

  这种情况之下，我们发现无论在仓库里面还是在门店里面，都面对不同的挑战，单量不断增加，因为要提供优质的服务的话，要求就很准确了，然后单越来越复杂了，以前的单都是配送到门店里面的。还有大量的单一商品，现在比较复杂了，送到店里面可能也要配送不同的顾客面前，仓库里面的空间是有限的，运转越来越快，货流压力也越来越大。工厂现在的流转也越来越快了，他们希望如果有工具的话，工具应该是比较容易学的，比较容易掌握的。在门店也是同样的，门店现在提货的，门店现在也要履单的，要确保优质的服务，也要准确。店内的服务也要很准确，这也是员工在店里面需要做到的，在店里面更加有限的空间，增加对员工的压力，员工的扭转如果使用不同的工具，使用新的东西的话对他们是很大的压力，所以也是要容易学、容易用的。

  无论是在仓库里面还是在店里面，对于成功企业来讲需要做到四个很大的提升。因为在服装行业有经营店、加盟店、网购、代理等不同的业务模式，他们需要面对的是发货、加单、换货、退货、促销，也有不同季节的压力。然后运作面在仓库入库、上架、拣选、补货、盘点。在不同的环境之下，我们看见对于仓库或者门店的压力就是，储存的SKU越来越多，单量也越来越大，各种各样的单都有，要处理这些单的时间越来越少，配送越来越难、越来越复杂。基于以上的这些压力和挑战，很多时间会发生错误，比如就是迟送、错送、缺送，这需要客服人员跟顾客沟通，然后拿回再放回去，要花很多的时间，更重要的是对于企业形象有很大的影响。还有在用人方面，工资越来越高了，员工越来越难找了。所以我们看见有四个方面需要提升：一个就是生产力的提升，来处理不断增加的订单。还有就是准确性提升，减少错误，减少对企业形象的影响。还有就是平台应该是很灵活的，因为有不同的情况，有仓库的情况，有大单的情况，有小单的情况，跟以前比较固定的模式不一样。在店里面也是一样，在店里面是小单，在店里面也是空间比较小，应该也比较灵活的。另外就是管理方面，应该有一套很好的管理平台，让管理人员可以看见不同的情况，不要有特殊的情况出现，需不需要调配不同的人，改变不同的流程等。刚刚也说了这个平台、这个工具应该是很方便很容易掌握的，让不同的人员可以很快地学会并且应用。

  我们现在介绍语音有什么好处，为什么语音在国外在不同的地方是一个很好的技术呢?语音一般来讲是可以优化不同的作业流程，不但是集成的流程，还是拣选、还是上货的流程，我们可以优化并且简化流程，提高作业效率和准确率，而且可以很快地掌握，培训的时间一两个小时就可以完成，员工马上就可以操作，另外平台是比较灵活的，平台的很多东西都可以改动，可以个性化，也有一个很有效的管理工具在里面，可以看见不同的情况。准确性我们一般都是99%以上的，这个准确性很有趣，因为我跟不同的行业或者客户去讲，他们都是99.9%，如果是同样一个数字的话，我们是不需要符合那个流程的。生产率一般提高10%～25%。还有就是很容易掌握，快的话几分钟就可以学会了，如果比较复杂的话可能是两三个小时或者是半天之内学会。员工的双手双眼会觉得比较舒服，全程的流程都记录下来，很灵活，可以调配不同的工序或者是不同的人员。这个系统一般来讲在我们客户的经验，他们在一两个星期以内可以见到很明显的效果，整个投资回报大概在6～12个月。

  这个是语音与手工和纸张的比对，手工错误率很高，不能释放双手和双眼，培训时间也比较长。刚才跟一些客户也谈过，他们很资深的员工用纸张记录的，但是如果那些货品或者是其他东西电动的话，其实效率就没有那么高了，也会对企业有很大的影响。RF也是一样，不能释放双手双眼，还有错误率，而且培训的时间更长。还有一个就是电子标签，它的灵活性很低，因为是固定安装，无论要货品的改变还是流程的还是货量的改变、人员的改变，可能都不能符合，如果要改变电子标签的安装呢，投入的费用是很大的，而且前期的投入也大。

  语音系统是怎么操作的，我简单的介绍一下。简单来讲就是操作员在身上配有一个终端，这个终端是经过一个中间件、经过一个无线网络跟后台的WMS连接的，然后转换成一个语音的指令发到拣货员身上。他听到语音的指令，拣货员反馈的声音，他做的那些动作都会从语音转换成一些数据，马上到WMS数据库里面马上更新，所以是一个及时跟系统的沟通，数据是可以马上更新的。管理人员也在沟通，可以及时看见所有的情况，如果说调度改变的话，也可以及时做修改。

  这里是一个很简单的应用例子，如果系统说走到25，然后那个拣货员走到那个位置上，他说“就绪”，系统说货位414，然后拣货员就看到校验码，这个校验码是随机产生出来的，拣货员是不会记住的，这个校验码是到那个位置才能看到的，这样确保拣货员是走到正确的位置。系统说拣两件，拣货员听到两件以后就拿两件，然后回去说我拣了两件。这个就是所谓双向的一个保证，如果他听错的话会拣错，系统告诉他拣错了。

  为什么语音有这个优点、这种好处、这种灵活性呢?语音是20多年前发明出来的一个技术，所以是很成熟的一个技术，在欧美在其他国家其实蛮流行的，在亚洲因为各种的原因进来是比较晚的，现在使用语音的不是很多，不像欧美那么多。它是基于人体工程学，因为很早以前我们的设计师发现因为是用纸张也好，用RF也好，都有一个瓶颈，都是占用了双手双眼。而语音解放了双手双眼，如果跟系统来沟通的话，就是用耳朵跟嘴巴，这样子在解放双手双眼的情况之下，在这个平台我们可以优化你们的流程，有很多工序就不需要按照顺序来做，这样优化有很大效率的提升。还有这个情况之下，我们可以设计一些很好很有效的管理工具，可以及时监控整个过程，配合到很有效、很完善的一些软件呢，我们这是很完整的一个平台。这里是一个大图，这个图右手边可以看见语音在仓库、在门店里面在不同的运作上支持，不论是补货还是上架都可以支持，可以监控每一个步骤、每一个员工的情况，可以知道员工的进度和表现，有没有特殊的情况，工作的安排需不需要调动，都可以看到的。后台可以理解到国外的WMS甚至是国内的WMS，甚至国内的一些系统我们都可以连接到，所以及时跟后台的系统做数据交换。

  语音及其他技术做一个比较，我们这里有一个视频，可以看到同一个拣货员同一个拣货单来做同一件事情，来做比对。

  (视频)

  你可以看到完成同样的一个任务，不同技术的比对。因为这个系统平台灵活性大的话，我们可以支持不同渠道的运作，我们全渠道在不同的情况之下可以限定流程，也可以支持不同的运作，大幅提高了效率。这里我特意讲一下在不同的运作下面、在拣货上面有不同的方法。这里是其中一种，就是批次拣选，在现在的O2O或者全渠道之下是一个有效的方法，比如说十几个或者上百个店，要看你们自己仓库的设计是怎么样的，所以走一次仓库可以拣到上百个单子的话，这个效率是很高的。这里有一个调查，在2005年用批次拣选的有41%左右，2010年45%了，到2015年大概会是51%的比例了。

  这里是另外一个调查，这个调查是很权威的一个杂志，刚刚4月份出来的一个调查，它就是调查的比对，就是语音、RF手持设备、电子标签系统三个不同的技术在仓库运作里面所得到的分数，得到的分数越低越好，语音都是最好的一个。在不同的仓库里面语音都可以做到，尤其拣选的要求很高，而且复杂性也最大，所以我们的效率是最高、最好的，同一个品牌可以在不同的操作上面不需要用其他或者不同的技术、不同的系统。

  在店里面语音可以做一个导向，很快的做上架、补货的运作。还有就是可以核实确认货架图，加快收货，或者简化退货的流程。所以在这种情况之下，在O2O或者是全渠道的环境之下，其实语音在不同的领域，无论仓库内外，门店之内都可以不同的运作，这是一个高效的运作。语音可以简化流程，也可以缩短一些不需要的步骤，还可以提高准确率，我们的客户觉得准确率很重要。还有安全性，因为我们可以释放双手双眼，这是一件很好的事，这样员工就不会受束缚了。降低了运营成本，因为速度加快了，运作的时间也短了，而且还会提高客户的满意度。

  这里对公司做一些简单的介绍，我们到现在为止，在全球大概有100万个语音用户，就是每一个用户都是每一个人带着耳机在仓库、店里面去运作的员工，我们叫用户;然后帮我们客户节省大概200亿美金的运作成本;我们在60多个国家有我们的客户，我们支持37种不同的语音包括中文、广东话、南方的普通话、北方的普通话，或者不同的方言都可以支持，在全球有2000多个员工。这里是一部分我们在鞋、服装方面的一些客户，包括耐克，当然有一些客户不允许我们用它的Logo，所以不让放到这上面来。这是一些全球的客户，在亚洲也有我们的客户，大中华地区零售领域有华润万家、迪亚天天、家家悦，服装行业有耐克，还有第三方物流，还有药品制造商。这里我想说一下，这是香港有两家医院用我们的语音系统，医院里面的配药库他们要求100%的准确率，他们用过很多不同的技术都不能满足需要，用了语音以后，他们觉得可以，所以他们对准确率是很重视的。这个也证明我们的准确率是很高的。还有其他的一些行业在应用语音技术。

  下面是一个视频，是我们在美国的一个服装行业客户，他们面对的挑战是要满足不断增加的门店需求，还有就是提升客户的满意度，保持他们品牌的形象。最后的结果，他们拣选效率提升15%，播种效率提升35%，培训的时间缩短50%。现在我们来看一下视频。

  (视频)

  大家可以看见这个客户有用批次拣选的，因为要符合不同的情况，所以这个也是系统里面一个模式。语音系统也可以同时连接那些扫描器，整个运作在云上面都可以做到。

  我今天要演讲的内容就是这些，如果有问题随时可以跟我联系，如果你们需要进一步的资料或者这个PPT的话，也可以跟我发邮件，或者给我一个名片也可以。谢谢。

  主持人：语音拣选设备进入中国已经有10年了，他们在不断的进步，刚才Vocollect by Honeywell大中华区业务总监吕绍权吕总跟我们分享了，有一个亮点就是有一个语音调用所有人的工位，这个在以前的系统里面没有见到，所以我想随着需求的增加，语音拣选能够快速减少成本，现在成本很高的，我们目前也看到了在国内的应用，我们觉得这个应用会越来越多。

  下面我们开始最后一个环节，也是大家期待已久的，我们有请这次论坛的专家登台：七匹狼物流事业部总经理赵宏巍先生，有请。都市丽人物流总监王雷，有请。曼哈特软件董事总经理卢宇峰，有请。买卖宝副总裁白光利，有请。还有娜利服饰物流经理王新华，有请。非常难得这几位台上的嘉宾都是在行业内享有盛誉的，在自己的领域里面都做的非常优秀，这次我们互动的主题还是锁定在O2O的模式上面，首先我想先请我们各位嘉宾先做一个自我介绍。我们先有请国内优秀的、服装物流行业非常著名的职业经理人赵宏巍。

  赵宏巍：谢谢，刚才你一介绍大家都认识了，很开心能参加这个会议，各位也有机会来我们厦门，我这次没有尽地主之谊。非常感谢会议的主办方。当然我们企业物流中心现在还在投产中，希望大家多提意见。我这么多年一直在服装领域，和在座的都市丽人物流总监王雷王总我们虽然没有正式共事过，但其实大家都认识的，所以借着这个机会欢迎大家到我们企业去指导，谢谢。

  王雷：我叫王雷，我目前是在都市丽人担任物流总监，我从事物流行业大概20年时间，其中在服装企业应该是从2000年开始的，我加入的第一个企业是艾德女装，在那里待了8年;后来自己出来做第三方，也是服装物流服务，坦率的讲不是很成功;之后加入了森马，在森马之后又加入都市丽人。都市丽人是一个内衣品牌，目前在全国的内衣行业是不错的。加入都市丽人我觉得跟以前的服装还是有挺大的区别，最主要的是我们的复杂性很高，去年从仓库配发出来的是1.5万件，今年1到6月份配发了9700件，所以数量很大，而且款式很多，这是我们要面临的问题。我是第一次来参加这个《物流技术与应用》杂志组织的这样一个活动，今天非常高兴，跟其他同事也都见到过，希望大家能够有机会多交流。

  主持人：好的，下一位。

  卢宇峰：我叫卢宇峰，现在是曼哈特的董事总经理，我过去大约15年是在供应链软件行业打拼，我在跟制造与零售企业合作中获取的从业经验比较多一些。什么人管理供应链呢，其实越大越复杂的公司他们越想用供应链。我是用供应链软件系统给你公司省钱的，我也希望大家认识到供应链软件能够给大家带来价值的重要性。那如果再有问题大家可以进行讨论，谢谢大家。

  主持人：好的，买卖宝信息技术有限公司副总裁白光利白总就不用介绍了。我们知道O2O是目前应该说刚刚开始的一个题目，各大品牌在这方面都有自己的尝试和看法。我想首先请七匹狼物流事业部总经理赵宏巍赵总做一个分享，因为七匹狼2013年的年报销售额是27个亿，然后它有3个多亿的利润，现在在服装行业有利润的企业比较难了，同时成本略有下降，我想跟整个物流的运作体系有关，那么在O2O跟物流方面七匹狼有一些什么样的作用，跟我们分享一下。

  赵宏巍：本来我今天是来学习的，七匹狼在O2O领域是新进入的，事实上O2O在整个行业我的理解就是在探索和尝试阶段。七匹狼本身在O2O里面做过一些尝试，从去年开始立了项，但是并没有大的或者实质性的做一些事情，但是还是在研究。今年有一个初步的尝试，应该还说比较成功的，就是我们所谓的加了二维码，这个有些买过的人知道，这样的话就把线下的消费者并入线上环节来了，利用这样的一个方式，那具体的研究有好几个项目来做，因为没有落地，我也不方便多做介绍。

  那对于物流来讲，我们去年前年做过一个尝试，O2O有两个维度，一个是我们两个渠道的融合，还有一个我们怎么把两个渠道的库存融合。其实我们七匹狼旗下有不同的品牌，主品牌是七匹狼，还有就是SWJEANS，比较年轻的，比较休闲的一个品牌，还有我们的童装，那SWJEANS和童装是属于发展中的两个“小兄弟”，我们就会达成一个意见，把它的线上、线下库存在一起，既可以线上销售也可以线下销售。这个是在我们物流中心的，只是做到了把它整合在一起，我们货放在同一个货位，利用货主管控，随时切换，但真没有打通线上线下的货物，就是各自占有自己的库存，这种库存可以及时的调整，一定程度上可以实现共享，这个我们做了尝试，效果还不错。比如原来线上要锁定20万的库存去卖，现在不用了，这样放在那里不好卖，你要放到线下就可以好卖了，线下调到线上也比较困难，要整理入仓，现在就简单了，就是订单处理一下很快就可以了。这个我们也做了尝试，当然也在做其他的，比如门店的展示。这是我们七匹狼在O2O方面的一些尝试，应该说还没有突破性的进展。

  主持人：非常好，已经做了很好的尝试，其实一个成熟的企业在打通一些环节的时候难度很大，没有想象的那么简单，所以这是一个重要的步骤。

  下面都市丽人物流总监王雷王总，我们知道内衣品牌竞争非常激烈，都市丽人是最近几年异军突起的企业，咱们王总也获得了很高的声誉，现在我们是怎么做的?因为我听说有一些品牌，它在做线上的销售，那我们都市丽人是怎么应对的，他们能把价位1000多、2000多的内衣拉到400的销售，这个竞争也是非常激烈的。

  都市丽人物流总监王雷：其实都市丽人做线上线下的我想不算最晚，也是最晚之一的，因为我们在这之前从来没有做过尝试。都市丽人现在发展得很快，就像你刚才说的别的内衣定价很高，他们在全国拼命的开店，其实这个是在重复，但是我觉得主要是我们切入了大家没有关注到一个点，其实在中国市场并没有太大的创新，内衣大家原来都不会重视，这是一个切入的机会。我们在今年的时候已经开始尝试了，因为我们后发有后发的优势，前人走过的路都可以拿来评估，进行自己的选择。其实我们在决定线上线下发展之初就确定好了，这也是一个出发点，我们现在是慢慢起步，现在面临最大的问题，前面买卖宝信息技术有限公司副总裁白总也做了很好的阐述，我们也非常认同。目前来说，都市丽人主要渠道是加盟商，我们80%都是加盟商，所以我们有大规模的展台，但是我们提出的一个相对来说对他们有吸引力的方案，我们要求发展会员制，每个会员在注册成我们会员的时候，必须指定一个服务门店，一般我们在线上也有发展会员，比如买多少发展成会员，那这个时候这一家店就是你的一个服务门店，如果在线上通过我们的官网注册的时候你必须选择一家店，只要是会员在线上无论什么时候买的产品，我们是根据这样一个情况让你算这家店的会员的，这样希望能够获得加盟商的共识。

  主持人：同时也是让利给消费者，实际上O2O的一个基础呢就是通过二维码扫描。5年以前也是在我们福建通过一个活动里边，也是中国最早的二维码企业也做这个工作的，那这个我觉得跟福建、浙江经济的发展关系比较大。

  王雷：另外一个我觉得值得跟大家分享一下的，我们虽然刚刚开始，我们也有非常大的困扰，希望大家有什么好的主意可以给我们提一下。

  其实我刚才介绍了，我们这个品牌卖得很便宜，去年仓库配发出去1.5亿件，我们当时为了提高配发效率，我们就做了一个物流包，现在这个东西成为我们电商发展的一个阻力，什么意思呢?我的内裤在门店卖10元三条，那我配发的时候就10条，那这10条打包，那你客户在我这买就是一条一条的买，那我这个产品在仓库的状况不知道，我现在是没有办法共享，所以来回倒的时候，如果这个东西要退货得重新把那10条一包重新包回来，现在这个问题比较困扰。

  主持人：好的，这个问题我们一会儿探讨。曼哈特也是非常著名的软件，而且进入中国也有10年以上的历史，先进来的软件我们一般都比较熟悉了。我是做物流投资的，我下面有五个控股的企业，那么国商物流是做了全国的O2O，都在我这儿的，当然做电商物流最根本的就是要EMS这样的。刚才也讲了协同，曼哈特软件董事总经理卢宇峰卢总发言的时候是在整个供应链里面有一个基本，这一块的发展趋势是什么呢?对O2O有什么样的促进作用，请曼哈特软件董事总经理卢宇峰卢总跟我们分享一下。

  卢宇峰：其实我跟白总的意见差不多，我觉得还是不能用O2O这个词，国外用Omni Channel Strategy(全渠道)，他们说O这个词太多了。因为你并不是指一个线上或者是线下的概念，要做到就是流程要想清楚，你要有一个系统来帮你达成这个流程，去做这个事情。从几个方面来讲，前端你要有多渠道，每个渠道尽量的去促进消费者，从各个渠道拿到客户的信息，不管是会员信息还是订单信息。那我拿到这些信息之后，是不是有一个很好的订单管理系统，这个信息我可以总的去看，包括汇总、优先级，也许量要同城的维度去汇总、分析。那有这个订单系统以后，下一步去看的话如何以最优秀、最好的方式满足你，比如门店如何去补货，那需要订单补货的一个解决方案。还有一个就是后端的仓库的管理，我有这么多的订单，我能够非常有效、快速的拣选出来，因为仓库有可视性，不同的渠道是虚拟的一个仓位，那各个渠道库存我能够去共享。根据我前面简单还有补货信息有一个快速的拣选，甚至我一个库位的分析可以进行优化，那你把这些东西都想清楚了之后，我有这一些问题要去解决，那什么样的系统能帮我解决?从目前来看，国内确实还没有一个真正的想清楚我从前到后怎么把这个事情玩好的一个东西的，因为国外走得比较成熟了，任何一个服装零售商的网站去看的话，首先这几个元素都可以看到的。首先他会想到我线上是为了把客户拿到线下，把线下拿到线上，可以让他们快速的找到门店，还有我去哪个店去取。另外一个也是会员信息，你只要上一个网一注册，我就可以给你10%、15%的减价，或者进入门店以后，我也拿到你的信息。就是已经想清楚了我这个流程都怎么去做，你想清楚以后就要去做，或者想清楚了长期的策略怎么样，我可以考虑自己的方案。我觉得中国目前来讲，全渠道还没有非常的成熟，如果你想不清楚的，可以向我们咨询，我们可以为你们提供服务。那么作为中国一个成功的电子商务，不管是品质电商还是品牌电商，都可以找到他们的方法，我们应该把国外一些好的成熟的软件带给我们一些模式方面的创新，这样我们就可以少走很多弯路，当然结合中国自己的情况做一个创新。

  主持人：是的，我觉得纯粹把外国的模式搬过来的话，模式肯定不一样，但是如果把他们的经验带过来结合自己的想法去做就挺好的。首先业务模式要想清楚，软件系统的方案提供商能够帮助你把这些弄清楚。

  白总在O2O方面资历非常深，无论是电商方面还是各个领域，白总都非常有见地。刚才我们谈到了这个话题，就是在服装方面全渠道的营销的核心点是什么?

  白光利：特指服装领域的话，对我们来说就是基于库存的预测，这个还是最核心的一点。去年3月份到9月份半年的时间，我们在江苏的无锡做了三个线下的门店，虽然仅仅是三个门店，但是这三个门店因为数据并不是特别全面，所以在这个过程中小范围区域性的预测和大范围数据的失真，中间的差距非常大。我们再和上游的供应商进行谈判的过程中，里面的政策不是随便想退就退的，导致最后全部砸在自己的手里。我觉得预测依然是我们最大的问题，软件是没有问题的，包括供应商给我们的条款，但是唯一的一点就是整个市场预测不了，导致所有的预测都没有意义。所以我认为如何把预测和我们的经济行为和我们的订购行为方式结合，真正的变成适应企业发展的模式，并且把库存缓冲点不要放在半成品端或者是原料端，就是整条供应链大家一起来联动，如果仅仅某一个企业做这个事情是很难的。

  主持人：白总是哪个领域占先就到哪个领域去。我们知道在服装行业也有很多创新型公司，刚才组委会这边给了我一个名单，就是我们还有一位嘉宾，娜利服饰的物流经理王新华。实际上我们在服装领域待了很久了，但是娜利我们也是第一次听到。请您给我们介绍一下娜利的一些基本情况，以及在全渠道销售方面有什么样的新做法?

  王新华：娜利服饰是意大利品牌，主要是杭派，在杭派是高端路线，目前有2000人左右，已经建了500个物流生产基地，这是公司大致的一个情况。针对O2O这个话题我个人有一个感想，其实这两年很多服装企业都会有库存的压力，而且说市场不景气，我觉得很多都是拿库存压力找借口，这个会议给我感受非常深。O2O主要是针对线上线下一体进行信息比较合理的利用，降低库存，我觉得对我们企业在资金链上、在成本上面，包括起到最大的利益上面，我觉得是非常好的。

  主持人：娜利服饰的营业额以及门店是多少?

  王新华：门店在1500家左右，因为我们走的是高端路线，营业额在10个亿左右。

  主持人：杭派服装里面做高端的，我觉得不是特别多，中低端品牌相对来讲多一些，而且这个企业非常有特点，我们见到杭派的服装不是特别多，反而闽南系的企业比较多。

  王新华：是的，非常感谢给我这个机会。

  主持人：非常好，我们有一个互动交流的机会。下面的时间我们会给在座的各位参会的嘉宾留一些提问的机会，因为我们能够这么整齐的见到行业有影响力的老总，机会也非常难得，有问题可以举手。

  提问：各位嘉宾好，我是广州邻家女孩品牌的物流经理，也是多次参加这个会议了。我们是专门做连锁加盟女装的品牌，我想请问买卖宝白总一个问题，我们现在在全国有600多家门店，我们前期也是在发展中，现在还没有涉及电商这一块，也有这样的一个想法，也是想抓住这种机遇，我就是想问一下如果没有涉及到电商领域的话，前期需要做一些什么样的准备?

  主持人：好的，请买卖宝副总裁白光利白总来解答一下。

  白光利：非常感谢，你这个问题比较大，第一个你现在企业品牌的定位是什么，人群的问题，主要辐射在哪里?

  邻家女孩：中低端。

  白光利：就要去找所有与你渠道相匹配的电商公司在哪，比如说唯品会基本上都是属于二三线城市，甚至三四线城市，这是一。然后作为京东主要是一二线城市，可能不是特别适合，亚马逊也不一定适合，还有就是淘宝、天猫，更多的是“屌丝”等一系列的。所以在你对等的合作伙伴的主体相适应的情况下，客户群体目标群尽量保持一致的情况下，我认为会更加适合。在这个过程中还要考虑中低端，本身中低端产品价格就比较便宜了，如果你要走淘宝或者其他路线的话，有可能会把价格体系冲击得更加厉害。所以你是需要利用你现有的产能，或者自己重新树立一个品牌，在线上打造一个独立的淘品牌，还是以你自己的品牌为主。因为说实话这个说起来确实比较长的，包括物流体系怎么样来共享，你们是入仓还是不入仓，如果入仓的话管理费用会增加，因为你们会导致各种各样的物流问题，会对你们进行罚款，问题比较大。

  主持人：好的，谢谢白总。

  郑州：我是做IT这一块的，刚才我听都市丽人王总说了，像都是丽人都是以加盟为主，在解决这一块的时候采用的是绑定会员的方法，我觉得这是一个很好的方式。我想听听七匹狼物流事业部总经理赵宏巍赵总他们怎么平衡线上和线下利益，以及七匹狼是怎么做的?

  赵宏巍：这是很多品牌从线下走到线上都会遇到的问题，包括一些利益的问题，七匹狼同样面临类似的问题，主要在于品牌本身把你的衣服定位在哪。我们七匹狼一直把电商作为一个期货渠道，它只是对线下的业务一种减压和补充，那就好办了，如果你是同步，像都市丽人线上线下同价，对我们来说线上卖的东西都是我们线下不卖的。但是其实还有一个潜在的风险是线上线下，其实现在很多线下的渠道也偷偷的做线上，所以这个也是需要做一些改变。我们最近也会去尝试，把线下再做线上的会纳入统一管理，这样既可以减缓这种压力，同时可以减少两者之间的利益之争。

  主持人：我顺着七匹狼赵总的话再说一下，实际上有个定位方式，我们作为一个已经成功的服装品牌，线上线下融合一体，现在也有一些企业整个都变成线上，他们整体来转型，就从财务性、营销性全面转型，这是一种完全不一样的风格，这要看你企业怎么定位的，要你们高管拍板了，然后就是你们IT看看如何做一些匹配。

  提问：我是北极绒(上海)纺织科技发展有限公司的，我这个问题请问一下七匹狼的赵总，因为我之前有幸是赵总的部下，赵总对管理方面是我们非常钦佩的。我的问题是，我们都知道服装行业还是有一些季节性的，七匹狼做的是世界产品会好一点，但是像我们北极绒80%销售都集中在保暖内衣行业，冬季的产品。我想请问一下赵总，对于这种情况下作业的话，对淡旺季的资源的平衡有什么好的建议?

  赵宏巍：这个问题你可以问一下张总，他一定会有更丰富经验，更准确的回答。这个问题对我来讲也比较困扰，因为我确实从来没有在这一类企业任职或者是从业过，这个不仅仅是物流，对整个供应链有很大的挑战。但是作为一个消费者来看，这类企业比较多的是专柜，就把销售的问题规避了，但是物流我不知道他们怎么解决的，我们确实没有遇到过这个问题。如果你们要解决这个问题，是否可以尝试利用借助外部资源，采用第三方的资源，第三方可能会有一些其他的渠道的波动，从而来缓解资源的浪费，这是一种路径。第二个跟你供应商有机的整合在一起，从而减少大进大出，从而整合在一起再去降低这种波动，这是我能够看得到、想得到的。另外这个也可以作为一个专题，咱们会后也可以进行探讨或者研究一下。

  主持人：我觉得赵总的回答非常好，主办方给我们的时间是12点结束，现在12点04分，我看现在气氛非常的热烈，我们再给最后一个问题。这位先生我介绍一下，这是国商物流董事长助理，也就是我的助理王凯。

  提问：这个问题我不知道该问七匹狼的赵总还是问谁，现在有一个问题是比较实际的问题，我们是做库存的销售，里面会涉及一些IT方面信息系统方面的问题，就是网上已经销售出去了，但是线下又给开出单了，可能就是没有及时的更新。

  赵宏巍：我们确实遇到过类似的问题，你们在销售过程中间的话这个货在网上卖出去了是吗?但是在这个过程中又会被线下的门店开出来。这个问题我不知道其他的朋友有没有遇到过，反正我们公司是遇到过，尤其是在“双11”的时候，这个是营销的策略，我们只能去适应它。比如，一到这个时候我们会快速地告诉他库存比较满了，有些订单一定要取消，不管你是什么理由，这是一种。当然我们也有到临近的门店去调货，那这种成本是很高的，它是为了获得最大的收益。

  第二个问题就是你所说的线上卖了，结果线下又开出来了，这个部分就是没有区分开，你把库存放在一起的，真正的库存共享都在卖，但是卖的话又没有一些规则去规避的话，线上和线下都在卖，我们现在没有找到更好的办法。如果真正的理想状态是线上线下随便卖，但是大的量是不行的，我们现在是小品牌，库存就几十万，上百万的库存我们不敢做了，因为网上销售的需求是100%需要完成的，线下是可以允许有容差的，这两者要平衡好，但是我没有更好的解决方案。

  主持人：好，谢谢，优先满足网上的。曼哈特软件的卢总。

  卢宇峰：你现在线上应该已经卖了，再去查线上库存的时候是没货了是吗?这个从系统概念分成三部分，实际上这个环节是执行环节，中间环节是计划好的，哪个地方有库存应该能产生这么一个订单，因为他只有看到有库存的时候才会说这儿有库存，从这个地方去满足那边的订单。你订单产生的计划一定是可执行的计划，它不会在没有库存的情况下让你去调货，所以我觉得可能缺少一个好的计划的引擎，真正能产生一个可执行计划，真的是有库存的订单，要在中间产生一个好的计划性，把这个东西能够实施起来。

  主持人：实际上今天国内最著名的几家软件公司的老总都到了，我觉得可以会后讨论一下，有很多人都会碰到类似的问题。

  星期六：我替曼哈特卢总回答这个问题。我是公司里面搞IT供应链的，我觉得你刚才的问题是线上销售的时候，同时门店又下订单了，这个时候导致你线下订单没有办法更新。实际上库存有一个概念叫ATT，我觉得你是在这个地方出了问题，什么意思呢?就是你在多渠道前端的销售，多品牌、多渠道的销售，有门店、有电子商务，它的订单进来的时候，你的库存当时没有更新，那我想你在网上销售的时候是按库存，跟你的系统是脱节的。比如你在淘宝上卖的时候已经突破了10000件，但是你的门店下订单的时候下了1000件，还有9000件，而你在淘宝上没有及时的更新可用库存，导致了还有10000件的商品进行销售，我觉得是在库存上面没有完成共享。

  主持人：谢谢你的分享。我想最后一分钟时间，我想请我们在座的每一位嘉宾用一句话总结一下，我们面临的O2O也好，全渠道也好，这样一个机遇与挑战，我们最主要的突破点在哪?

  王新华：我觉得最主要的突破点，就我们公司而言，也就是尽快实现线上线下，尽快的推动资源的整合。

  白光利：放低身态、放松心态，向不同的行业学习，互相交流、互相融合，才有可能实现全渠道的流动。

  卢宇峰：我觉得最重要的是把流程和理念想清楚了，流程的清晰化，然后实现盈利。要先想到各方的利益，都来进行充分的参与。

  赵宏巍：我觉得都讨论很久了，想了很久了，现在是需要大家动起来的时候，一定要去七匹狼参观一下。

  主持人：非常好，今天下午我们就有一个参观，就去动一动，去七匹狼看一下。赵总用了三年的时间，就是从策划到建成，建成了我们闽南地区绩效水平最高的，在国内也是非常有影响力的一个项目。我们还是请赵总用两分钟给我们分享一下，他们那个库的意义跟我们看到很多其他服装的库都不一样，赵总有很多思路上的创新，请赵总跟我们分享一下。

  赵宏巍：首先不敢说绩效最高了，因为刚刚投产，希望大家不要抱着非常高的期望，还是帮着我们去找问题，因为找问题的过程中间也是我们成长的过程，我相信也是各位自己成长的过程。

  第二个也提醒大家一下，非常抱歉我们这个会议搞在7月中，正好是这个会议室里有点冷，那个会议室有点热。现在也是最热的时候，我希望大家下午不要穿太多了，有点热的，因为参观的环境也是这样的，大家在参观的过程中请坚持一下。

  第三个就是我们整个项目花了三年多的时间，其实并不是技术有多么先进，我记得昨天论坛有一句话讲得很好，最关键是我们要把业务研究透了，把方法运用到整个流程里面，跟所有技术手段有机的结合在一起，所以你们会看到自动化设备跟国内很多比起来它并不是很先进的，但是我们把服装内能够遇到的业务的形态全部融合到这个层面里面了，包括批发模式就是整进整出的，还有逆向物流、退货处理、电商的以及多平台的。我们5万多平米的话有多个品牌在同一个仓库里面整合在一起运作，所以要兼顾各种发展阶段的企业，又要兼顾业务策略，还要兼顾各种渠道和业态的差异化，线上和线下平台区别非常大。所以我们集合了业内很多品牌的经验，还有我们团队集体的智慧，大家把它想清楚、想明白了，想想怎么才可以实现，这是我们要探索的地方。如果有兴趣的朋友，我们可以在参观完之后在未来的日子，大家有机会的话可以坐下来进行沟通。欢迎大家参观。

  主持人：赵总跟我也有一个交流，就是在流程方面难度比较高的一个层面，并不是说设备最先进的，其实我们做智能库很少有人会统计投入产出比，我希望大家带着问题去看，我们去学习和参观。我们今天的会议就到此结束了，再次感谢我们的嘉宾，感谢在座的各位，明年我们再相聚，谢谢大家。

  (结束)

  主题：“物流与供应链创新”专场会议

  时间：20140718 上午

  地点：中国 厦门瑞颐大酒店

  主持人：森马集团物流技术总监张振林

  张振林：我们今天的交流活动也正式开始。可能厦门山好水好人更美，昨天晚上可能有很多的兄弟姐妹们出去Happy去了，所以今天晚了一点。从上一次的服装会议到今天的服装会议相隔将近一年，这一年整个中国的政治体制风云不断。反腐倡廉一系列新的政策推广，从某种程度上来说，为政和官场上的很辛苦。另外也有一方面说反左倾，以及经济上出现了一些新的经济政策，微刺激的经济政策给经济带来了向好的一面，同时也有很多人来唱空中国的股市，唱衰中国的牛市。服装行业也通过这一年的变化，通过这一年的修整进行了不断的变化。过去的一年基本完成了去库存化的一年。从2011年到2012年服装行业因为前期的计划生产、预测制的生产，因为预测的牛鞭效应造成了很多库存，大家的直营模式跟代理模式差和之下发展，服装行业在过去的两年进行了很痛苦的蜕变。通过去年一年，加上今年上半年，B2C电商整体行业快速的发展，我们已经完成了去库存化。服装行业正在向好的方向发展。那么今天我们这个论坛，不仅有甲方，也就是说自己从事品牌建设和品牌管理，也有很多的乙方，从事服装的供应链的软件技术服务，同样也提供第三方的运输服务的嘉宾参与。首先有请我们海澜之家股份有限公司物流总监张菊娣张大姐给我们简单介绍一下新形势下服装供应链的优化，以及整个海澜之家的自动化系统的建设，好不好?让我们掌声有请张大姐。

  张菊娣：好，各位前辈们，各位同行。今天受主办方的委托我来谈一下新形势下服装供应链优化与物流系统建设。在讲解过程中间有不足之处请大家批评指正。

  首先我们讲一下供应链的优化。供应链管理是从制造商往供应商到渠道商再到配送中心到仓储，整个的一条供应链网络，供应链管理就是可以在这个供应链的网络里达到资源整合功能的一种战略手段。

  在当今社会的供应链秩序下，生产企业和物流企业越来越多地使用了供应链管理技术来提升自己的核心竞争能力。各行业对资源的整合方式不同，使得各行业对供应链的管理手段也不同，令供应链呈现出多样化。

  海澜之家的供应链管理，大家看到图上面，一个完美的微笑曲线。首先从研发方面掌握好知识产权，第二方面是品牌服务、营销，其后是制造。所以海澜之家突出的供应链管理在上游抓住产品计划和品牌管理，中游将高能耗、低附加值的生产环节外包，狠抓货品管理和配送、下游掌握营销网络管理。

  海澜之家的供应链就是采用的这种扁平化管理，整合社会资源，开展扁平化管控，总部设立物流基地，门店统一管理，减去中间环节，实施平价策略。海澜之家目前在全国有3200家店，我们只有一个总仓覆盖全国各地。海澜之家的供应链优化，第一，节约了资源，实现了空间换地;第二，降低了劳动强度和用工成本，实现了机器换人;第三，做长产业链高端环节，实现员工发展;第四，放大规模效应，实现平价销售。第五，与协作工厂共同发展，实现企业重生;第六，制造业向服务业转型，实现脱胎换骨。这个就是整个供应链优化产生的效应。

  供应链的畅通需要物流系统的支持。优化供应链就要构建一个合理的物流系统。因为供应链的管理离不开物流系统，所以整个物流系统的定义，是指在一定的时间和空间里，有熟悉流程的物流和包括有设备输送工具、仓储设备、人员以及通信联系的，若干相互制约的动态要素构成的，具有特定功能的有机整体。

  自动化设备的架构，像我们海澜之家为什么选择自动化设备的架子，它用在哪方面?供应链中物流，商品的包装、运输、装件、存储等等环节都离不开物流系统。物流系统高效、合理的配置，直接影响着各个环节的作业效应。物流系统的正常运行离不开自动化设备，它是实现物流功能的技术保证，是实现物流现代化、科学化、智能化的重要手段。物流系统中的自动化设备主要有以下几种：

  一、堆垛机，堆垛机具有快速平稳和准确的特点，保证货品能快速准备、安全的取出和堆积。

  二、高位货架，它承载能力强，可有效提升仓库层级高度，提高仓库的空间使用率。因为大家现在知道土地很紧张，中国的土地只有这么大，企业都在发展，人口在增长。

  三、穿梭车，配备自动感应系统，能够在轨道上平稳快速的承载货物的输送。

  四、分拣机，具有高性能，以高生产量，能够取多样化的货物，可按照货物的SKU实现从零到整，和从整到零的高精度分拣。这里我要介绍一下零到整、整到零是什么概念。从零到整就是门店的换季退货都是每家门店换过来的、比较零散的，整合到每个SKU，称为从零到整;从整到零是批量性的分发到门店，从整到零的高精准分拣。

  五、语音设备，语音拣选设备能解放双手，从而使整个流程更为畅通，效率更高。

  六、RF采集器，RF采集器在条码扫描技术和物流通信技术的基础上，具有快速搜集和采集信息的功能。

  海澜之家的物流系统建设，主要是五个方面：第一个收货管理。第二存储管理。第三拣选管理。第四期货管理。最后一个环节是配送管理。

  收货管理：在智能仓储方面，我们采用自动化流水线，以RF技术进行收货。使得换箱、码垛、货品新接入的工作准确无误。海澜之家有十二条流水线，144个工位，每天完成40万单的收货量。每个货品在高位立体库的存储都是自动分配到最佳货位。智能仓储将层级向空中发展。如拥有73200个托盘位的高位一体货架，仓储能力跟原来相比提高了7倍，达到了海量的存储。同时，配好三四台堆垛机，8台穿梭小车，以减少层级货品，提高货品的周转率。

  拣选管理：拣选管理我们采用RF拣选、语音拣选、交叉带分拣机、滑道分拣机。按多次管理的方式将货品分为高物动量和中低物动量，其中高物动量采用整箱拣选的方式。中低物动量采用RF车和语音设备拣选，提升货品的周转效率。

  智能仓储：我们用交叉带分拣机和滑道分拣机两台分拣机来同时处理500家门店的订单。大家不知道为什么要处理500家门店的订单。因为我讲了，海澜之家只有一个总仓，没有分仓，所以从海澜之家总部出去的货品，必须要店到店、门到门的服务，都是一个连接过程。所以两台交叉带分拣机可以同时处理500家门店的订单，处理能力达到每小时4万件。将原来的人找货转变为货找人。分拣机的特点是可以设定多次管理，提高订单处理的效率，充分发挥仓储资源的价值。如果你投资了这个设备，就应该有效合理的去应用它，如果不去有效地利用它，就是在浪费。

  集货管理方式的管理，货运大厅集货管理方式结合驳次发货，使用滑块分拣机将前后门店区域划分，按门店码垛，这样前后门店所需货品便能做到有条不紊地装车发货。我们一天可完成两次货品周转，平均做到当日退货当日发出，保证了门店货品紧跟市场的需求。

  配送管理：第一个我们主张的是用心管理，第二跟踪服务，第三物流配送，第四互相反馈，第五满意度。这五项指标都是通过信息化进行无纸化的对接。我们选择第三方物流配送，对第三方物流实行严格的管理制度和考核标准，在这样的制度上，对全国每家门店进行一周两次的配货，以及一周两次的总结，做到我们的整齐率达到98%，确保了市场的销售时机。

  可能在座各位有企业家、有物流企业的，也有做品牌企业的，所以很多人问，海澜之家为什么能在全国各地有这么多门店?我们海澜之家没有一个中间仓，没有分仓，都是用社会服务，所以我们选择物流公司合作仅有三点考虑因素：选择有实力、有资格、符合海澜之家配送要求的企业跟我们海澜之家合作。我们采用的以省为主的物流公司的分配。一般的品牌企业对物流这方面其实是每年招标，每年换物流公司，我们海澜之家不考虑，为什么?像海澜之家这种模式，全国连锁店，你只有长期合作才能相互了解，门店与物流公司的默契，物流公司与我们企业的默契，所以我们目前都是固定的物流公司承运。我们海澜之家没有自己的物流，所以我们都是外包给第三方物流。我们包给第三方物流，跟第三方有一个管理制度，有一个K+1指标，当你出现瓶颈了，我们会自动淘汰。所以物流企业很珍惜我们海澜之家这一块“蛋糕”，很专注地去做好这一项业务。长时间合作对我们海澜之家来讲，对外包企业来讲都有优势的地方。

  首先，海澜之家门店地址是固定的，长时间的合作的物流公司知道路该怎么走，什么时候大车能进，什么时候小车能进，了如指掌。这样能有效提高他们的准时到货率，这是很关键的。

  第二，对我们海澜之家确保货品及时地投放市场的一个最大的效率保证。所以我们在配送管理上面，对物流公司的硬性要求也是很高的。目前我们这么大的一个物流系统，就选择了三家物流公司。西北地区、东北地区，其它还有50%由中邮物流公司承运。所以对于我们海澜之家来讲，他们物流做的是被大家所认可的，海澜之家的模式适合这样的方式。海澜之家现在、将来在全国各地都不会设分仓，现在我们总仓有80万平方米，整个自动化库房有三四十万平方米。所以我们海澜之家的经营模式就是采取有自动化加优质的配送服务来提升我们的服装物流管理。

  配送管理首先我们有一个货品的计划，然后我们合理安排线路。线路先要计划，再有规划，继而进行车辆调度，产品发出去后，再进行跟踪，才能确保门店的销售。所以我们对第三方各方面的管控要求很高。包括第三方选择的第四方、第五方都要通过我们海澜之家的审核，也就是它的合格承包方，是否符合海澜之家的这项业务。

  再介绍一下物流系统信息化的建设，一个高效的物流系统离不开先进的自动化设备，同时也需要功能强大、整体协同、以及结构严谨的仓库管理系统。通过构建信息化系统，管理物流设备，可以有效提高整个物流系统的灵活性、反应速度和收发货的准确性。

  物流系统建设不仅仅是每个环节和设备的提升，也是流程的再优化和管理的再提升。物流，物产即流，我们既要保证物的快速流通，更要在员工的培训和管理上有效提升。每个企业的供应链管理方式有差异，所以在物流系统规划上，要充分考虑自身特点。我为什么要这样讲?你不能按照海澜之家的模式来搬，你要适合你自己企业的物流系统，根据自身特点，建设适合企业自身的物流体系，是优化整条供应链的关键。所以海澜之家供应链的管理，整个就是管理物流建设，就是通过这几个步骤来进行改革创新的。

  所以针对我们这次的会议，我谈一下整个服装物流的一些观点。因为我们在座各位里面，有服装制造商，有品牌经销商，有设备集成商，有软件开发商，还有物流的承运商，不知我的观点对不对。

  首先，对于服装制造商，首先要合理规划企业的内向、外向物流。因为生产过程中间有内向物流，减少中间环节才能提高工作效率，降低生产运行中的成本，把高品位、低价位的产品展示在消费者面前，你才有市场。

  第二，品牌经销商开发出各类消费层级所需的较好的产品来面向消费者，要减少销售环节。为什么我要讲减少环节?海澜之家就是没有中间商，直接从供应商到总仓到门店，这里没有中间商没有什么。我总结就是快物流、快时尚、快响应才能赢天下。

  第三，设备集成商是一个灵魂的工程师，要设计出完整的画面，各类设备的集成设计和流程的规划是物流的基础。作为设备集成商应该怎样来设计好一个完整的系统，是你们应该去考虑的问题。所以作为物流设备集成商，你的空间很大，需要你去努力、去开拓。

  第四，软件开发商要给每个企业、每个品牌量身订制，开发出适合该品牌的软件，从计划到采购到调配到物流、结算、追踪六个环节的网络，网络怎样去布局，怎样去连接。

  最后物流承运商做得很辛苦，你们赚的是风险钱。那怎样在这个中国社会立足?首先你们的宗旨是高效、快捷、准确、安全，因此需要提高你们的信息化技术，通过互联网搭建一个物流交易平台。通过平台做到资源整合、降低硬性成本来提升物流企业的知名度。物流的运能很低，通过什么样的方法去扩大，你要动脑筋。

  以上是我从事物流20多年来的一些小小的经验，跟大家一起分享。谢谢大家。

  张振林：谢谢张菊娣张总，刚才张总跟我们交流了三个方面：

  第一方面是关于整个服装供应链的体系，对于任何一个品牌的服装，都存在一个微笑曲线。服装品牌的拥有者其实关键有两点：第一点，产品的研发跟设计的能力，是否具备对时尚的把握能力，我们称之为产品的研发和设计能力。第二点，我们去发展终端和渠道，其稳定性能否保证我有一个很好的销路，这两条可能是服装行业的特点。我就关注于两头，就是说中间的生产制造、流通等各环节，我们把它做一个微笑曲线的几步。

  第二方面，张总很详细地介绍了整个海澜之家的自动化物流系统，我们发现有很多现在比较时尚的、高大上的新鲜领域最前沿的技术得到了推广和应用，包括我们所看见的AS/RS自动化立体仓库技术、滑块分拣技术、RF拣选、语音拣选等等这一系列高精尖的技术在服装行业都得到推广和应用。

  第三方面，张总特别着重解说了整个服装的第三方的承运和第三方的运输管理。服装行业这一块有个很大的难点，这一块也基本上是作为服装的品牌所有者很难管控的。第三方运输，基本上也就是说我们跟第三方运输的合作就像是离岸价格一样，你出了我的月台门，就要你负责。你到了门店由门店负责。那么从月台门到门店之间的整个过程，品牌的所有者很难管理一系列监控动作。

  第四方面，我们的张大姐也提出了对我们殷切的希望和对服装的承运商、设备提供商、软件提供商等等一系列的建议。我们以热烈的掌声谢谢张大姐。

  目前自动化技术在中国的服装行业得到全面的应用，同时我们必须要有一个精神、灵魂来控制它，我们称之为WMS系统。目前有很多的国际化的、一线的WMS在中国得到了推广和应用。例如说曼哈特、HighJump等等在国际排行榜上居前几位的WMS软件在中国得到了极大的推广，它们在中国的医药、烟草、机场、服装、零售等等各个行业跟渠道获得了很大的发展。同样我们国内企业也有一些做的非常好，非常灵活。它们根据客户的要求更能够适应一些中小型的企业，一些正在成长和发展的企业的需要。那么今天我们正好请来了唯智信息技术(上海)有限公司总裁陈梦槐陈总，跟我们交流一下唯智的WMS系统，谢谢。

  陈梦槐：谢谢海澜之家的张总，介绍了一下我们唯智公司。不过今天有个重点的转变，因为唯智公司是做物流软件的，我们有WMS系统、我们有运输管理系统、还有供应链这些方面。今天我的重点不在WMS，但是如果有对WMS感兴趣的同事可以会后交流。我今天想好好谈一谈运输。 今天我们在谈供应链，我就想把供应链最基本的原理和服装行业做一个结合，跟大家分享。

  大家都知道我们服装行业现在面临非常大的竞争和挑战，一是市场环境，大家都知道，设计的多样化、品牌的层出不穷。另外产品周期越来越短，因此我们称之为快时尚。还有就是供应链的协同也非常复杂。刚才我讲过了有制造商、品牌商，甚至还有经销商，那么大家有不同的信息系统，又要快速响应，那协同怎么做?还有客户服务水平和个性化，昨天很多嘉宾谈到了个性化，最后就是我们SKU非常多。大家都知道供应链里面有一个非常共性的问题就是通常说的牛鞭效应，就是前端有一个需求变化，那么通过中间商、品牌商、最后到制造，甚至最后到原材料商，它的信息变化会越来越大。这样的情况下，我们为了在每个环节当中应对变化，便都产生了库存。大家都知道，库存就是因为我们对需求的不确定性，才有库存做准备。并不是说库存都是非常大的问题，关键在于库存的周转率怎么样。搞供应链的人都知道库存周转率这个概念。我们怎么降低牛鞭效应，就是在供应链管理里面降低牛鞭效应非常重要。我们有几个方式，大家现在都谈协同，企业内部为了降低牛鞭效应，会要求营销部门、采购部门、物流部门之间进行高效的协同，这样可以使信息快速传递。但是我们认为这个还不够，在整个供应链上面的话，其实我们需要企业与企业之间进行快速的信息传递和响应。只有这样的协同才能最大程度地减少牛鞭效应。大家知道物流是我们供应链的最重要的部分，从我们的生产商到品牌商到经销商，它们之间的衔接全部是依靠物流，那么也就是说物流的效率，决定了你整个供应链的协同效率。

  这是一张非常经典的供应链图，它的横向代表时间，纵向代表原材料在整个供应链流通当中的价值。也就是说纵轴越往上面价值越高，横轴越往右面时间越长。这个图是我们在做原材料采购的时候，从原材料产地到自己的工厂的时候，它有时间的增加，同时也有价值的增加。因为原材料离我们的工厂近了，但是如果它进了我们的原材料生产仓库的话，它等待生产的时间有增加，时间轴向右移，它没有任何价值的增加，它是平的。但是进入加工环节又有价值和时间的增加，如果有了产成品进了工厂，不管它是总仓还是分仓，还是经销商的仓库，它都是有时间的增加，但是没有价值的增加。一直到最后，到了零售，到消费者，它才完成价值的一个最大化。那么我们通常谈供应链的优化，就是要把红色的这个时间缩短。我只要能够把它不增值的时间缩到最短，那么就代表了第一我们供应链效率非常高，第二就是我们的库存周转率非常高，这个是非常非常重要的。

  基于这样的一个原理，其实现在供应链管理模式是多种的，是有很多种的。其中一种最极限的一种库存的管理模式，我们叫做移动库存。比如说我从国外销售我们的服装到中国，我可能走海运，可能提前采购原材料，有可能在船上面加工，在移动当中把产品配置出来，这个是我们在供应链管理里面的极限。也就是说我让它在运输当中还可以配置出最新的产品增加我的库存周转率。所以这是我们很重要的概念。

  另外还有一个就是我们大家通常说的推式的供应链和拉式的供应链。推式的供应链更多是提前生产然后把它推到经销商再推向我们的门店，我们是按季、按年，比较长的时间来做这个计划。拉式的供应链，昨天我们谈了O2O，谈了很多很多的快速响应，都在谈我们做拉式的供应链，就是怎么快速响应，怎么多频次、少批量地做供应链。那么这两个供应链给我们提出了非常多的、不一样的挑战。

  我们看一下ZARA，大家都在谈这个案例，他们的供应链的模式是哪一种?当然大家都知道，他们的供应链模式是拉式的，但是除了这个之外还有没有其它的特征呢?如果我们从制造业角度来看，因为制造业的供应链大家都知道是非常先进的。特别是汽车行业，汽车行业的制造供应链具备最高的代表性的。那么我们都知道丰田有一种供应链模式，叫JIT，就是说我在我的物料供应的时候，它在有需求点的时候，我才对它进行生产。从某种意义上来讲，供应链里面还有一个概念叫延迟生产，所谓延迟生产就是我们在需求信号最准确的时候我们才进行这种生产。其实ZARA在服装行业用了同样的手段：第一它非常强调门店的销售信号，全部通过POS系统到总部进行一个数据的挖掘研究;第二就是它的产品涉及新版的改动，通过第一周的铺货，而且第一周不会铺很多的货，很多嘉宾昨天都说了，要铺20%的货，只是对所有的产品做一个市场测试，然后快速反馈，快速地把第一周销量最好的货进行补货并铺到市场。同时，因为要快速铺货响应，所以供应链协同非常重要，就是生产能力、原材料的储备等都需要非常快的配置。比如说ZARA，大家都知道他们有30%的产品的原材料是采购，45%是通过外包，很重要的一点是当季的产品80%是在这一季开始的时候才进行生产和制造的。这个就是我们所说的延时生产，这个就是供应链里面最核心的一种管理手段。那么有了这个的话，通过弹性快速生产，甚至最后一分钟的延迟生产来达到整个供应链协调、库存优化，我们刚才说了所有红线的地方都最低。

  当然物流需要非常快速的配送。这样的供应链我们再看一下，如果从全球范围来讲，其实每年对全球的供应链公司有一个排名，我们看一下全球前25名的供应链公司，他们包括三星、APPLE、华为、联想，大家发现排前25的都是电子制造商，因为他们的产品周期非常短，制造环节非常复杂，所以他们的供应链有他们的特色。前25名优秀的供应链公司他们都有什么样的能力?唯智总结这些公司有五种基本能力。

  第一是标准化，然后互联信息做得非常好。也就是说它的标准化是从制造到经销商、到品牌、零售都努力参与贸易伙伴之间的交易数据标准化工作，包括产品的代码、标码。

  第二是可视化与协同。

  第三是流程，因为流程对于企业与企业之间，企业内部的效益和管理是非常非常重要的。他们不仅仅聚焦于企业内部的流程，通过信息系统、ERP系统完成它的流程标准化，甚至更加强调企业与企业之间的标准化。

  第四是同步，这种同步更主要的是说需求信息的传递，以及生产计划、物流计划之间的同步。

  最后就是在供应链达到一定境界的时候，一定需要做优化。优化就是供应链的网络优化。是否应该建总仓，要建多少仓，分销渠道，门店的布局，这个叫供应链网络的优化。另外我们会做供应链计划的优化，怎么补货，按什么模式补货。同时，我们也有库内布局的优化。这些是我们最普及的供应链公司具备的五种能力。

  那么在全球来看供应链有什么样的发展趋势，我们叫做实时的价值网络，它是什么概念呢?它和现在传统的供应链有比较大的区别。现在传统的供应链都是在谈公司内部、组织内部之间应该什么时候采购，什么时候制造，经销商怎么来匹配;企业内部的话，通常我们的长期计划和周计划同步性也比较差，由此还会产生很多中间库存。而且计划和物流执行系统也会紧密相连，所以还是造成中间环节有很多库存。

  那我们现在的趋势是什么呢?是要建立供应链社区，大家现在对社区的概念都很了解，大家都在用微信，在国外很多人用脸书，脸书的技术实际上是非常快的形成了人与人之间、组织与组织之间的一种信息共享。大家都知道如果我们今天心情好发一个相片到微信，我的朋友马上就知道了，知道我现在的心情和体验。这种社区概念，实际上回到供应链的时候，它就是一种链条，链主是可以定义自己的社区的，非常重要。那么这样的社区、这样的交易伙伴，需求驱动非常重要。那当然终端消费者他们消费什么样的产品，什么样的款式，也是非常重要的。通过这样的社区建设把信息分享出来。另外，如果供应链计划有所改变，需求信号有改变，通过社区我可以尽快向合作伙伴分享，这也是社区里面非常重要的。

  那么实时价值网络里面还有四个关键点：第一实时性，要有一种信息技术能够传达传递信息;第二就是网络优化;第三是企业与企业之间的网络连接，或者我们叫做协同;最后就是扩展性和业务规则，因为每个企业之间他们的业务模式和形式不一样。那么在最新的这种供应链管理，其实我们现在不再谈供应链的MRP或者ERP，我们更多的是在谈供应链网络平台，而这种平台它是连接多方的，连接制造、品牌、经销商、零售，以及我们的物流服务商的。那么使大家达到在这一个平台上面，每个人看到的数据是同一个时间，同一个界面，所以大家不需要对数据有不同的解释。每个人的角色都基于一样的信息，这个时候就可以极大地提高我们供应链的效率。这样的供应链网络平台，其实它有一个最主要的目的，就是缩短提前期。

  什么叫提前期?就是信息的提前期。供应链里面有个非常重要的概念就是前置期，就是我要做一个生产计划推向市场，它是周计划，一周还是两周是提前期，但是因为各家信息系统不一样，原来的信息前置期时间很长。比如我有一个需求信号的时候，从门店返回到经销商、品牌商需要几天的时间，做出决定以后再传递又需要几天时间。我们现在要做到实时价值网络，实际上的信息传递是以小时来计的，而且跨企业之间以小时计的，而不是企业内部。这个是非常重要的一点。

  接下来我要再讲平台，现在有什么样的平台能够使用。那我现在讲的更多的是基于物流这一块的，我也特别感谢海澜之家张菊娣张总谈到的在我们整个服装行业，制造商、品牌商，张总对我们的第三方物流公司寄于非常高的期望。而且张总提到你们非常辛苦，你们的利润也很低，你们要有信息系统最好有平台。好了，现在我来讲平台，物流链云平台。唯智公司是做信息系统的，以前服务的客户都是高端，最高端的客户，比如在零售行业我们服务沃尔玛，医药行业服务中国医药，他们销售额一千亿，汽车行业有通用汽车，都是最顶级的。但是我们一直也关注这样的问题，这样大的企业用了众多的物流服务商，其实个性化也是非常困难的，因为需求很多，但是出的资金也是有限的。有没有一种便宜的用得起的平台呢，现在就诞生了。货主、承运商、收货人、司机，大家在一个平台上面作业、操作，我们做这样的平台一定要让中小企业物流用得起，什么叫用得起，一天一块钱就叫用得起。中小企业用这样的平台能完成什么?

  第一我开一个账号，就可以接收所有的客户给我的订单，订单是很重要的。

  第二因为我有自有车辆，同时还会有外包业务，所以我可以有很多其它的合作承运商，下一级的物流服务商，以及最终的司机。那么我一定要能做车辆的调度。

  第三就是刚才我们说了可视化，物流跟踪非常重要，那么作为品牌商来讲，它是外包的，它不可能帮你装GPS;作为物流承运商来讲，车也是外包的，不可能给车装GPS怎么办。现在手机越来越便宜，手机都可以定位，所以我们的物流跟踪用手机来跟踪。

  最后很重要的，如果仅做到这一点是不够的，我们一定要能够做到信息的分享。也就是说品牌商可以定义它的社区它的供应链，跟它协同的公司和经销商、物流公司也可以定义它的供应链的社区，它服务的客户是谁，它找到的司机是谁，那么每一个人都可以在网络上面定义它的圈子。

  大家看到，物流实操系统很重要，要好用、方便用、效率高，我不可能很复杂的功能，所以唯智公司在这些方面就推出了最极致的软件，你做的时候可以看着地图，首先对为物流承运商来说非常方便可以叫到车，我们叫做地图调度。第二作为你的司机非常方便你接收你指派给他的运输任务，手机终端的APP上面就可以看到你的调主给你发来的指令，那么你可以到仓库提货，你提货的时候手机位置和仓库位置我们就取到了一个节点，这一点我们叫电子围栏。这个电子围栏的考核可以给到我们的品牌商，也就是对你的物流服务的考核节点，你什么时候到的仓库。第三个作为我们物流承运商来讲，自己的车辆永远是不够的，因为如果按照业务来配置车辆，一定不赚钱。大多数是需要找车的，需要找一些其它的车辆的。那么好，我们现在可以发布我的一些货运信息给到通过我们的定位系统、GPS的定位，给到在我们仓库周围的可以到达仓库的一些司机，不仅如此，还可以让他们给一个竞价，如果有一票货从A到B，他们可以做竞标，这样我很快可以找到我可以用的司机和合适的价格。当然对于企业来说，刚才海澜之家张总说了他们是不招投标的，我觉得这个也非常好，他是固定物流服务商，全国就三家，三个大区域。但是这三家肯定是往下面分包的，海澜之家不招标，不代表物流承运商不招标，物流承运商收到海澜之家的货以后，为了要运输可能会发起它下面的外包物流承运商进行招投标，进行货物价格的比对。所以我们是有承运商到目标仓的功能。司机收到货以后，也可以进行竞价，这也是非常重要的一个功能。那么终端节点怎么管，现在其实我们困惑的是说，如果它是送到我们的门店，如果门店有POS系统，收货以后录入POS系统，POS系统库存增加，那个时候我才知道我的货到了。那么门店要忙的时候不一定实时录入，也就是在签收那个时间点，怎么才能掌握我的货到了呢?那么现在手机签收，也就是电子签收，我的所有的物流订单的回单可以在手机上完成签收的，可以记录货损和货差，我可以记录我到了多少箱货，甚至我可以对我的签收单进行拍照，然后实时的通过这种手机的网络传回到平台，然后给到客户方。所以这个我们叫电子签收，现在在其它行业已经越来越普遍了，非常重要。

  大家看到这样的平台分两个部分，一个手机端，一个我们的服务器端。从品牌商以及承运商来讲，它看到了全程可视化，从订单处理开始，到调动配车，到停货发运，一直到签收，它是可以在服务器端看到整个路径的回放。虽然我不需要任何的GPS系统。所以介绍了这样的平台确实就是为了帮助我们的中小企业物流，你不需要建立很复杂的信息系统，但是可以把你的业务管起来，而且可以分享给你的客户。这样的话呢，让你和大的那些企业，他们买了TMS系统有同样的竞争力，你可以享受到同样的服务。所以从整个来讲，我们就说把运输可视化转变成我们的需求可视化。

  再多谈一点，这样的网络我是可以计划所有中间环节的收货与发货，转运中间环节的库存可以帮你算出来。也就是通过这样的平台你可以知道经销商、门店的库存还有多少，当然是简单的介绍出来，是可以有一个量的。通过这样的系统，原来每个企业都是自己建供应链系统，最后导致我跟你接，你跟我接，我们上下形成一条链。但实际上大家知道，我们的原材料供应链可能都是一家，都是买同样差不多的材料，只不过我的设计款式会不一样。那从整体供应链来讲，将来的信息系统和网络会形成什么?就是单一的全球的平台化供应链网络，也就是用一个大的网络把大家的供应商，以及中间的物流状态连接起来，让它达到最后的可视化。

  最后两分钟稍微介绍一下唯智公司。我们成立于2001年，我们也是一家外商独资企业，2001年进入中国。我们最先进入的是汽车制造行业，所以我们对供应链理解是非常深刻的。我们现在的产品已经到4.0，我们在中国有自己的研发中心，现在中国250人，目前是中国物流软件最大的服务商，从我们的实施团队和研发团队来讲，我们的主要目的就是帮助我们的客户实现供应链效率的提升，物流成本的降低。我们有两大块服务，一块是我们的解决方案以及我们的软件，包括订单、运输、仓储、计费、以及供应链优化，我们还有咨询服务的能力，这些主要是供应链物流战略、物流的信息化规划，以及流程的优化。那么这个是我们产品的架构，非常重要，就是我们有OMS做订单管理系统、TMS运输管理系统、WMS仓库管理系统、BMS物流的计费管理系统，这四块是形成了企业物流管理最核心的四个模块。那它的重要性其实也在于OMS，就是订单管理系统，我们目前众多的企业还仅仅就是聚焦于我们的仓储，仓储在供应链里面只是一个节点，真正把供应链做好，物流做好，特别物流部门要变成物流服务商，专业的第三方物流不光为本企业做物流，还要向外提供一些物流服务，主要是为了能够优化自己的资源配置，使仓库可以出租。这个时候OMS就很重要了，不光是从企业内部的ERP系统接收订单，是需要接收向外服务的客户的订单，这很重要。第二OMS还有一个很重要的作用，就是仓储和运输的协同作业，现在很多的库内作业是根据ERP的销售订单的数据来到以后做拣选，按销货订单不是按线路。那造成的问题就是，在月台通常会造成拥挤和拥堵，就是我拣选货物出来以后车没到，或者车来的那一个订单还没有拣出来。OMS就是做订单的预处理，也就是所有的门店订单过来以后，先做线路的规划，然后按线路拣选，把线路的订单给WMS，它可以按线路拣选，这样月台的作业效率会最高，这很重要。最后，计费可以实现仓储运输同时计费，所以这几块对第三方物流非常重要的。

  唯智公司在全国有众多的客户，我们分几大行业，汽车物流、第三方物流、零售和分销、通信和烟草，以及制造业。因为汽车是一个比较大的行业，所以我们从制造业分出了专业的汽车行业。那唯智公司在服装行业是一个新的进入者，我们也希望把在高端供应链的经验带给服装行业，同时也希望学习服装行业的特色，更加完善我们公司的产品。因为我们是标准版，然后有行业版，我们的WMS系统有标准版，同时有B2C电子商务版，我们有汽车行业版、烟草行业版，我们希望今年可以推出WMS的服装行业版，也希望明年这个时候我们有更好的一些案例可以给大家进行分享。

  通过长时间的专注，我们现在医药物流、电子消费、汽车、链、烟草行业都占有非常大的市场份额，所以我们今年进入服装行业，希望将来在服装物流领域有所建树，谢谢大家。

  张振林：谢谢。谢谢陈总，陈总带给我们巨大的信息量。简单的介绍了服装供应链预测的牛鞭效应，通过ZARA的拉式供应链来介绍我们如何处理库存系统，然后给我们介绍了一个新的概念，叫做供应链云平台，希望这些能够对大家有帮助。那么我们前面的两位大美女给我们解读了很多服装供应链新的概念、新的知识，下面我们休息15分钟，然后再回到会场来。

  (茶歇)

  张振林：我们每年参加这个服装会议，有两大传奇人物，第一个以个人变得胖，第二个以赵总赵明的笑著称，两个人都富有杀伤力。服装这个行业很特别，有它的特性存在，60%~70%的企业建自身的物流中心，都希望拥有自身的物流中心。当然还有30%左右的企业它们不愿意从事于这种劳动密集型的产业，他们将这一块不能增值的服务外包。那么在服装这一块就形成了一个独特的第三方物流服务商。接下来有请的这一位也就是我们每年说赵明的笑，我们请北京众诚一家供应链管理有限公司董事长赵明赵总介绍一下众城一家第三方物流服务商是怎么在这一块运作的。同时等一会上海丰田通商热线物流有限公司的首席精益管理专家伊藤光侑先生也要一起演讲。

  赵明：大家上午好。昨天非常意外地获得了这次大会的最佳物流服务商奖，特高兴。结果悲剧了，今天嗓子哑了。特别高兴的在这儿跟大家一起分享我们这一段时间正在做的一些业务。

  今天我演讲的题目是：《供应链创新，丰田精益管理助力服装反向物流》。一会我将会和我们的合作伙伴，上海丰田通商热线物流有限公司副总经理陆锦龙副总经理还有伊藤先生一块分享。

  从这一组图开始说起吧，这个是我们去年上海市场新接的一家客户，这个是他们仓库的真实的场景。在座的可能都是跟服装物流相关的同事、同仁。那么其实这种现象在服装企业并不鲜见，应该说反向物流、逆向物流一直是服装品牌心口的痛。很多企业在勤奋多年以后赚到的都是仓库里一堆堆的库存，物流部门的同事怨声载道，看管着一堆堆数量庞大、且不产生价值的货品。既要付仓租、人员的费用，又有很多管理问题需要解决。

  我在2002年开始做这家企业，最初的时候我接触了一家在深圳的女装企业。这家企业当时库房乱的非常厉害。我们第一次去它仓库的时候，150平方米的仓库，从地面到天花板，全部都是返回的货物来不及处理。因为很多时间都在赶新货，一个波次一个波次的新货，返回来的货品来不及处理，最后就形成了这样的积压。最后我们用了大概半个月的时间，派了十个人给他整理。整理完了以后发现他是个品牌供应商，最后库存跟深圳总部这边在2002年的差距出现了70多万元，最后这家公司倒闭了，就因为库存管理的不善。

  另外我之前是在商场上，那么我接触过很多的服装品牌，我也去过几家比较大，比较有意思的，其中有一家是某国际品牌，前些年的时候在市场上非常厉害。大家看到这个，我右边这个图，其实那个图很像他们当时用的那个，那个盘子在仓库里面，我不知道他们在哪定的，巨大巨大的纸箱子，基本上那人可以站里面然后就用那个纸箱子处理返货，回来的货品往里搁，最后在特卖的时候就在那个箱子侧面开一个小窗户，往里面抓衣服，然后一箱一箱拿去做特卖。另外在北京，2011年，我去到一家做男装的公司，那个公司大概在北京的燕莎占了半壁河山，大概有五六个品牌都是这个公司的，生意是非常非常好。但是我们去了它的仓库，发现逆向物流处理的非常乱，堆得到处都有，仓库进去以后就没有地方下脚。我跟那个仓库的经理聊天，我说你们这儿什么时候盘过?那个小伙子蛮实在的，说好像是2008年盘过一次，我当时非常吃惊。所以很多服装企业都存在脏乱差，效率低下，然后在逆向物流处理方面压力巨大，苦不堪言的状态。

  这个是一个服装供应链的示意图，我后面的那个是我们比较典型的客户。在这个上面，中间蓝颜色的正方形应该是我们的客户，或者是国内的品牌商，或者是国际品牌的代理商。左边是海外，海外这边有海外的品牌商，下面是它的仓库，一般正向的供应链应该是从品牌到海外的品牌商再到海外的仓库发货，通过海关进来。然后一个比较完整的流程应该是从CDC到RDC然后到DC再到店铺再到最终消费者的手里，这是一个正向的供应链。那么如果说逆向物流它会从门店或者最终消费者的手里面会产生一个反向物流，那么会逐步的回到RDC，甚至回到CDC。这个是一个服装供应链的一个示意图。

  市场环境这两年的变化，对逆向物流的影响也是比较大的。第一是众所周知这些年一直持续的库存的危机;另外反向物流也在拖慢库存的消化速度;第三反向物流质量差，会加剧货品的贬值，比如说商品明明可以卖不错的价格，但是由于反向物流处理不力，最后加剧了货品的贬值，卖不到应该有的价格;第四就是销售疲软、竞争加剧，电子商务冲击，导致售卖持续走低，反向物流的处理量激增，加大企业的处理难度。这两年这种现象应该说是比较严重，售卖在持续走低，很多品牌在季节内售卖率只能达到20%~30%的水平。

  近两三年，我感觉很明显就是我们的客户，逆向物流的商品数量在剧烈的增加。服装行业季节性很明显，保持正向物流的效益质量，已经让企业不堪重负了，反向物流工作量集中，需要大量的人力物力，成本高、效率低下。电商这些年一直做无条件的退换货，消化库存，但是退货率非常高。所以逆向物流的困境对于电商企业来讲是非常重要的。最后一点服装是和时间赛跑的生意。库存是服装行业的梦魇，现阶段反向物流决定了企业亏损和盈利的情况。服装品牌旺季的时候只能消化30%~40%，现在很多品牌把商品的消化时间调整到两三年了，它在应季的时候只能消化很少的部分，这个企业它的利润的情况，甚至是不是亏损，其实是由它做逆向物流的水平来决定的。

  那么目前呢，电子商务也是越来越多的品牌消化库存的首选通道。电商的成本比较高，省去了很多的成本，但是在电商平台，退货率相对传统的售卖方式更高。那么我们现在在北京、上海、天津、杭州，今年下半年还会开放广州和成都在做服装的逆向物流的处理中心，目前有员工150人，经过入库检验、质检、清洗包装等等环节，现在日均的处理能力已经达到三万件以上。大家看到的照片就是我们在杭州的实景照片。

  这是我们业务量的示意图，最上面是全国各家线上线下店铺的入库，然后进到反向物流的处理中心，要通过开箱验收、同款集装，进行检验，然后它会分成正品和需要翻新的货品，通过补吊牌、配饰、清洗、熨烫，最后包装出库。它可以支持我们店铺的折扣、特卖活动，奥特莱斯，还有网上的平台。

  这个是我们的服务内容，包括产品、同款集中、打印、熨烫加工、去污。服务内容可以自由选择和组合。比如说更换领牌、水洗、简易的修补、检查内外标识是否一致，更换包装，检查普通商品的配饰，制作相关批单。现阶段来讲，服务模式也两种，一种入驻模式，我们的操作团队可以入驻到客户平台的物流中心去，这样其实和品牌配合就非常的方便;第二个是一种中心的方式，我们会在一个城市建立一个逆向物流的服装物流处理中心，大家可以直接把货退到反销物流处理中心，经过处理以后再转给各大品牌商，我们在中间提供集运的短驳的服务。

  为什么要外包逆向物流的服务呢?一是可以使企业集中精力做好正向物流，避免冲击。第二个供应链反应灵敏，效率更高。第三我们会更专业，我们的整个团队都经过国家的培训，另外我们的服务质量比较稳定，可以降低退货率和退货速度。最近我们在杭州，我们本身服务于秋水伊人，他的电商的返货检验都是我们做的，我们跟秋水伊人合作一年多了，最近我们又接到了卓尚的邀请，还有三彩品牌。另外还有天猫上的B2C现在也交给我们来做。在卓尚项目，我们同时在和一家日本公司在竞争，就是一家在上海的日本检品工厂，我们和日本的这家公司都检验完了商品以后，卓尚做过测试，我们的合格率达到了96%，日资的那家检品工厂只达到了60%多的合格率。另外我们在发展过程中遇到了很多企业，比如说在用到同样的团队，同样的一个面积的时候，他们可能也有一个50人左右的团队，他们每天检验的量只达到五千件，但是我们的团队基本上一天可以做到一万五千件，所以说我们的服务质量是比较稳定的。另外呢，通过逆向物流的服务可以形成商品价值的提升，减少退货，减少资源的浪费。而且大家都知道服装的季节性非常明显，那么退货并不是总会产生的，那么如果说我们外包这项服务的话，企业就不再为季节买单，可以做到进退自如。所以说从整个外包逆向物流来讲，成本上会比较划算，便利快捷而且便于控制。

  这个是我们公司的简介，公司到现在操作12年了，现在在和丰田通商热线物流有限公司合作，引入了丰田的精益管理体系。现在杭州、上海、天津设有分公司，我们和丰田在成都和广东配送中心展开了合作，应该在今年下半年开放。这个是我们的一个主营的服务项目。照片上就是我们的伊藤先生给我们做了长达一年的改善方案。现在丰田精益思想已经在配送中心形成了一些非常好的效果。这个是我们在北京的配送中心，这是在上海的配送中心，这个是在天津阿里巴巴中心里面的我们的华北物流中心。那么我们也在采用韩国恪泰的服装分拣设备，进行服装到店的快速分拨。这个是我们服务的部分的品牌。

  这个是对我们合作伙伴的介绍，上海丰田通商热线物流有限公司，他们的业务内容包括国内物流中心、国内运输业、国际货运、服装的物流，包括检验检品，和日本销售店的直送、包装服务。他们在上海、南通、杭州、武汉、青岛都设有分仓。丰田的安全和品质我相信是有口皆碑的，标准作业书，安全置场标准，车辆和司机点检也在应用了。

  我非常喜欢丰田公司的理念，一个行业发展到一定程度的时候，成本和价格都非常透明，这个时候决定利润的是浪费。这个适用于在中国正处于发展阶段的物流行业，适用于客户处于绝对强势的物流行业。提高企业的物流实现能力，并建立起良好的秩序，使企业创造更好的销售业绩，便是对供应链优化工作的最好的诠释。下面有请我们的合作伙伴，上海丰田通商热线物流有限公司副总经理陆锦龙分享后面的内容。

  陆锦龙：大家好，我是上海丰田通商热线有限公司的陆锦龙，今天很高兴在这里跟大家一起分享探讨一下丰田精益生产方式在控制成本和降低成本，以及应用在服装物流上的一些经验和体会。

  之前我要隆重介绍一下服务于丰田50年的丰田精益生产方式的专家伊藤先生。他是上海丰田通商热线物流有限公司的首席精益管理专家伊藤光侑。丰田精益生产方式，也应用在服装物流上面，我们也在不断的实践。现在由我介绍一下丰田精益生产方式在成本控制上和时间缩短上的经验和体会。谢谢大家。

  大家知道我们正处在一个急剧变革和变化的时代。在这个急剧变化和变革的时代中，其实我们的物流行业起着一个举足轻重的作用。纵观历史商业变革中，其实有一个不变的准则，就是如何使企业的利润得到最大化。企业利润如何才能达到最大化呢?其实有很多的方法。比如改变商业模式，减少流通环节，提高机械作业的比例，培养人才的方法。那么这种改变、减少、增加和培育这种方法，其实都是围绕着一个成本在做文章。那么丰田精益生产方式，它控制和降低成本的方法就是杜绝和减少各个生产环节中的浪费现象，以此来提高企业的利益。

  这是一个销售活动中的利益和成本的关系。丰田精益生产方式认为，决定利益的不是销售价格，而是成本，以及物流时间的长短。那物流成本其实包括很多方面，有很多项目，有人工费、运输费、包装费、保管费、人员费等等，那物流成本的构成中，人工费、运输费和捆包费占了很大的比例。为了确保得到持续的利益，丰田精益生产方式认为必须持续在降低成本上下工夫。降低成本的核心呢，就是杜绝和减少各个生产环节中的浪费现象。人浮于事，效率低下，对每个企业来说，都是一个困扰。丰田精益生产方式认为在不降低物流效率的前提下，构筑一个能够以货量多少来配备必要的人、设备和空间这样一个物流操作体系，如果掌握了这样一个物流操作体系，就会使作业时减少等待时间，使物流设备能够有效地利用，合理把控空间，以此减少人员的浪费，提高收益。

  我们物流活动中，有一个物流操作，那么在物流流程操作中，其实真正的作业，能够得到收益的作业只有30%左右。有70%是没有附加价值和浪费的作业。包括运输中的装载效率低也是一种浪费。丰田精益生产方式认为，浪费是改善收益的一个源泉，是改善收益的依据。丰田精益生产方式对发现浪费也进行了一些总结和提供了一些方法。比如人工费浪费的重点在于是否按照生产的计划量来进行人员配置，是否存在和发生了生产计划没有的等待时间。

  大家知道，物流活动中有两个很重要的组成部分，一个运输是否会产生浪费，仅仅从运输来考虑的话呢，大批量的运输可以减少运输频次，降低运输成本。但是大批量的运输会造成前道工序的过量生产和后道工序的库存面积。对整个物流链来说，这个费用是增加的。其实是丰田精益生产方式所想看到的逆向物流就是JIT，所谓的JIT就是在必要的时间，将必要的货量、进行必要的运输。只有按照JIT的要求去运输，就会杜绝不必要的运输，减少运输成本，使运输产生附加价值。运输活动中如果说按照JIT可能做到定期的、多频次的运输，缩短货物的运输和滞留时间，以及提高卡车的装载率这种精髓的话，那物流成本肯定是会降低的。

  物流活动中还有一个重要的部分就是仓储作业。这是一个20分钟的仓储作业流程，其实在这20分钟里面，只有6分钟、6个环节才是能够创造收益的真正作业，其它14分钟都是没有附加价值和浪费的作业。杜绝和减少了这种浪费作业，就会使企业的利润得到提高。丰田精益生产方式为了降低库存在物流机能上进行了改进，对单个企业大批量运输，改进为多个企业小批量多频次的进行运输，是前道工序减少过量生产，后道工序减少库存。这是案例，每个月出货20立方米，如果改进为多家公司、多家企业一起小批量多频次的出货，其实每周可以出5立方米，这样减少了企业的过量生产，以及后道工序的库存增加。

  这是上海丰田通商热线物流和众诚一家一起在杭州开了一个服装翻理业务的据点，我们对这个进行了两个很重要的改进，包括货物进程的改进和计划的改进。货物进程改进就是实时跟踪货物的状态，记录货物流经各个环节的数量，确保出入库的一致。还有一个生产计划的改进，每天公示每日计划的理货及入库苦量，当计划与实际不一致的时候进行分析改进。这是同款集中的改善方案，我们对分拣作业和投递作业中浪费现象进行了改进，效率提高了30%，人员减少了40%，准确性得到了提高。大家都很清楚，人才是最宝贵的，丰田不惜成本对实践性的人才进行培养和培育，使丰田精益生产的方式和理念贯彻到各个生产环节的每一个部分。以上就是今天我想和大家分享的内容。谢谢大家。

  张振林：谢谢。很多企业通过收购、通过一系列的方式，通过新的利润增长点来提升自身的业绩。第二块就是加强内控，从节省成本上把自身的成本，包括劳动力的成本、周转环节的成本、采购的成本，一系列的成本压缩下来，提升自身的业绩。

  今天上午，我们海澜之家的张菊娣张总介绍了整个海澜之家的一些情况，然后由我们的唯智信息技术的陈梦槐陈总给我们介绍了软件、供应链的优化，然后我们的众诚一家赵总介绍了第三方的物流服务商。接下来我们有请的是我们的设备提供商和集成商，在中国物流发展的今天，有很多国际化的集成商在中国大展拳脚，我们昨天看到的胜斐迩也是从事物流集成的，国际上还有德马泰克、冈村等等的大的集成商在国内获得了好的项目。当然中国本土的企业，在北方的集成企业里面北京起重运输机械设计研究院为代表，南边有昆船，他们无论从烟草行业、服装行业、零售行业还有机电制造、汽车行业等都获得了很好的发展。同样我下面介绍的这一家是湖州的德马，它应该是从生产专业的滚筒发展起家的，最终也涉及了物流集成这一块。我们有请浙江德马科技股份有限公司大客户副总监蒋成云蒋总介绍德马物流集成的情况。

  蒋成云：大家早上好。其实今天本身这次分享是我们的国际业务合作部经理赵兰女士，因为她的航班临时返回了，所以由我代替给大家做一个柔性、高效让服装物流更轻松的分享主题。

  首先我花两分钟把公司的情况跟大家做一下介绍。德马是国内领先的物流自动化搬运装备的提供商和服务商，是国内较早涉及物流自动化设备的集成商。我们是为客户的物流系统提升竞争力。公司成立于1997年，总部在上海，营业额5亿，员工650人，制造基地在浙江湖州，拥有国内最大的滚筒制造基地，以及输送装备的制造基地。这是我们公司在输送分拣领域倡导的标准化的体系的设备，包括料箱的、托盘的垂直分拣，以及左下角的欧洲的CSR，这一款产品应用很广泛。

  目前公司在北京、上海、天津、南京、广东、福州以及在澳大利亚有我们的分公司，在印度、日本、韩国有服务机构。我们能为你提供什么呢?首先从物流中心来讲，做一个设计，第二提供服装物流自动化最佳的解决方案，第三对解决方案进行工程细化。设备主要是在中国制造，核心的设备来自欧洲和日本，欧洲是相对一些高端的分拣设备，日本主要是一些进口的分拣和垂直分拣设备。后面我们的系统集成和本地远程服务支持。总的来讲，德马是一站式的自动化解决方案的服务商的角色。在整体项目运营过程当中我们有比较完善的项目管理体系和售后服务体系。目前来讲服务于太平鸟、拉夏贝尔等等国内外知名的服装企业。

  接下来我们谈一下目前服装物流的现代解决方案。目前来讲，国内大部分服装企业物流主要还是离散模式，正在由离散向集中过渡。离散就是生产基地的仓库对分公司仓库进行转拨然后到门店，它的配送网络相对比较小，而且分层库存管理。分公司要完成拆零、打包、中转，而且分公司的数量比较多，人工作业为主，差错率比较高，效率很低，造成库存配置不合理，难以共享库存，供应链库存比较高。而集中型的配送网络，将生产基地作为区域物流中心配送到门店，区域物流中心负责多个分公司所属门店的拆零、打包作业，对门店多、对象多的时候有很大的优势。分公司的仓库就可以取消，而且可以转变为中转中心，对服装企业来讲实现大区共享库存，供应链库存降低。

  但是在刚刚说的新的配送模式下，物流分拣存在一个难点，因为目前订货频率更高了，一天一订，订货的数量也增加。但是订单规模变小，订单行很少，而且每行的订货量又少。客户体验要求越来越高，要求当日达、次日达，对拣选作业的时效性、差错率、成本要求更高更好。而且目前来讲，国内土地越来越贵，空间的使用率越来越高，对拣货人员的工作强度和要求越来越高。还有电商环境下的退货量越来越大，处理难度越来越大。在这样的作业业态里面，目前主要采用以下几种拣货方式，第一种摘果式的拣选，第二种接力式的拣选，第三种是播种式的拣选，采用电子标签加输送线。可是在拆零作业里面，面向数千家门店的补货和铺货的压力要求更快的配货，所以目前物流中心运作中存在不可避免的几个痛点。

  第一个分拣技术落后，操作复杂，拣选效率低、差错率高;

  第二拣选行走距离长，时间浪费严重、差错率高，需要作业人员多;

  第三拆零区占地面积大，空间利用率低;

  第四输送线布局相对比较复杂，而且噪音大、瓶颈多、可靠性低。

  所以自动化是提升目前物流中心作业的道路，但是要正确的选择所对应的自动化设备。

  我说一下国外的一个案例，这是在欧洲的一个物流中心，它的分拣口有234个，但是只有8个喂料口，占地面积600平方米，处理能力26000件每小时，噪音达到69dB，而且对托盘的使用百分比、成批作业状态、分拣机吞吐量功能效率实时监控。

  在物到人的高效作业情况下，效率在14000到28000件。全自动的按单分拣差错率达到万分之一。通过输送线进行补货的方式，有人工、自动两种喂料方式可以选择。占地面积小，空间利用率高，并且可以用于拣选出库和退货处理。最关键的一点从人体工程学来讲，工作环境很安静，员工的操作强度也很轻。

  那么由此引申出来落袋分拣机的应用，我介绍一下大概的操作流程。以荷兰最大的电商中心为例，请看视频。

  (视频播放…)

  刚刚所看到的案例是在欧洲的D服装公司。它是在荷兰的公司，它从70年代进行分拣设备的研发，2001年的时候它在原先的基础上重新研发了这一款新式的落袋分拣机，可以被维护和维修的系统，便于使用操作安装，而且可以模块化的设计，设备可以扩展。从它的布局来讲的话，落袋分拣机可以将物品输送到纸箱，刚刚看到的是直接从翻板落到纸箱或者袋子，省去了价格昂贵占用空间的滑槽。而且避免了堆叠的情况。像它的输送速度可以达到每秒1米，单排的分拣效率达到7200件每小时，分盘的效率达到14400，四分排的效率达到28800。可想而知这一块的效益是很凸显的。

  那么从本身设备来讲的话，它增加了订单拣选的精确度，分拣技术使订单拣选精度从96%上升到99.99%，减少了产品人工处理的工作量，分拣技术减少产品损坏和节约人工，节约时间更高效，可以减少30%到40%订单拣选过程中人员走动的时间，因此所需的人员更少，提升了企业形象，作业环境整洁有序，传递了专业的企业形象。从2002年到2012年6月份，该公司已经完成了100多个实施的案例。在欧洲荷兰的最大的电商，它可以处理到28800件每小时。日处理量可以达到6万单。刚才案例日处理量8万件，但是人工只有40人。

  德马因为在国内也是较早做物流行业的，所以说在技术合作这一块，刚刚所提到的落袋分拣机我们是通过技术引进实施再优化进行共享、售后服务。

  大家知道拉链改变了我们穿衣服的效率，对德马而言如何提升服装企业的物流效率，为服装企业提升竞争力这是德马思考的。也感谢主办方，我们带来了落袋分拣设备，更快捷高效这只是德马让物流更轻松的证明之一。我们相信落袋分拣解决方案快捷高效，在未来为服装物流企业创造更大的竞争力，谢谢大家。

  张振林：谢谢蒋总，他给我们带来了一个新的设备，叫做落袋分拣机，现在欧洲也好日本也好，有很多的这种高速拣选设备进入中国。不管是滑块也好，落袋分拣机也好，各种各样的一些新的技术和新的设备都运用在中国。然后也有一些技术在服装行业得到了推广的。该选择什么样的设备，那要看自身企业自己的投资预算，以及自身的产品跟它的业务流程跟这个设备的符合程度。

  下面是我们今天最后一个环节，也请我们的海澜之家物流总监张菊娣张总，金利来中国物流总监王奕王总，还有CRI CHINA物流副总监徐怀龙徐总，唯智信息技术总裁陈梦槐陈总，众诚一家董事长赵明，跟在场的嘉宾互动。第一个问题我想问问各位对O2O的看法?

  陈梦槐：像美国的话，O2O的话，它的代表像亚马逊这样的公司，亚马逊他们现在也有计划开体验店，所以O2O的做法更多是作为一个体验点，但是配送还是从网上走。O2O在美国它的做法，首先大家知道美国的零售行业是非常发达的，不管在多小的城市都会有零售。因为它的延伸度已经比较深，其实也造成了美国的电子商务发展是比我们中国要慢，因为它的传统零售太强了。传统零售他们的信息化水平就是要比我们更加高一些，比如说在高端的这种消费店，它在多家门店的时候，我们在买服装的时候，如果有缺号的情况，它是当时在POS端可以做核查，会告诉你哪家店有这个款式的号码，然后给你两个选择，一个选择会帮你从其它门店调货，告诉你可以过两天到我这个店取。第二个选择你可以同意花一个快递的费用，这个还是客户出，门店和品牌商不出的，可以花大概15美金，从物流中心直发给你，也有可能从其它的门店直发给你。这一块变成是线上的。

  不过如果我需要这个款式在这家店缺货的，我应该从旁边的门店补给你还是从某一个物流中心给你是有计划的，不光是简简单单的哪个物流中心离你近，配送费用低，更多的还是要看将来的促销，以及折扣来配置我的库存，不一定是离你最近的物流中心发货。因为如果我在这个区域恰好有促销，我这边的库存，其实我本来要从其它地方过来，这个时候我是不愿意再用这样的需求来占据我现在这边的库存，然后我就会用其它的仓给你补货。像这样的算法就是我们说的供应链这一块的算法，国外是专门来用的，而且它是实时的。门店一下单后面就算，算完以后确定从哪里给你。所以O2O在美国还是比较成熟的。但是美国品牌商的网站也面临一个跟我们现在同样的问题，就是流量的增加怎么办，因为线上直接下订单，那么需要你有能力做你的流量，那么流量这块也不是很便宜，因为都是市场费用，要么打广告，要么走大的门户要流量，这一块的费用是很高的。所以传统零售积极性有，但是没有那么高涨，他们的态度还是说把传统零售做好。如果我能够在网站上面有慢慢把流量做起来，那也是我的一个渠道，最后形成一个全渠道。

  张振林：海澜之家跟我们森马应该一样，我们在宣传和推广上面，我们在实施的角度上慢一步，我们想往这方面发展，但是还是有一个过程。我们还是以B2B占到78%甚至到90%的量，B2C占了10%到20%的规模。那么我们在做引导，我们最近推出了一个李敏镐代言的叫男神衬衫，我们推了单品，现在也在宣传。徐总跟王总你们有做这一块吗?

  徐怀龙：我介绍一下我们公司O2O的情况，我的公司是分成两块，目前我们公司OM这一块通过两个方式实现。我们公司在OM这一块走的还算早一点，在去年，就是我们官网上线，一种方式通过我们的自己的官网，这个官网是整合了我们所有的品牌，十个品牌，在这个官网后面全部有，客户可以通过我的官网去查看所有产品的信息，然后通过官网购买。我们发货其实就是一个，我们在全国所有的省会城市选了一些店，库存比较全面的，可以为所有的网上购物的客人提供就近发货这样一个方式。还有一个如果大家就是在我们的CC店，我们线下各个省份的店试穿，或者在CC店购买一些东西、一些产品，但是可能遇到颜色或者尺码、产品的品质，每个SKU库存很少，可能是断码了，我们需要补货，可以从就近的店去调货，去发货，就是利用我们的优势第一时间为客人提供快的、准确的服务，这是我们在尝试，从去年做到现在。

  另外一个方式也是最近刚刚合作，跟大家也讲一下。现在有一家电商还是做得比较好的，就是唯品会，我们公司其实是在跟唯品会合作，去年我们做了一个亿的生意。今年唯品会自己建了一个渠道或者平台，平台的名字叫R，这个平台就是唯品会的O2O的，它是通过自己达成一个平台，所有的它的供应商、客户将它所有的品类放在这个平台频道，R这个频道去展示去沉淀。那客人在网上通过移动端也好，PC端也好，看到你喜欢的产品，他可能觉得我以前买的东西，因为衣服鞋子SKU很多，而且在每家公司的码数都不太一样。比如我们有的偏大，他们发现购买了很多次以后发现尺码很难合适，那我们的客人就会要求能不能到线下店试穿，我们在全国有400家门店。现在唯品会就是打造这样的平台，产品陈列在它的频道上，客人查询它的信息，可以通过频道预约试穿的时间和地点。我们进行了两家店的尝试，客人可以预约试穿的时间地点，准时到我们的店铺试穿，试穿以后可以在店铺当场购买，也可以通过我们的官网购买，也可以通过唯品会购买，快递到家。通过这个方式实现了一个原始的O2O，把我们公司的O2O动起来，也想通过简单的一些尝试。

  就积累在O2O当中遇到的一些问题，我现在也可以跟大家分享一下。我们在做了两年，将近一年半这样子O2O的过程当中遇到了一些问题，包括怎么样协调各个环节以最快地向大家服务。虽然听起来很简单，我们需要高效协同，怎么协同?各个部门之间，店铺包括我们的仓库，包括我们的商品怎么样去协同，在第一时间为我们提供最快最准的服务?其实这些都是一个经验积累。还有一个就是如何实现库存入库，虽然我们现在有很多做软件的朋友在软件方面为我们物流行业做出了非常卓越的贡献，但是现在据我了解，在全渠道、全库存共享方面的软件，应该说是比较少的，我们也欢迎哪一家对这个方面比较感兴趣的，我们一起探讨，我们也在寻找这样的公司一起合作。

  张振林：徐总做的真是还不错的，王总这一块有做吗?

  王奕：近年来这方面是在一个刚起步的阶段，因为今年是比较特别的，我们是以BRT的购物为主，BRT占我们总销售的70%。线上线下我们正在研究一个课题，如何把线下的BRT转化成线上的一些销售的反馈的点。然后把线上的机会转变成线下的BRT。我们现在电商在淘宝、京东、唯品会都有，随着公司的网站的上线，以及ERP系统的上线，起码在这方面能够得到更好的销售展现。刚才大家也谈到很多关于库存共享的问题，这对于我们也是一个很头痛的问题，我们暂时也找不到一个合适的解决方案，也想听听各位在这方面线上线下的库存如何共享这方面的一些建议。

  张振林：库存的管理这一块，要多向唯智信息技术(上海)有限公司陈总聊聊，陈总给我们提供了很好的解决方案。因为今天在座的有很多的都是服装行业的合作伙伴，有承运商、设备提供商、软件提供商、第三方的物流服务公司，我们把机会和时间交给下面的各位，有什么问题都可以提，我们在台上知无不言，言无不尽。

  提问：大家好，我是来自新泰物流的，专门做服装行业细分的一个第三方物流公司。我这边有一个问题想问一下台上的四家服装企业的领导们，因为它是一个共通性的问题，我想了解一下现在在服装企业这个问题大家的看法。因为我们今天聊的主题是物流供应链的创新，我们昨天的会议大家得到了一个共识，随着商业模式的创新，订单有更多需要改变的东西，但是有两个大特点，一个订单变成碎片化，还有一个有一些定制化的东西会出现。那在这两方面，我不知道四个服装企业在自己的供应链和物流创新应对上面有哪些计划?后续的发展会怎么走?

  张振林：谢谢。确实，随着这几年的消费的趋势还有消费习惯和消费行为的变化，我们的订单也发生了一些极端的状况。基本上分为，如果与过去相比较而言，订单所涉及的SKU要成倍成倍的增长。有一次我跟公司的一些生产的同事在闲聊，我们大概在2006、07、08年我们如果生产一条牛仔裤，可以一个款最高峰生产60万条，那个时候森马整个体系的架构还是都是很大的。129、119这样的一个价格，我们一个款生产60万条，基本上整个工厂的生产线可以两个月之内不用停产，两个月之内工人大流水的作业，60万条一次性生产出来。那到今天，我们下面整个生产公司旗下有15万人从事服装的制造跟生产，有300多家的生产制造企业，他们跟我说，我最大的能接到的订单，单张订单的单款能有6万件已经很好了。从60万件到6万件，单款的数量上发生了急剧的变化。这是第一个变化。

  第二个变化是SKU，早期我们门店的配送也好，门店的陈列也好，可能一个季度两千个款足够了，甚至在冬季，可能只要几百个款，因为休闲服有它的特色，一个款四个颜色、四个码，按照SKU就是四四十六了。但是今天，我们门店里相同的不超过500米的两个门店里面的货品陈列出来的，都是完全不一样的效果。SKU数从过去的几千个现在一个季度要达到两万到三万个，SKU的数量发生了极端的变化。针对这种数量的变化，SKU量的变化，物流在森马的系统上而言，或者是说从供应链的层面上来说，增大了难度。原来我考虑一个款只要一个供应商，它就能维持它一两个月的生产，但是现在一个款维持不了他十天的生产。如果对于我战略合作的生产和制造商而言，我要保证它的产能和产量，那么我要给它合适的时间安排合适的款，而且一定是有序的，能够提供给市场的，供应的采购的供应链而言是很大的难度。对于物流配送就更麻烦了，我的拣选的点数原来只要几千个，现在要几万个拣选点。运输上原来是大宗货物的运输，现在是零担运输，生产过于分散，原来可能说某一个工厂去把一车货提走，现在不行，现在提个十箱，一个款没有了，然后再到另外一个地方提个10箱，全部分散，这是提供的难度。我们目前针对这方面只能说在磨合当中前进，没有很好的解决它的方法。

  张菊娣：刚才你问的好像是服装物流与供应链的一个订单的处理，作为一个服装企业怎样来把握好这个订单处理的合理有效，跟物流企业有很大的关系。

  第一，在我们配送的计划下，配送的计划要考虑正向物流跟逆向物流，要考虑到物流的硬性成本。所以我们现在的操作模式是，因为我们海澜之家它没有一个中间仓，只有一个总仓，所以怎样来搭建这个合理有效的平台，在有限的物流成本里面，让物流有一部分的利润可赚，所以我们到正向物流出去的时候，在同一个地址同一个点要有逆向物流返回。这是一方面。

  第二，就是针对我们海澜之家一周两次的补货规律有计划的组织。所以未来的物流企业怎么跟我们的销售企业，做零售行业的企业怎么样做一个平台的对接，接口的管理，是未来的发展方向。第一时间就知道明天的货量是多少，我需要安排调动多少车辆，不需要通过电话传真的方式，进行一个无缝对接，这样才能提高你的中间效益，也能加快物流的配送速度。所以作为物流企业，刚才我在讲的时候已经讲了，怎样来搭建一个物流平台，当我发到北京有十立方米，你十立方米怎样在短暂的时间到我的指定地点，怎样来合理有效地控制物流成本，所以借力互联网的平台是物流企业发展的契机。

  徐怀龙：谢谢。你这个问题其实非常贴合我们的行业，其实是两个问题，一个碎片化的订单怎么处理，一个定制化的服务如何满足。

  我先讲一下这种定制化的服务，其实现在大家都在讲全渠道，那对我们来说，尤其是对我们做物流的人来说，我们所有做的工作的一个目的，或者任务是什么呢?我一直跟我们的团队思考这个问题，其实我们所有的一切物流做的努力的工作跟问题，终极目的就是为了提高客户体验。没有客户体验，那么你满盘皆输。所以所有的一切为了客户体验。定制化服务恰恰体现了我们客户的一个很高的要求，我们必须去满足。那么怎么去满足?我想没有什么捷径，没有什么更好的办法，只有提高我们整个公司的一个供应链的响应速度，提高公司自身的一些管理方面的一些内容，从我们本身的细节的地方去改善，去满足。比如说举一些细节的东西，比如说客人说我这边快递，可能我这边申通到不了，或者客人觉得我跟申通的快件员不是很来劲，我就不要申通，我就要求希望顺丰来发，他提示请发顺丰，但是公司有要求，说如果客人要选的话需要跟商品或者店员协商，大家知道顺丰好，但是贵，我们怎么办呢?我自己在办公室挂了很大的牌子，“一切的服务为了客户的体验，物流就是电商的生命线”。从这点出发我就毫不犹豫地改为顺丰，但是中间有一些差价，我会跟我的店长、老板解释为什么这样做。所以这就是一个简单的定制服务。我觉得我们不能因小失大。在现在流量红利几乎结束的时代，每增加一个客人的订单的成本在飞速的增长，我们不应该为小的东西、小的细节跟客人过多地计较。

  比如我们天猫有很多客人说七天无理由退换货，大家知道鞋子的PAC是很难把握的度，鞋子是由不同的牛皮不同的部位组成的，每个地方皮的皱纹不一样，也有可能两个鞋子颜色有一点色差，客人说其实他可能就不想要，但是他说有色差，你给不给退货呢?我们肯定是退的，而且国家规定7天无理由退换货，你们去天猫搜索看一下，我们是15天无理由退换货，就是要为了用我们的心跟客人做我们的服务，就是用心。

  另外一个就是碎片化的订单怎么处理，其实还是归根到一个东西，碎片化其实也是一种特殊的，或者是一种很特定的一种订单模式。碎片化的处理需要我们高效的协同的一个系统，信息系统，那么这个得益于我们现在在座的很多WMS、OMS的供应商。非常高兴或者说值得我们欣慰的是我们现在这个行业，尤其是在电商行业，我们的OMS、WMS做得已经非常好了，可以满足我们及时的很多订单的一些传输跟实现。像我们公司，通过OMS在所有的平台上面，就是在订单上面我们已经实现一体化了，无论在天猫、银泰，还是在唯品会，还是在京东等其它的平台，通过一个OMS把我们的订单抓上来，可能是通过其它渠道的零碎的单子，也有COD的订单，通过不同的波次去满足客人的定制化的零碎化的方式，满足客户的需求。当然我们也知道，我们所有做的都只是一点点，需要走的路还更长，希望大家有更多的机会参考，希望有机会到我们仓库参观，给我们更多的指引。

  王奕：我说一下定制化这个问题，因为大家这几天都在说一个很大的话题——多渠道销售，包括现在电商，还有传统的一些代理商或者是经销商，还有一些自营的零售店铺模式，在这方面，物流应该采取多种多样的模式适应不同的销售渠道的变化。首先是电子商务，我们可能会用一些非传统的拣选模式，抛式拣选，还有一些快速的流通方式。对于传统的经销商模式，例如我们现在还会90%采取代理商和经销商模式，我们觉得这方面对于前端物流供应链，比如说工厂的一些监管，是非常重要的，我们现在在做的是供应链协同管理，包括前端的工厂。另外就是加大工厂直接发货的比例，这个可以大大降低物流中心的压力。我们在这方面主要是这样去处理的。谢谢。

  陈梦槐：我补充一句，刚刚这个问题，订单的碎片化，我们服装企业有什么对应策略。我认为服装企业他们没什么问题，他们的信息化很健全，他们的信息化是完全可以处理小批量订单的。反而我觉得在座的物流企业是有问题的，我们本来信息系统不这么健全，订单量一增加，我们全部手工处理，这就谈到我们张菊娣张总说的问题。你们物流企业不提升碎片化处理能力，你的接单过来吗?你的效率不提高的话，招投标我们要讲价的，怎么生存这是一个问题，你们赶快搞个平台最好接我的订单。其实除了海澜之家，我相信在座的都希望大家有系统，都希望大家能对接。但是这时候我们物流软件供应商就可以帮你们了。比如咱们海澜之家、金利来，它的系统不可能接30家物流参运商，累死了，明年跟你换掉跟另外一家接，不现实。所以刚才为什么谈物流平台是我们软件公司的义务，我们要这样做，帮你们做。也就是说他们跟我们对接就可以了，接一次，你们上来用就可以了。这样咱们整个供应链效率就提高了。

  张振林：好，谢谢。但是我不知道怎么解决，我只能说产生的后果，你如果碎片化的订单，定制化的订单，你又要想获得好的服务，那么最终软件商要提供很好的解决方案，你的承运商要提供很好的解决方案。我做不了的就交给赵明赵总，第三方你给我想办法满足它的碎片化、客户化和定制化。还有没有其它的问题?

  提问：大家好，我是欧凯管理咨询的，我有个问题，森马的张振林张总讲到ZARA的快时尚，好像也有很多人讲到中国企业怎么样学快时尚，这不光是物流问题，还有很多品类企划、产品生命周期、供应链问题，请几位嘉宾谈谈中国发展快时尚还有哪些瓶颈?

  张振林：做快时尚，几年前我们一致都在以ZARA为样板，拉动我们的快时尚。第一个我们早期的门店的订货体系里面是这样体现的，80%的订货，20%的快时尚，那么我们把它翻译成叫快反。一旦看中市场上某个颜色某个款式有很好的购买力和动销率的情况下，我快速的反应它，这是我们早期的动作。但是大概通过两年到三年时间的尝试，我们发现有一定的难度。这个跟中国目前的国情应该是有一定的关联。

  第一，我的整个生产周期，从研发到布到印染到生产、缝制、出库整个一系列的过程，我的采购周期没有办法达到ZARA说的7天。因为不太适应做期货的这种模式。就是说我在1年开始之计，先把面料定好，把我的羽绒，期货的先定好，等到市场一有反应的情况下，我快速的组织生产。现在我们对期货这一块我们把控力不足，不敢采购，也不敢去大胆的把面料提供出来，这是第二点。第三，所有的像森马、美邦等等这样的品牌，我们做的是叫ODM的贴牌方式，生产方所有的生产制造商都不是我们，我们对它的管控是有局限性的。除非是战略性的合作供应商，我们具备一个很好的管控力度，否则都没有很好的办法管控他们，也没有办法让他们响应我们去做快速的生产组织过程。除非你拿更高的成本，而休闲服也好，海澜之家跟金利来，金利来是定制的，利润率很好，特别休闲服本身的利润率就不高，所以我们折腾不了。所以我们尽可能的在缩短我们的生产制造周期、运输周期、配送环节。谢谢。

  看看还有哪位提问?

  提问：大家好，我是来自第三方物流公司的，也是今天为数不多的一家央企，作为国内网络最前的一家快递物流公司的话，可能中邮物流大家不是太了解，但是我们在服装物流行业已经做了很多年，应该说我们在座的很多的这种服装品牌，我们都有在合作，不管是物流领域还是快递领域。从我们十多年的专业性来讲，不管是仓储还是运输，我们都投入了一些，包括信息化手段，因为我们有自己的信息系统的研发团队，然后我们也买了像Infor这样的专业WMS，TMS也是有自己的整个系统。我们也希望通过我们的这种专业的投入和我们的这种覆盖全国的网络，为我们服装的供应链的这种变化，包括未来的发展提供我们的这种专业化的服务。

  我的问题，这两天的会议，昨天我感觉整个会议讨论比较多的就是我们服装行业的全渠道，但是对我们物流来讲，今天上午看了我们的议题，物流的创新，而且有很多的精益物流的概念，中国邮政物流做一些专业的行业，像服装、医药、烟草、汽车，我本身也是一直做服装、汽车行业。我今天的问题想说，汽车的物流供应链整个的生产节拍，供应链的管理在其它行业里面比较领先的。服装现在谈的比较多的主要是我们的销售物流、产品物流，但是作为汽车行业，很大的一块是我们的采购物流，跟我们的世界500强的企业，我们的客户博世等我们给它做的，就是说我们的VMI供应商管理库存，我们的JIT准时配送。但是我们的服装行业目前来讲的话，我们的整个采购物流还是主要处于一个自发或在无序的状态。因为我知道很多的服装品牌，现在大部分的产品都是采取这种代加工的方式，贴牌的方式。我们的服装品牌企业，有没有考虑从全供应链的环境来进行整个的物流体系整合?就是说能作为整个品牌，因为我们的汽车行业，汽车行业是整个供应链的主导，作为服装的品牌也是行业的主导，从上游到下游都是品牌的主导。像我们海澜之家的张菊娣张总和金利来的王奕王总，有没有考虑服装的上一轮采购上有没有新的动作，因为这一块有效的整合也会加快整个服装的供应链的节拍。因为我们做VMI以后，可以把我们整个的系统开放给供应商，供应商根据整个仓库，中央仓包括分仓的库存控制它的生产周期，包括我们的取货，准时送到门店。或者夸张一点，有些服装企业做的，直接从加工厂送到门店，只要你的系统足够强大。

  张菊娣：我来说一下，你讲的这方面的前置的管理、物流管理、入厂的管理、物流的配送管理，这个里面作为我们海澜之家，现在在往这方面去考虑。这样一来，对于我们，对于物流企业，对于我们销售企业，应该说有个计划。目前面对海澜之家这个庞大的一个业务量，你说今天它来多少货，前景预测有计划，实际运行过程中间，物流企业知道的，这个运行过程当中路上难免有磕碰，预测今天到货不一定到得了，预测明天到可能今天到。要是通过信息化的平台，我们海澜之家各个供应商进行业务的平台沟通，提高我们的运作效率。另外，可以提高我们的工作的前期的落实。所以这个里面作为海澜之家在往这方面去考虑。刚才我们胡经理提的就是这个，其实就是资产的和物流的管理。

  另外就是谈的就是一体化管理，从我们海澜之家营销模式来讲，可能不太适应，为什么?我们没有中间仓，因为你提出来的是一站式的服务，从供应商到物流中心通过一站式的，根据上游的指令进行一个配送，进行一个正向逆向的仓储管理的业务。所以作为我们海澜之家这个平台，这个就是模式的不同，不能达到一站式的服务，只能通过我们总仓来进行整个完整的、一条供应链的补给。

  王奕：金利来在这方面的想法是这样的，因为我们供应商代加工的工厂可能会非常非常多，可能有几十上百家工厂，每个工厂的能力以及它使用的系统是不是能够支持这样的一个行为呢?我觉得这个暂时是有一个很大的疑问的。但是对于金利来来说，我们有自己的工厂，有自己的领带厂和衬衫工厂，我们的面料有很大一部分从国外进口的，所以对于这一部分自有的工厂，或者是自己能够把控的范围之内的东西，我觉得是可以这样做的。但是其它的一些工厂由于种种的原因，或者是生产周期太长，中间发生了很多的突发事件，我们是不可预测的，所以我们对这方面还是有一定的疑虑。谢谢。

  徐怀龙：对您刚才提的问题其实我不认同。你说我们现在的鞋服行业这方面管理是无序的，你这样讲是不对的。鞋服其实是我们整个中国最传统的行业，经过这么多年的行业积累，可以说中国的鞋服行业的制造、加工，甚至是物流方面，不能说全世界偏上的，也是中等偏上的。举两个例子，一个是我老东家绫致时装，现在它做一个项目，就是OTMS，就是OPEN的一个TMS，主要通过这个管理它的供应商。其实早在五年前，CRI CHINA对它的供应商管理已经达到非常高的级别，因为它也是快时尚，要求它的所有的供应商统一地装箱，箱子上面印什么字样、一个箱子装多少件都是有统一标准的。所以我们早在很多年前跟供应商已经有很好的合作关系和游戏规则，并不是无序的管理。还有一个案例，就是我们现在的公司怎么样跟供应商合作。首先一个就是你说的VMI，很简单的例子，本来的方式是从工厂定货，然后由物流公司送到总仓，再到RDC再分工到店面。现在大家都知道鞋子跟服装是不同的码构成的，款色码，甚至还有材质不同，怎么样实现简短的中间环节?我们想到一个办法，就是从工厂在装箱的时候按我们要求设置一个每一个箱子搭配不同的颜色跟规格，比如一个款如果它的订货量比较大的话，一个款一个箱子里面一个颜色，但是它有不同的码组成。大家知道零售门店的库存是很小的，我们在给零售店备货的时候都是一套码一套码，好卖的是中间的码数，大家常穿的码，衣服里面的几个码，38、S、M码，可能两件，其它的码一件，一个箱子一套或者几套码，从工厂到店铺，这个我们有一部分已经在做了。大家知道东莞是采购中心，东莞到华南的所有门店，第一批新店上市的时候，这样可以实现在竞争对手之前把新品展现在我们的柜台上。这是很好的一个案例，也是一个细节，当然需要做的还有很多。

  张振林：谢谢。罗经理你的野心很大，想覆盖服装的整个过程，对于任何一个品牌的所有者我不建议你那么深。如果你从原材料的采购、生产过程的组织到中间的运输到门店退货，你已经掌控了全流程，我没有任何的竞争核心了。

  对于今天的会议我也想想听听第三方，想问问众诚一家的赵明赵总，订单的碎片化越来越严重，个性化的需求越来越严重，我们讲一些很复杂的，我们自身不愿意做的业务，基本上都希望推给第三方，由第三方解决。我想问赵总，你作为第三方，你有什么样的信息和有什么样的技术能让我们放心，我们把货品丢给你，你能够达到最快的速度，最好的质量能稳定地把它配出去?我想听听你的解释。

  赵明：谢谢主持人。今天好像比较体贴我，嗓子有点哑。我觉得从我们从业12年来之前一直做传统的服装零售的物流业务，我觉得呢，从这些年我们正在主动的去发生一些变化，去适应市场的这种变化。刚才谈到未来，特别是在O2O的背景下，服装物流这块将要发生一些变化。我是觉得呢，碎片化是一个趋势，从服装物流这个角度来体现出来，我认为是什么呢?就是未来类电商业务的这种比例会大大的提高。这其中有几个原因，一个原因就是电商业务对传统的业务的一个侵蚀，这个大家现在都看到了，每天都在这么发生。之后呢，就是O2O，O2O我觉得有一些是从线上到线下的。那么我认为呢，在未来的零售业务过程当中，还会产生很多从线下到线上的。我觉得大家可能都有过这样的经历，那么我们去逛店、逛街，有的时候会有一些商品没有买，没有买的原因是不愿意再去拿那么多的手提袋，这个时候如果要有O2O，有这个订单其实是完全可以转到线上的，这样大家可能会有一个很好的购物体验。我拎着一个手机，连钱包可能都不用带，那么我们就可以去逛街了。所以这种情况呢，我觉得未来可能会越来越多。它也会增加到我们的业务当中，变成类B2C的业务。

  第三种情况呢，就是现在这些年，在服装的营销的方式上在发生变化，昨天大家都听到了德尔惠的朱洪涛朱总讲到TOC，TOC其实是这些年由于服装发生了库存的危机，那么很多企业在调整它的供应方式。那么从原来的订货会的模式，表面看上去是一种很安全的生产方式，因为都是有订单的，都是按需生产的。但是呢这些货品进入到下游的经销商、代理商，到了毛细血管的时候，有的时候在我们品牌的ERP系统上，大家是看不到的。实际呢这些货品已经全部堵在下一个通道里面了，而且它有一定的滞后性，所以造成服装品牌可能到下一次再开订货会的时候大家都不订货，才发现前面的一批货没有消化掉。这也是这一段时间库存危机造成的深层次的原因。针对这种情况下很多服装品牌在调整，就是调整成昨天像朱洪涛朱总讲到的TOC，TOC有几个特点，一个是看店订货，店长因为对货品是最了解的。另外还有一种趋势，现在很多品牌已经开始在用，就是电脑订货的时候依托的是这个品牌的B2C。它在订货的时候也是像我们的一个线上的买家一样浏览这个商品，然后下订单，在下订单同时它还能够留下一个很完整的记录来做未来的一个参考，就是订货的一个数据。所以呢这种补货，你像我们给秋水伊人提供的服务，去年5月份还是6月份，它在全国有2000多家店，当天我跟物流经理聊天，我说你们今天一天卖了多少件?他说6000多，6000件商品撒到全国省份，我觉得会是非常薄的。在这个情况下，每个店铺去补货的话，可能都是几件的小货，所以在未来，我觉得从仓里面表现出来，就是在整个作业过程当中会有大量的类B2C的业务出现。就是刚才咱们一直讲的碎片化。另外一方面我们应用快递会越来越多，除了一开始的开新店补货，大批量的铺货之后，日常的可能需要依靠快递。另外在现在的市场上，特别是运输市场上还存在一些不成熟，很多快递企业支持不到，也满足不了TOC的需要，这个都是说未来我们做服装物流的企业要去想办法要去解决的问题。你像东北市场、内蒙市场，你要是万一补不及就有可能造成缺货。这些是供应链上的一些问题。

  当然我们做了这么多年的服装物流，我们积累了丰富的经验，实际上我们是把一些服装物流的特性，在我们这个平台上把它集约在一起变成一个共性，把大家的需求梳理，然后分门别类想办法满足。这个过程当中一方面要总结梳理它，另外一方面可能有一些非常非常特殊的客户需求，我们可能还要去引导它。比如说有一些客户，它未必在操作上很专业，有的时候他会认为我把这个业务委托给第三方物流了，你应该很专业，应该把所有的问题解决掉。其实不是这样的。在座的服装企业这么多，大家刚才也听到什么牛鞭效应等等，实际上你们作为这个鞭子，我们物流企业是最终的环节，这个过程中鞭子的影响只要有毫厘可能就会造成鞭子大幅度的摇摆。一个真正的好的第三方物流必须是甲方乙方紧密的配合，达到非常和谐的状态，我觉得这样才能够提供好的服务。

  张振林：谢谢。按照赵总的想法，第一我有信心能做好，第二我有经验能做好，第三我了解服装企业，第四我跟很多企业合作过，所以放心。服装的行业风云变化。最后一个问题。

  提问：大家好，我是兰剑物流的，我们为服装企业提供低成本高效的自动化物流解决方案。我想问一下赵总、徐总，今天提到的逆向物流问题，我们实际作业当中，逆向物流就是我刚才跟徐总聊过收仓的问题，现在随着服装行业往电商转型，还有退换货，未来退货量肯定非常大，对于线上退货来讲业务量大，SKU数比较杂，我们现在实际操作当中逆向物流哪一个节点是影响我们效率的?还有一个在处理这种影响效率的方面，我们有哪些比较好的解决方案，有比较好的成功的经验，跟我们分享一下。

  张振林：兰剑是在物流系统集成上很有实力的集成商，特别是在烟草行业。因为时间的问题，我们请两位嘉宾简短回答。

  赵明：在服装逆向物流里面，第一步的检验对号是对立的，而且它有一些环节上还不能实现自动化，全部要由人工肉眼实现。有些商品退回来的时候，没有号牌了，我们需要有一个电脑的目录去查才能粗略地查到。这些东西做完以后，后面环节才能够顺畅，这一步对于服装的逆向非常关键。另外是同款集中，同款集中我们确实在这方面有一些心得，做逆向物流同款集中效果非常好。

  徐怀龙：我谈两点，一个退货处理哪里最难，其实就是分类，怎么去分类，怎么鉴定。比如说衣服退回来要去整理，它到底是什么原因，特别难要求标注，鞋子退过来要去UC标注，我们有次品，次品怎么分类、什么原因产生的次品。这个过程当中是最费时费力的。

  另外一个问题是有什么好办法来解决?怎么样去控制退货的根源，怎么样控制怎么样解决，减少退货才是根本的问题。然后怎么送到末端，到QC退货处理的时候怎么样增加它的一个退货效率或者处理效率，因为现在大家知道鞋子服装、退货处理没有什么好坏的，去QC质检发现它的瑕疵要去处理，都是这样的，没有什么好说的。根源就是减少退货。

  张振林：你回答的这个问题正中了兰剑的下怀。兰剑这个问题逆向物流有什么难点?你说通过人海战术完成，它正好接下想说的这句话，放心，我有更好的方法和设备来解决问题，如果你想把逆向物流做得更好，跟兰剑多多沟通一下，他们有很好的逆向物流的逆操作分拣设备。

  服装这个行业真的是风云变幻，B2B到B2C到O2O，会不会有新的消费模式出现?敬请期待。唯有以开放的心态接受它，以最先进的软件技术处理它，有更好、更尖端的设备满足它，未来才能继续。我们也期待对于我们服装的品牌商而言，也期待服装行业出现更多、更好、更多元化的发展。今天的论坛到此结束。谢谢各位。

  主题：“精益物流与成本控制”专场会议

  时间：20140718 上午

  地点：中国 厦门瑞颐大酒店

  主持人：宁波太平鸟时尚服饰股份有限公司物流总监殷浩

  殷浩：各位来宾、各位物流同仁早上好。很高兴今天上午我们在这欢聚一堂，开启半天的精彩的交流探讨之旅。我们今天在这里的标题是什么呢?是精益物流与成本控制，什么是精益物流，精益物流的核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，围绕这个目标展开一系列的活动。是从精益生产的理念蜕变而来的，是精益思想在物流管理当中的应用，时刻体现每日持续改善的精益求精的精益思想理念。现在服装零售行业发展越来越快，我们的规模越来越大，对于服务水平的要求也是越来越高。这些都推动了我们服装物流的发展必须支持企业的快速发展，而不断的进步，不断的提高。那么现在在信息系统领域、在物流装备技术领域，我们的应用实践越来越广泛。但是大家不要忘了，装备的应用、系统的应用我们根本的目的是什么?就是为了我们营运服务，为了我们达到我们的最佳绩效目标而服务的。所以说对于我们物流的营运管理，我们的精益物流的管理这些课题，在我们物流行业内也开始逐步逐步的成形，越来越得到大家的重视。

  那么今天我们有幸请到霖普精益管理咨询有限公司总经理卢世英先生，卢总从供应链的角度跟我们分享和介绍在精益物流管理方面成功的经验。请大家掌声有请霖普精益管理咨询有限公司卢总给我们带来《智能精益物流——驱动销售降低成本》的主题分享。

  卢世英：大家早上好。其实我们这个主题，我加了一个智能两个字，智能精益物流，又多了一个驱动销售，这个可能跟很多人的理解有点偏差，很多人认为精益思想核心是为了拒绝浪费降低成本，但是跟销售又有什么关系呢?通过今天的分享我会加入几个环节。今天时间很短，更多的是一个点题，跟大家分享一下其它行业的一些做法。

  关于我本人，一个简单的简介，我以前在汽车行业，在德尔福广州和苏州、上海都做过了。后来跨入了物流领域，负责一家美国做工具的公司做他们亚洲区的精益物流经理，那个时候还是负责供应链。我们建立了新加坡、印度、上海、深圳四个分销中心，通过四个中心的精益物流的建设，其实让我对精益物流有一定的探索。到后来又去了一家美国上市公司，再到后来去了一家德国公司做咨询师，后来成立了霖普公司。

  所以在福建地区，我们还是主要跟一些企业做长期的合作，所以我们公司叫霖普，更多的是随着企业做伙伴式的管理咨询，并没有大规模的做讲座和培训，今天有这个机会我们感到很荣幸。

  首先我们讲为什么要做精益物流?我们通过看一看我们的物流，三大物流环节，大家在座的大部分都知道。我想点一下，在从采购物流到生产物流再到销售物流，这三个物流环节中最关键的是什么?是生产物流。很多企业认为我在销售物流这块投入非常大，比如说去投入先进的设备，电子化的解决方案，但是这能不能使一个企业快速腾飞?也许会快速腾飞。我借用马云的话，为拖拉机装上波音的引擎，并不能使这个公司跳跃性的发展，可能这个公司会跟不上，会让它成为碎片。因为制造物流就像一个公司的心脏一样，跟你的制造生产环节，从工厂发送到你的配送环节没有解决好的话，你的下一个环节跑得再快，你的生产环节最终会被拖累。

  那我们先看一个图片，这个图片我想在座各位不知道会不会有机会到仓库去看一看，当然这个属于生产物流环节的图片。那这样的一个图片，这是各种货物，规格不一样，到处堆放，这是一个进料区，等于生产环节的第一个物流环节。进料区我们看到，可视化根本看不到，哪些已经拣好了不知道，从流动性来说通道被阻碍，货品之间的周转移不开，它的效率很低下，造成效率低下，用叉车也好，液压车也好，从这里面运转非常慢。周期、质量、利用率、成本，看了觉得肯定有问题的。

  但是看到这样，刚才这个图片，大家认为这是一个管理很差的东西，其实不是。这是一家瑞士的公司，在上海，他们公司拥有最先进的ERP系统，是SAP的，他们公司最先进的设备，他们所有的叉车是目前最尖端的叉车，他们的员工也是最贵的，但是用了最贵的人和最好的系统和最好的设备，最终的结果对一个企业而言并不是最好的。所以这里刚才主持人也提到先进的物流管理仅靠先进的IT技术是不够的，靠先进设备也是不够的。最终需要用先进的流程管理来驾驭我们的先进的IT系统和先进的机器装备。所以这就是精益思想。从精益生产这个领域慢慢为什么会更多的企业把精益生产，生产制造利用在物流管理里面，因为我们需要去优化我们的流程。

  这是另外一个案例，是我去年看到的一个公司，那么它不是服装行业，所以我可以畅所欲言。这个公司拥有的货架，我们看到的左边这个图，这个是叫穿梭式货架，它节约了大量的面积。可是这样的货架对这个公司而言利用率确实非常高。右边这个图片是因为它也投资了先进的一个穿梭式的一个托盘系统，遥控托盘。那它可以对应使用于穿梭式货架提高它的效率。可是这个投资也不小，最终对这个公司而言其实并不乐观，它节约了很大的面积，我们给它当时做项目的时候做了一个粗略的估算，每平方米节约大概20块钱一件，这个相对于用传统的管理模式，用精益的一些思想结合我们说用组合式货架管理，而不是用这个穿梭式货架管理，它有节约。可是它每天浪费在拣选上的时间非常高。最初规划的时候，这个企业自己缺乏对自己物流的认知，请了外面的公司，外面的公司规划了非常先进的投资和系统，但是企业运作一两年发现自己出货并没有想象的那么大量。穿梭货架适合批量大、频率小的，一次出五托十托的，而实际这家公司的仓库出货经常是一托两托，为了提高利用率一个通道里往往堆了15、20托的货物，要把里面的货物取出来，要先把外面的取出来，所以每天浪费在拣选上的时间非常多。而这一个仓库的投资非常高，它花了500万。这是一个冷冻库，冷冻库为了节约用电，初衷是想到这个问题，想到温度的利用率、空间利用率，可是企业仓库存在的目的是为了提高服务、提高反应速度，可是每天如果浪费在这里大量的拣选时间，其实这个仓库存在的意义失去了最终的初衷。

  所以我们把刚才第一个图横向做了一个，我们把它看一下，从供应商到工厂到配送中心到门店到消费者，这样的物流我们细化一下，生产环节有两次中转，原材料到生产线，再到产品库，这个代表了一个企业完整的一个物流图。那我用了一个箭头，我们灰色的箭头，代表我们“整个物流的时间”，从时间上来看，这里面绿色的代表什么呢?绿色代表的我们叫“有价值的活动时间”。那一个企业你去观察一下从供应商进料发送过来，到最终把产品运送到消费者手里，这里面真正有价值的活动有多少?对多数企业来说占的比例并不高。我们做过分析，从头到尾，真正有价值的30%都没有，它有70%的时间是浪费的。那到底什么浪费呢?比如说等待叉车、等待检验、文件出问题返工、流程复杂造成浪费。通道受阻、寻找文件，数量返工，我们不一一讲，这里面各种等待活动，我们一线员工最清楚的，他们工作中遇到问题。可是作为企业的管理者，我们有没有把他们的问题反映出来?有一句话说，问题就是机会，有这么多问题如果重视之后解决它，解决的过程就是优化流程的过程，可以使我们的流程的效率提高。

  那我用一种简单的表示，精益管理跟精益物流它体现了，我们用一个形象的，怎么去消除浪费活动呢?把中间不必要的活动一个个消除掉，完了之后我们整个物流的环节时间可以缩短。那这个刚才说了，都是企业人员，70%的时间可以去慢慢压缩的，但是不能完全消除。我看到过一个烟草公司，他们花了很多钱，买了一个送料器一样的装置，从仓库把烟一条条通过送料器输送到配送车上。这个过程在现场观察的时候觉得很奇怪，它有三个人看着这台设备运作，这个设备是挺先进的，但是货车有两个人看着等，负责运送的人是一条条的放烟，三个人等待送料器并不是很快，这样的装置可能用人工效率更高，而现在看到设备慢慢的往前传递，不知道解决了他们的什么问题。可能他们是投资进去了要利用这个设备，我们看到的是三个人在等待。

  所以回到我们刚才点的地方，先进的设备有的时候，我们只顾先进设备，但是我们忽略了我们的人在活动里面到底存在多少浪费。

  所以把这个活动中价值链中的浪费活动如果消除掉，我们就可以实现，对公司而言提高品质、缩短时间、降低成本;对客户而言意味着更加信赖公司，因为你有更好的品质，更加满意，因为你交货更快。

  还是刚才两个图片，我们对它做精益的解决方案应该怎么做呢?第一个原来这个状态，后面这个状态，它这个公司，这是一个收货区，现在看到的两个图片我们并没有说因为产量变小，产量还是一样的，进货量一样的，为什么通道上没有那么多货物了，我们做了很多流程优化了。我们把这中间等待质检部门的等待，质检的方法，一个一个细小的减少掉，提高它的流程，使它运作非常快，所以它整个通道变得非常明晰，整个流程也快了。原来这个区域，最上面这个图的区域，时间平均到每个料上6天时间，从托盘落地到录入系统需要6天时间，最后我们做到了大概是8个小时可以出货。对有些公司而言会说可能一天完成了，但是行业不一样，这是一个金属件加工的企业，每个金属件的检验时间很长，但是这里面我们做了很多的优化，不多讲了。但是对比多数企业而言，看整个环节细节里面，这里面因为沟通的问题，使用工具的不得当，造成中间的很多浪费。所以空间改动空间很大。

  第二个穿梭式货架，其实我们没有做大的更改，我们把它改成传统的管理，用这个叉车大概2.6米的通道，它面积比以前相对而言利用率没那么高了，但是我们增加了一个环节，就是把每一种SKU的产品在超市里面都库存了三天，通过我们的仓储式加超市的管理方法，提高了拣选效率。因为在超市区不需要叉车向下运作了，仓储员直接可以推着到超市取货，这样的管理模式其实投资非常小，但是它整个对这样的一个配送中心的效率提高了，我们提高将近50%的效率。所以时间也缩短了，效率提高了，人均的拣选量也提高了。

  我们接下来谈如何去做精益物流。首先我们把这个刚才之前提到的三段物流，先谈一谈采购物流。那采购物流这个管理模式从价格管理到成本管理，这是丰田最早提出的，也是丰田取得成功的重要环节。它先优化了自身。完了丰田对它的供应链、供应商管理，这里面的差异是管理理念不一样。我们曾经遇到国内一家汽车公司，我就不说哪家公司，他们曾经做过一个招标，排气筒的招标，他们招了两百家公司过来，先是能把成本做到50块以内的可以留下来，结果走了一百多家;接下来说做到30块以内的留下来，只有三十多家了;后来说10块能做这个产品的留下来，可能只有四五家公司。这个过程就是价格驱动。有的公司当时为了拿订单就签了合同，但是实际运营商成本很高，跟不上货了，或者质量问题以这个价钱交这样的货。这就是管理理念的不同，对一个优秀的企业人员，采购人员看到的不是价格，而是流程是不是浪费了。两个月前我们去过福州的一家企业，他的客户过来审核他这样说，他说你们为什么需要9个保安，能不能把保安减到7个或者5个，为什么客户审核你的时候会管一个企业这样的一些细节的问题呢?这就是客户在，好的客户在审核的时候，作为优秀的企业关注的供应商不只说你的价格、流程，流程中的浪费，有了浪费说明你有优化空间，接下来你要长期合作，对一个企业，它一直不赚钱，这个企业也不会长久跟你合作。所以关注质量、关注它的周期、关注它的成本结构以实现共赢。

  那第二个我们想谈的就是VMI。很多公司做VMI，可是我们目前大多数企业做的VMI不是VMI，其实是VOI，为什么这样呢?因为往往说我们推行VMI吧，这个是先进的管理方式，结果让我们的供应商说给你，你把我下六个月的库存给你一个预测，你全部生产出来，我每个月取，生产多少取多少，这种合作模式其实并不是真正意义上的VMI，就是让供应商管理库存，其实是寄存的库存式管理，对客户来说确实库存少了，但是供应商那边增加很多库存。所以真正的VMI是怎么办呢?是让供应商根据你的生产需求，开放一个可视化的窗口给他，让他知道你每天产品的消耗量，可以提前根据他的产量备货。这里涉及甚至订单的交易，交易的方式可以更加简约、简短，甚至财务部分，各个部门的对接时间简短，包括打印订单不需要订单了。这个是真正意义上的VMI。

  那下一个就是JIT。我用了汽车行业的一种做法，但是如何实现JIT?JIT对供应商而言，能够让它提前两个小时把我所需要的产品运输到我的工位，这是JIT。对汽车行业已经做到了不是两个公司，很多公司做到5分钟甚至10分钟，提前10分钟把下一个型号所需要的产品运输到我指定的工位，这样对企业的物流，可以想象它的物流的周转非常快，它实现了一个跟供应商全物流的对接。

  那我们接下来谈一下关于生产物流。刚才说了进料区的，进料物流管理。通常来说很多企业的进料物流周期非常长，对于机械加工的企业，涉及到技术件是5天到20多天，如果推行精益管理可以把这个时间压缩到一天。第二个对于到货的管理，通常来说大家可以回想一下，你们的企业的到货管理怎么管?很多企业是随供应商通知你货什么时候到了，或者仓库10点钟到了9点钟才收到通知，所以有的时候出现同一天来好几个卡车，仓库从早上加班到晚上还不能把货收完。这个就是说对于松散式的管理的到货管理。精益管理主张说，我可以把到货计划做得很详细，使我仓库的工作量做得很平稳。那对于收货区，对于多数企业是没有先进先出的概念，因为通道设计不合理，造成了你这边到处堆积，随地乱放，包括跟质检部门的配合没有信息化的管理，造成没有先进先出的管理。从分区布局等等，也存在一些差异。

  那对于进料，接着就是刚才的案例，这里一个细节的展示。比如这里有几个概念，第一进料区放一个小货架，可以解决很大的面积，就是堆一些小料，直接放到一个小料区，这样就不用占用地面的面积。第二看到右边图片的这里有一个邮箱一样的，这个就相当于信息传递的节点控制。到了之后这个单传给质检部门，就知道今天要检验什么东西，检验好之后再把检验好的单投到仓管部门，仓管部门就知道哪些需要上架，通过简单的信息化的处理，没有投资IT的东西，完全用纸张的管理。其实信息化最初级最好的是流程，是靠人去理解这个流程，大家理解这个流程之后，减少之间的等待，或者避免一些信息的误沟通，包括一些可视化的管理。

  那我们生产环节里面，最终还有个仓库的管理。仓库管理通常来说，传统管理方式就是投资一种货架模式，但是对于目前大多数企业因为你的产品是有ABC不同种类的，快销、滞销品，那如何去做规划呢?其实比较合适的是用组合式货架管理。对于流动快的，我就不需要去上高位货架，对于流动快的可能直接需要一些我们叫流利式货架去管。第二个传统管理里面没有地址系统，或者做得很粗放，靠仓管人的记忆找货，精益管理是精确到每一个卡板的位置，还有编码的规则。关于编码规则这里面很多误区，很多企业的编码规则都是全数字的，这就造成系统在拣选的时候往往从低层到高层，再从高层到低层，是上下往复拣选的。这个细节大家都忽略了，这是我们新加坡做系统的时候，他告诉我们说IT系统拣选没有问题，我们模拟一个订单取一下货物就知道了，到仓库打印一个拣货单，叉车是上下的，我说就是因为编码规则有问题，改一下就可以做同一平面的拣选，这样减少了叉车的工作时间。所以精益管理就是这么细，只有把细节做好效率才能加快。

  生产物流还有一个关于物料供应的管理，物料供应是比较细节的。刚才有提到这个，这是这个图片，如何做地址系统，如何做超市化的管理。地址系统应该做得像机场一样，一进去之后马上知道我要到哪个位置等，东西都在哪里，站得很远就知道要去哪里。细节到每个货位如何设计地址。

  关于生产线的供应管理我们不看了，我们就看一个图片。这个图片是我用这个图片代表精益思想，这个是12年前我做的一个项目，是福特的CD机，当时还是卡带，当时磁带占了30%，这个CD机的一个外框从仓库供应到我的生产线，我们最初的时候左边下角看到的是绿色的筐子，每个筐子大概放了14个外框，这个外框是供应商直接供应过来的。供应过来之后到了我们的仓库，我们仓库放到生产线，对很多企业往往都是这种模式，供应商原包装什么样我生产线也是什么包装，这样造成了生产率低下，它取外框的时候生产率很低，因为动作浪费，第一次用了0.3秒，取到最后一个可能就要用到1.5秒才能取到。这就是管理到细节的这个差异。我们做了中间这个图片的优化，我们把它放在它的侧面，可以一次拿一个，七个，它的距离，就是之前是这样取，现在是这样取，我们说从IE的角度节约了大概0.5秒钟。那我们后来再去优化到第三步，做成同一个点的滑轨过来，这样的供应链，在座的不是你们的责任，但是它是我们看物流来说，它是物流的一个环节，它是我们物流的心脏，这个心脏运作的不够快，经常出问题的话，其它环节要做好也免谈。

  我们看看经常用到一些案例。那对一个企业而言如何让你的物流在生产环节流动起来。就是要加轮子，让你的物料有脚，让它自己走，很多企业是靠托盘，然后液压车，然后拖来拖去，你每次液压车压起来再放下来这个过程已经浪费时间了。能不能投资一些带轮子的，可以把托盘直接放轮子上，让物料在公司内周转起来，使你的运作时间加快，你生产环节的时间加快提高，对你后面都是有贡献的。容器的标准化，容器的定制化。

  对于需求预测，这里我们要谈到我们精益管理如何去创造效益，除了节约成本，如何带来销售呢?其实这里传统感觉模式，这个适合一些配送中心的管理，当我们谈配送中心，这个其实我们看一个案例更好一点。我们看这个案例，这个案例其实是一家做工具的公司，他们有五千种SKU，这样一个仓库供应三百家经销商，三百家经销商每天可能都会有打电话过来给客服，客服下单给仓库，这个订单量是大大小小都有。所以像这样的一个仓库它要怎么去做预测，因为它是一个，今天你如果库存里没有这个货，你的经销商可能不定了，因为它不是特许经销商，很多经销商就是代替好多品牌，因为一把工具，一个螺丝批和卷尺这里定不到可能到别的地方定了，所以对于这样库存的，它整个库存的配置如何合理化是一个难题。对于这家企业而言，他们早期采用的传统管理方法，就是通过分析历史销售记录，取了一个平均值，完了以后根据销售预测，根据季节性变化因素等等，做了大概将近5个月的库存，就是这个库存是5×150天的周转，150天的周转天数来支撑我的销售。可是销售订单达成率只有83%左右。后来我们通过分析，当年我来负责这个项目的时候，目标说我们定的97%、98%，要把这个提高，可以通过精益化管理提高。后来我们分析了两个星期，没日没夜的做数据分析，当然这个方法用了管理理念，分析出来想达到97%是不可能的，除非要使仓库变大十倍，因为销售的预测，大家做物流管理的知道总是有些意外因素，如果想把这些意外点涵盖进去，你的库存量要非常大。但是我们要找到一个合理的点，就是做一个合理的数学模型，使你大部分的订单能够得到满足，后来这家企业做了大概95%的订单满足率，这是最合适的。这样库存量多少，大概是两倍多了。也就是用了60天的订单库存达到订单达成率95%以上，对于这样的项目它节约了大量的库存，提高了销售的达成率。这里面有些细节没有时间分享，可以透露几个：这里面要加入几个量，比如标准方差，历史数据的标准方差，还有选取的样本也很关键，数据质量，到底是收到的数据还是经销商的数据，这里有很多东西要去研究分析，最终找到合理的量，加入合理的参数，使你的预测模型更加准确，你可以利用一定的库存达到你的订单达成率。

  对于配送中心的管理，大家可能见过这个图片，我想用这个图片展示的配送中心的管理一样是一个精细化的管理。你货架的角度大概是45度角，这个45度角为什么这样设计，为了加快员工取货的时候时间更快，还有货物展示。货物展示的时候，你可以货架空间利用率更高。所以这个就是说，对于这样的一个货架设计，你要做配送中心的设计的时候要考虑得更加细节，才能提高你这个效率。

  那这是配送中心另一个概念，这个是叫多组合式的配送中心，有高、低位货架，高、低货架配合，加上一些RFID技术，这个时候做配送中心的时候先把仓库整体框架、架构上做好，完了之后再加入一些IT的解决手段，物联网的一些解决手段，可以使我这个速度更快。

  渠道管理我们不多说了。

  这个我想分享几个关于智能物流可以应用的，这个只是一个展示。这个是说当我要做VMI的时候，好多企业做的，有公司提供这种设备，它可以在我的收货区给你一个货架，这个货架装上RFID，每个料箱下面，它是靠重量设计的，有的公司用摄像头控制的，道理是一样的，让你的供应商直接在它的生产，做在他们的工厂里可以看到现在的库存销售状况，甚至不用EDR系统，不用其它的订单管理了，直接可以去根据需要去补货。

  这个是宝马工厂在欧洲的一个案例，这个案例是属于汽车行业的。我想通过这个案例展示的是如何跟你的供应商做一些链条对接。这里首先它高位的是一个立体仓库，它用的是快速拣选的装置，但是我想说的是这里面右上角其实有个轨道，它在这个仓库里它的生产计划，它这个库存计划跟宝马工厂的生产计划是对接的，这里通过内部的库存，通过这个链条按照这个时间运输到宝马工厂的位置，宝马工厂工位里面，宝马会对它核心部件的供应商在它工厂周围开放这样的一个轨道，这样的轨道通过上放传递可以直接运输到工位上。

  运用RFID可以提高信息沟通的实效性，这是从全物流概念，从生产、配送中心到消费环节。早期沃尔马早就采用了先进的RFID技术，对一些比较贵的产品，等你这边开始取货的时候，或者一扫描结账的时候，它的生产供应商已经知道多了一个需求，可以进行下一个环节的生产。这里分享一个案例，服装行业或许用得到，现在有一些公司已经在设计一些终端管理上了，门店里面设计一些RFID管理，当客户拿取这个衣服，拿起来看的时候，其实RFID感觉这个衣服被取下，会有一个投影仪屏幕显示出来一些介绍，甚至模特穿上去的自动化的展示，同时这个信息会被记录，每件衣服一天内被拿取了多少次，当然跟你的支付做多少次，是非常细节的管理，是实现你精益营销、实现你门店的营销管理更加先进的办法，就是要记录消费者的一些行为，可以通过数据化的分析，然后再传输到你的生产环节。

  这个是货到人拣选，昨天已经提了。我想看这个，估计一部分人看到这个，通过这个作为今天演讲的结尾。这个代表着未来的物流最先进的管理，这是亚马逊的美国的商铺，他们中国现在还没有，因为亚马逊中国物流的总监是我的同事。我跟他聊过了，首先知道它的工作模式，它通过这样的搬运机器人，把我所需要的货从仓库的位置拖过来，所以右上面的图片，停了很多辆，在美国的仓库有两百辆的移动机器人。机器人是KIVA公司生产的，亚马逊把它收购了。所以现在亚马逊公司有这么先进的货到人管理。以右下角的图片是这个拣选工作人员，它不用再去找货了，就等着机器人把需要的货拖过来之后从货架上取下，但是这里有个细节的概念，它并不是一个货架上有一个产品，一个货架有多种产品的。

  大概分享这么多，很感谢大家的时间。谢谢。

  殷浩：我们感谢卢总的分享。其实核心的一点就是对流程的理解和把控，卢总说的我其实有同感，有三个同感：第一个是轮子的秘密，其实像我们太平鸟构建我们的流程的时候有一个核心的原则，就是移动性，我们是希望配合我们的流程，我们的物料器具具有很容易的搬运性。其实有一段时间我的下属估计对我挺有意见的，觉得我是一个轮子控，很喜欢轮子。第二个例子刚才也听到了卢总阐述的在一些布局上面，在超市化的应用管理，其实我曾经给我电子商务的操作员工做过一个一分钟的培训，其实我就启发他一个问题，大家考虑一下作为电子商务物流，现场拣选区怎么布局才是好的，我给大家一个建议，下班之后你们去逛超市，沃尔马、乐购，逛完了之后你再回来想想这个问题。第三个例子，刚才卢总说到一些特殊的器具是要特殊的进行单独设计，就像我们在我们的物流中心里面，我们是希望我们的拣选车能够进入B2B、B2C、挂装，都能够通用性，能够使用得当。在市场上我们是没有找到现成的产品，所以都是我们自己设计的。上述三个例子深有同感的就是对流程的理解和对流程的精益的控制。不要说服装企业，在座的大家都知道，服装只是一个统称，它的业务模式不一样，流程完全不一样，直营的、批发的完全不一样。那么就像我所在的企业一样，下面有多个品牌，有不同的细分的市场，有时尚类的，有休闲类的，有轻奢类的，有商超类的、流程类的，其实类型千差万别。服装企业包括服装物流，它的流程是变化是很多的，差异是很大的，并不是我是服装企业我的流程就差不多。这个就像都是地球人，非洲人跟北欧人看上去完全不像是不是，差异是很大的。所以对流程的精益的控制我们是需要有这样一个很好的专业的信息系统来帮我们实现对它的精益的管理和控制，它是我们管理的神经代码。

  那么基于这样的一个状况，其实我们又需要有一个高效的灵活的、柔性的这样一个专业的信息系统来实现我们流程管理的要求。我曾经开过一个玩笑，或者说构想。比如我们的专业信息系统不再是像一个固定的一块大石头，我们就按照它来走，那么我们的专业信息系统能不能像一个魔方，是由一个一个模块构成的，在我驱动不同的流程的时候，业务搭配的时候，我们可以在一定的权限下，我们用这个魔方进行一定的组合，这样整个业务体系流程管理起来，感觉真的是太爽了。那么这个是一个很美好的一个设想，对不对?但是实际上它恰恰来自于哪里?恰恰来自于业务对我们的要求，流程对我们的要求。那么谈到这个方面，我想我们有一位重量级的专家比我更适合来分享在信息系统管理方面的要求。接下来有请HighJump软件亚太区运营总监郭仁正先生给我们分享有关信息系统方面的一些话题，掌声有请。

  郭仁正：240斤，我的体重，应该算重量级。谢谢殷总，我跟殷总认识很多年了，在美特斯邦威的时候是个非常非常棒的物流人，研究知识进步非常快。然后中国整个物流界我从2002年被派到上海开始在做，一直看着整个物流界的进步，说你都不相信，那些年我来的时候上架都不知道，怎么播种都不知道，现在是一个非常基础的东西了。我叫郭仁正，我是主管HighJump在亚太地区的所有运作，HighJump是全球排名第三的WMS厂家。那么公司的介绍我就不再说了，今天是行业会议，希望多跟大家分享行业上的知识。

  第一点，可以看看就是说Steve Banker，来自ARC一个非常知名的第三方评价机构，它是十多二十年来一直研究物流系统为主的，尤其是WMS，它发布了这一句话，“WMS正成为定制化程度最高的企业应用系统之一”。我入行的时候，1990年代的时候，那时候我在EXE，我们一直说推广的概念是说最佳典范，这是全能多少多少有名的企业这么做，你们应该这么做，这个是一直几十年来WMS的概念，希望把很多的东西比较标准化一点，整个实施流畅一点。而之前都非常有效的应用得到，但是随着最近的五年左右的整个的物流业的发展，不只国内，因为我在国内，国内的要求怎么这么多变更呢?我认为是中国人被宠坏了，误解了。慢慢在看国际上都有一样这个潮流，因为整个环境已经变了，必须有一些比较个性化的需求使你的业务跟别人可以差异化来达成一个优势。另外整个市场在不断地变化，也需要追上去。所以Steve Banker的话是非常对的。以前ERP也有这种情况。

  我先用Steve Banker的话开启了整个今天的主题。因为今天一开始说是精益，精益有很多意思。首先我认为物流做得好，有些人有些误解，我挑了多厉害的自动化系统，又挑了多厉害的WMS，不管怎么样，认为这样变个魔术出来一切OK了。其实关键在于你要认识自身，你自己的特性，要有适用的流程，找到适用的设备，殷总刚才说的很多话我想说的他帮我说了，有些人就说你做过服装行业没有?这个不关键的，这个服装行业包含的太大了，各种不同类型的服装行业有不同的做法，超市也有超市的不同的做法，SKU、订单的属性如何、SKU特性如何，都导致你的流程怎么做才是精益有效都不同。简单来说我们说最大的，不想说太细，有一些运作方法是期货运作的，基本上来了之后我货都全部发光了，没有什么补货，或者非常非常少的。这种的设计可能说在仓库里面比较着重的是你的越库跟直通的作用。越库跟直通，我要执行在播种来做又有讲究，做完之后是不在同样一个库，分拣之后保存或者分拣之后利用发货又有讲究。国外很多喜欢做完之后立刻就发，国内因为某些原因不太可以，因为我们要查一下它的账期，能不能发货，有时候为了运输，有时候为了客户，有时候必须统一调货过去满足。更有效的时候是收到货款马上发货，只要运输的车不浪费应该没什么问题。但是各个环境的不同有差异。所以很简单一点就是说，你的特性是会瞄准之后才能适用你的流程。比方说我跟一些企业提起做法，他们说老郭这不行，我们又有什么什么的一个制约条件，所以这些都是关于自身的特性。再往下说，我分了两大类的期货和现货最简单的两点。现货做法又不同，做要传统一点的，进来存储，如何把这个货存的合理，运到补货的供线合理，拣选的时候有效，拣选货位是不是合理，包括你能不能做拣选了优化，你关注的问题都不一样，这种情况下，作业的业台是比较小的，前面那一个都是做直通，那你的设计前面又不同，软件的流程也是不同的。

  做电商就更加不同了，电商就更加是另外一码事了。我不细细说每一种，大家都很清楚，现在已经成为一个跟1+1等于2这样的一个标准的知识一样的，品种多、数量多，退货、混单等等的。我只是想突出一点，你要做什么东西必须理解自己究竟要做什么，不要靠参观人家怎么做的，学人家做。现在说起来你们觉得好笑，早期我跟企业交流的时候，刚刚听过一个叫播种觉得很新鲜，我不知道多少年前是真的，郭总我们做播种，播种我们也做一下。大家也不知道播种什么时候要做播种，这个都是挺可笑的。行业上有人说一个东西流行了，大家说我们也做做，但是要了解背后的原因。有一点我常常说的，这个物流上不会有一个方法、一个拣选或者作业方法是最佳最好的，为什么呢?如果有一个最好的话，大家学了，第二好的第三好的全部都消失了。为什么存在呢?因为每一种做法都是有它一个特定的环境之下适用的。所以了解很关键。

  那我前面说了几个前言，其实想说因为今天的题目，说到高效、灵敏。高效我前面铺垫的，真正想说的是流程的高效最关键是你要有一个很好的流程，那么流程之后，要有一个载具。WMS不是魔术，说老实话，WMS更多是载具，流程理好了，找一个好的WMS执行出来。高效来自哪里呢?前面说过两点要了解自己，才能设计自己适合用的。问题就是说，我们在设计的时候是不是所有的都可以看到自己的瓶颈、问题在哪里?另外一个，问题我都了解了，企业的沉淀，或者是我的情况都了解了，但是这些东西会变吗?以前也会变，现在更加会变?所不同的是以前变得比较慢，现在变得非常快，快到诺基亚消失了大家不知道什么事，可达也消失了大家不知道什么事。你吻合市场的情况你考虑到了，市场会变吗?会变，企业的情况策略也会变，你刚刚设计是为了目前的情况，突然老板说我要做O2O，可能整个物流，做一个物流总监最高主管思路要动动就变了。前面说过了，没有最好只有更好，大家都知道这句话，但是这句话确实是非常适合的。要吻合这句话，什么意思呢?流程没有最好只有更好，今天我觉得最好的流程，明天可能发现更好的流程。但发现了前面我说过，那要高效运行的话你的流程履出来之后，你下一个载具，装载这个流程的运行。所以如何有一个载具，有足够的灵敏度来配合，这就变得非常关键。

  所以现在WMS，或者说软件系统，统称来说，很多东西带着实施，我们充分了解现在的情况，充分了解需求，把你的需求要求配置出来，然后上线，很开心，大家喝香槟庆祝上线成功。但是有一点我们记得还是那句话，柯达、诺基亚突然消失了，就是变了，物流你这么大个产业变掉了，物流就会出现的变更加多了。我常常这么说，就是昨天殷总在研讨的时候，也提到几点，我也问了个问题，包括之前我在一个电商会议上，碰上一个管物流的周总，他在演讲的时候他说的话的意思，他说要求我的中高层管理人员物流的，每天在他们的配送中心里面就不断去看，看什么?看一下哪个流程出现问题了，哪个流程是个瓶颈，哪个流程需要优化，需要修改。然后回来了，我们这些物流的管理人员坐下来讨论一下，哪一些，我见到什么问题，一起研讨出一个好的方法解决。好方法最终落实到就是一个流程的变化，或者一个新的流程。

  那下个问题就来了，这个新的流程变化弄给IT，IT如何实现出来?实现不了，要不不变，要不只能很惨的手工解决，有的时候要很久才能变。这里面又说到昨天，你昨天说的话很适合我，说到那个数据挖掘、发现问题，我昨天就问到了，发现问题那你要干嘛呢?最好是飞机一样，飞机上显示飞得太低了，可能危险了，这个就好像数据挖掘给你的信息，飞太低了危险了，然后你什么都不撞，这个信息干嘛呢?什么都没有的话，你的数据挖掘是多余的。怎么做呢?怎么改变流程呢?这成为一个很大的问题。所以可以看到当下情况，优化流程，然后去行动，我去上线了很开心。问题就是说我持续的优化，我持续看到的什么东西要改。另外一个就是市场变化这个是推动式的，持续的推动是主动发现优化的，市场的变化是推动式的，你不变就挂了。

  那么这里就像刚才我所说的，两类的物流总监，不过我不知道有没有这么漂亮的物流总监，有的话可以介绍认识一下。这两个物流总监，第一个左边的你看，提出需求要改，但是排队IT改不过来，业务修改什么东西，老板要我精益物流、高效物流、灵敏物流，说什么?我提出来看到了。右边的可以快速的满足，甚至有些错的我试一下，或者做一下实验看行不行，然后再大规模的变化，不断的优化现场的管理细节。另外从IT总监的角度看，物流总监不断的有需求过来，我唯一的方法说厂家帮我做，然后厂家说对不起最近比较忙项目多压一下，还有对不起，这个要算钱的，这个很正常。比右边的IT总监，有什么东西自己可以修改自己弄。然后配合业务的发展，业务要怎么做跟上这个步伐，那么成本也得到控制，业务不需要超出一大笔的费用给厂家弄，哪一种是我们更想要的情况?

  这里面其实要达到前面我想说的事情，人往往想到，这样我们自己开发得了，买一个什么什么软件，我自己开发不用求人了。但人家有几百号人的研发团队，你没有，另外你很懂物流，但是你的IT是不是懂，这是一个问题。技术的人才不一定懂物流，物流人才不一定懂技术。并不是你不能做，咱们自己主业不是做软件的，主业做服装的，能不能够用这么多时间做这个研发呢?又是个问题。别的细节不说太多了。

  套装功能现成的功能有什么问题呢?问题在于前面说过了没有什么修改的话，就得等很多时间，或者钱很多，两种之后有没有第三种选择呢?我们看看，事实上软件分两种，一种是开关驱动型，一种是流程驱动型。那么大家一直以来面对的更多就是一个开关驱动型的，所谓开关驱动型大家很熟悉了，我的系统高度可配置化，变这个参数那个参数，这个开关，最后做一个流程出来了，这个听起来很美好，但是你要知道你做的流程靠你一个开关参数，你是感受不到流程怎么跑的。第二个问题我只有这么多开关，只有那么多参数，当然变化出来是上千万的出来很好很对，但是有多少个顾问具有能力把这个配出来的，往往是有这个功能，但是却做不出来。昨天我还有一个，我说起来比较敏感，有个人跟我说他的系统是有这个功能的，但是就是没做出来。但是有一些顾问也是的，因为明知道有的没办法，只能帮你开发出来了，那就是定制化了，时间成本增高，定制增加，而且开关的高可配置性可以自己配置。但是我想问在座各位，有一些用过一些大型软件的，有多少人有胆量配关键的开关，关键的配置呢?几乎没有人敢动的，所以上线的时候锁定上线。

  流程驱动是什么样的呢?流程驱动前面说过如果是开关驱动型的开关，开关做个流程出来，这个过程中是感觉不到你的流程长什么样子的。流程驱动是把你的整个流程图画出来很清晰，我们的物流人员、IT人员看了很明白，你这个流程图之后，把这个流程如何去放回系统里面，这就是流程驱动性的配置模式。这种配置模式最大的好处，第一我不受参数的影响，我只能配这么多功能。第二，配置的时候不管哪个顾问看到的是流程图，不是开关，不用到这里开个开关，配个参数，它配什么流程可以清清楚楚的看到，这是巨大的优势。另外流程驱动型的设计有好处就是说，不是基本上，就可以用100%的现有功能可以修改，100%的你想要的功能可以做出来，而不需要动源代码。

  我们可以看看如何做。举个例子，一个开关驱动型的WMS出来的时候原厂有这么美好的功能强大无比。但是每个企业有它的特性，大家必须承认，现在已经没有不客户化的项目了。我有20年经验，很早期的时候可能会有。客户化什么样呢?要动源代码，做得很满足你的需求，但是你的系统怎么样呢?事实上就是这样子，系统里面千疮百孔的，这里一个洞那里一个洞。新版本出来了怎么办呢?里面多了好东西要升级，有些人说不升级，95%以上都不升级，除非被迫升级。为什么被赶?比方这个系统只支持Win2003，新的版本只支持Win8，老系统支持到2003，2003的微软不支持了，被迫升级到新的服务器上去，升级新版本，但是升级之后你可能会想自己升级，事实如何呢?这个是事实。你自己搬到系统里面，你就要把前面的千疮百孔也得搬过去，你是没资格搬的，要有源代码才可以。搬过去认为做的很简单的，但是你可以看看这是绝对不简单的工作。

  而流程驱动怎么做的呢?平台化流程驱动型的，首先有个平台处理所有的跟技术相关的东西，里面没有流程。然后它的流程怎么装载在应用层里面是另外一个层跟功能相关的，但是我们必须理解做项目，或者企业使用WMS的时候只是牵涉到流程跟功能，它很少会碰到平台底层技术的东西。然后我实施的时候，刚才说千疮百孔，那流程驱动的做法就是实施的时候把客户化的需求再建一个层，在绿色原装的功能上面搭建上去。换一句话说我不是揉和在里面的。然后它有一点就持续，如果明天后天下个月要改客户可以自己改，有两个手段，大家用过苹果手机、安卓，可以下载一些APP，这种WMS如果用WMS也可以下载APP，人家功能做了你下载也可以用，那是多么开心的事啊。然后这个就可以下载APP，这个APP是一个功能流程，用得上的话可以下载用。如果说还是不行，我下载还是用不了，可以下载一个修改，也可以重新开发一个流程，这是满足的方法。我要升级了，一个是平台的升级，就拉过去，另外一个就是绿色那一块，应用级别的升级，那你通过去就插进去好了，是一个插件的做法，这样子没有任何一个软件可以说承诺升级可以用几天搞定，或者几个小时搞定，但这类型的设计就可以做得到。

  最后总结，卖个广告，HighJump设计理念，说到一句话，之前有个朋友问我，老郭，你算国际软件厂家，他说你老说去了哪里就说哪里好，我说这个也很难否认，不过也不完全对，其实我巨大的特性是，我在哪里工作的话我会找出这套软件系统它的特性是什么。因为每一套产品它能存在就有它的特性，只是关键在于客户自己会不会选择，你选择对了你需要的特性是这一套，选择错了就选择错了，没有说是最佳选择的。所以我的总结就说我会找出这个软件它有什么特性，而找出我的客户需要的特性的客户，这是对的。并不是说在加软件就加软件，这样子没有意义的，对客户也是，客户现在也不傻，所以我也希望一个物流人，IT人，在选型的时候能够，看我前面说的一样，挑到你要的特性。HighJump的特性是什么?传统的WMS，这四个字，授人以鱼，然后HighJump的做法大家应该猜到了，它并不是把鱼卖给你吃完没了，我教你给你工具，你可以自己打鱼、抓鱼，除了给鱼给你，希望你日后可以好好活。所以HighJump公司的所有服务基本上不是收入的来源，咨询只是为了提供软件。然后是授人以渔，教你捕鱼，你就可以自己吃鱼去了。今天就说这么多，希望有帮助，谢谢。

  殷浩：我们再次用掌声来感谢郭仁正郭总精彩的分享。这个真是太棒了，刚才说我有一个梦想，我们的WMS信息系统也好，我们的专业信息系统能够像魔方一样根据业务流程的变化，能够来进行组合，来匹配我们的营运管理要求。通过郭总的介绍我已经看到了这样一个魔方系统的这样一个梦想在逐步逐步实现。那么刚才郭总也说到了WMS正成为越来越高度定制化的一个专业信息系统，这个恰恰说明了是什么?是一个时代的一个进步。那么其实我自己也有一点小小的感受会分享给大家，就是接着郭总的话题，其实我们在生活当中越来越离不开智能手机，那么我们在工作当中，是越来越离不开我们专业信息系统对我们管理工作的帮助。刚才郭总展示了两位美女物流总监，两位帅哥IT总监，那么实际上呢，物流管理工作跟IT的一些技术结合的是越来越紧密。所以说如果物流总监有条件的话，有这样的机会的话，其实可以培养一些IT专业的和物流专业的复合型的人才。我的意思不是说这些的人才IT专业要具备网络布线、硬件维修能力，也并不是他们要具有很强的开发能力。而是说能够在IT的一个方面具有应用服务的能力，同时又具有物流的专业流程的能力，两者结合，我相信对整个物流部门也好，体系也好，日常的管理工作，营运的发展工作会带来很多的好处。它将会成为你得力的参谋和助手。

  接下来跟大家通知一下，我们今天会场的相关的一些通知。(会场通知……)这个是会议后面议程的相关的参观的安排和通知，大家还有不清晰的地方在茶歇的时候都可以问我们的工作人员。到此为止，我们有两轮精彩的经验的分享，我想大家有点略微有一点疲惫了，那么接下来进入我们的茶歇时间。我们在10：30返回我们的会场，谢谢大家。上半场我们休息。

  (茶歇)

  殷浩：大家好，欢迎大家茶歇后再次回到我们的会场。那么下一步我们要探讨的一个话题是一个重量级的话题，那么这个话题就是库存的问题，最近两年库存这个问题已经成为服装行业的一条毒蛇，聊到谁谁就糟，一直在谈库存多这些问题。其实库存对服装行业来说是多还是少的一个问题，其实企业不同的经营阶段，不同的经营策略是不一样的。有的时候库存多，未必是件坏事，库存少未必是一件好事。但是大部分情况下，我们希望库存能够匹配到我们经营的指标。其实库存是合理才是最好的，精益的一个库存的概念，其实往往在我们的经营过程当中被忽视。那么对于我们物流部门来说，我们在管理的过程当中，库存成本的问题经常是被忽视的，还有库存持有成本的问题也是经常被忽视的。那么如此重要的库存管理方面的一个问题呢，接下来我想有请我们TIM全面库存管理咨询顾问程晓华先生能给我们带来制造业库存控制技术与策略的一个分享，能够将更多的库存控制的一些技巧分享给大家，给大家的工作当中带来更多的帮助。接下来大家掌声有请程晓华先生。

  程晓华：感谢各位给我这个机会，跟大家一起分享一下所谓的库存控制方面的经验。

  那么我想简单做一个小调查，有多少人看过我的书?还有其他人吗?关于我的背景呢，我就不多介绍了，可能跟在座的各位不太一样。2000年之前我主要是在机电行业做，2000年之后我进入电子行业，然后就一直在电子行业，包括在做富士康工作。然后2007年我的书出了第一版，这本书主要也是说从库存的角度来看整个供应链，目前为止这个书卖得还是很不错的，我不是在做广告，第三版刚刚加印，后来在电子书上也已经可以下载了。因为时间关系，所以说我可能讲的比较快，因为只有半个小时的时间。

  我每次讲课之前，我总会问大家一个问题，就是供应链为什么存在?我们也试多很过人，然后我管过很多人，包括我现在自己做，做一些咨询，包括培训很多人，一直在问大家这个问题，你为什么要做供应链?这个问题我们很难得到一个比较满意的答复。但是我的理解呢?我的理解主要还是一个，很多人库存问题怎么就能带来供应链的问题呢?我们往后看。

  所以我今天要跟大家讲的东西，一个就是为什么，我们为什么存在，我们为什么要做供应链管理，然后接下来才是讲说库存到底在哪里，然后怎么做。如果时间来得及我会给大家分享几个案例，一个是跟服装行业有关的，也是我碰到过的一个企业，杭州的一个企业。然后再有时间再给大家看一下，我处理的一个电子行业的案例。服装行业和电子行业，尽管从供应链的角度不太一样，但是实际上有很多道理是相通的。所以说咱们看时间。

  主要来讲我主要从流程来谈库存的问题。大家知道，就是说目前来说很多企业，包括刚才叶总提到你们这个服装行业这几年库存一直是个大问题。那么其实来讲我相信不仅仅是服装行业，包括电子行业，还有重工行业。大家都知道我在厦门有我自己的客户，也是做重工的，我不用提大家肯定知道，库存问题都是一样的。所以导致了一个问题是说，很多企业是只开花不结果，产值可能往上涨，但是不赚钱。为什么呢?我们大部分的企业其实非常的注重研发、非常注重销售，但是不注重中间环节的东西。所以接下来给大家列了一个问题，因为这个概念是我提出来的，就是产品库存管理，因为大家看无论是销售还是研发，你如果没有研发，没有好的产品对不对，很多企业说我的利润来自研发，然后很多人说我的利润来自销售，实际上错，我认为是错的。我认为利润来自于库存。那当然了，我要反问大家一个问题，这边各位，你们见过哪家企业的董事长或者总裁它是搞供应链出身的?有没有人见过，或者认识总裁是做供应链出身的，很少对不对，这是目前我国的一个情况。当然了我们不研究这个问题。就是说供应链管理为什么，其实很简单?它要平衡一个矛盾，那么这个矛盾是什么?这是一个固定统一的一个模式，大家知道很多企业，说我要为了保证及时出货，我就要保证库存，我的问题是你库存高了库存多了，是不是一定能够保证出货?我告诉你一定是不一定的。那么回过头来，如果你不能保证及时出货，你的库存怎么办?所以从供应链的角度来讲，所谓的库存控制它实际上来讲，就是说如何在保证提高库存周转率，然后降低库存。当然了及时出货很容易理解，关键问题是我们为什么要提高库存周转率?这里面有两个东西，所以我跟很多企业的董事长讲，他们抱怨说我这个产品利润不太高，我说重要的不是利率润，对不对?重要的是你的周转程度，这个才是关键。为什么呢?因为你只有周转起来，那么你会实现两个东西：一个是先进的管理，这样会让你的企业健康。然后更重要的一个东西是帮你赚钱，所谓的提高投资回报率。大家可以简单想，你把库存释放出来，你的现金流就会得到改善。然后库存是有成本的，当你库存周转率提高了之后，那么你的成本就会下降，你的利润就会提高，然后库存的投资回报率提高。

  接下来看库存到底在哪里?很多人说在仓库里面对不对?在客户那儿?有多少人熟悉见过这张图，有多少人见过这张图?那么这张图，是对不同的行业不同的企业，对供应链的一个定义。那么它认为说你与客户，你离客户很远，然后说你与供应商，人家供应商要跟你互相配合是吧，然后无论谁，大家都要做五件事情：第一件事情是计划，第二件事情就是采购，第三个生产，第四个出货，最后一个退货。大家看计划是什么?我要计划多少条线，多少产能，多少库存，多少人，对不对?实际上你是在计划库存。因为你的产能也好、人也好、物料也好、生产也好，是要库存的。当然了从采购制造的角度，你制造的也是，你出货了，你无非是把你的产品，把你的服装从你的工厂转移到你的代理商或者经销商那边。这样是转移库存。所以说其实整个供应链大家知道，那么所以我认为，库存它实际上是这个流程，是整个需求与供应链管理的链条里面的基础。所以说那么我们要控制库存，实际上是要加强对流程的控制。因为每个企业都有很多流程，但是实际上，无论你画的还是写的，一堆堆的纸大多数是没有用的。那么从货源控制的角度来讲，我认为有这么几个点。大家见过这个标签吗?这个标签是啥?很多公司上了无数的系统，包括SAP、Oracle，甚至国内的各种系统，为什么跑不起来呢?是因为不同系统不能对接。所以你要控制库存首先你把标准搞好，然后你才可以下单采购。因为从采购的角度来讲，存在三条曲线。刚才提的到底是什么东西我们来不及去讲，但是大家去想，你要求供应商的标准，跟它实际标准，包括供应商的承诺是不一致的。所以从采购的角度它有三条曲线，然后从调度有一个灵活库存。大家知道，因为我辅导过几家服装行业，包括电子行业、机械行业，往往做服装的很多企业，你这个衣服在商场里面挂的到处都是，然而缺的是什么?可能缺一个钮扣，或者缺根线。然后生产，这里涉及到给客户补货的问题，后面我会举个例子。最后一个，也是非常关键一个，很多人说程老师你搞啥库存控制，你把预算搞出来不就完了。我跟我的客户讲，我说你找我就找错人了，你只能找一个人，我说那个人在那儿。所以这个人只有天上有，地上没有的。但是是不是我们就不玩库存了，错，我们还要继续搞下去。

  但是从整个流程的角度你怎么样去打通这个点，这个是关键。所以说我就简单的做了一个总结，引入了一个框架，从战略层、战术到基本的执行。当然这个框架我就不多讲了，需要一个是实际预测，再一个从组织流程，把我们绩效考核结合。那么实际上与库存控制有关的东西，所谓的库存控制，就是它如何提高库存周转率，所以我是总结了10个流程，这十个流程从ERP开始，包括需求的管理，SOP这些销售预测的流程，包括MRP过程，然后生产供应的过程，包括发货和监控的一个协议，等等一系列的，包括生产和补货的计划。那么大家知道，我在很多公司打工，包括我现在审核了很多公司，我就发现这个流程都写得很漂亮，然后说的也都是很漂亮的，但到后来我发现大部分都是假的。按理说我订单怎么过来，接了客户单是谁谁，我发现很多都是假的。我们信息流、物流、现金流其实都是瞎讲。所以说我们通过数据来看，说你是这么说的，你是不是这么做的?你是这么做的，但是不是还可以进行改善?那么这个目前我做了一些工作，从库存的角度来审核整个客户的流程跟数据。那么流程我是不看的，我很少看流程，我主要是通过数据来验证。所以最主要的就是要看数据，来验证你这么说到底有没有这么做，你这么做是不是合理的。因为通常情况下数据是不会撒谎的，你想如果你的ERP系统数据都是假的话，那一切都是假的。所以我宁可相信数据，也不相信人，我也不相信你的流程，你写的那么好，但是实际不是这样的。当然，我认为整个产品库存管理，它是一个体系，最重要的是数据。

  接下来大家看这种现象，一种现象就是说为什么很多企业销售额越来越大，但是企业离倒闭越来越近。大家知道这个例子，大家知道现在到处都在看到我们青岛啤酒，青岛啤酒疯狂的发展，几年时间内，产值翻了两倍三倍，但是它的利润一直在下降，到后来找了一家公司看了一下，一看说你这个库存太高了。这家公司我就不去讲了，因为我在那家公司打过工，就是这家咨询公司。这里我提出来，为什么就是说你销售越大，企业有可能死得越快，这是我们看到一种现象。第二种现象是什么呢?一方面我们仓库爆仓，这叫所谓的该来的不来，不该来的都来了，当然我不是指各位，我们是指库存。这里边当然有很多原因，但是其实一个最关键的问题可能是库存。包括我们这两年一直在谈精益物流，精益生产，大家知道，精益生产里面提到七大浪费，其中最大的一个浪费是什么?是过量生产，为什么呢?因为它不光是生产的浪费，就是说你过量生产的产品不仅仅带来的是成品的库存，它还放大你对于原材料的需求。为什么过量生产是七大浪费之最?因为你这个物料的巨大浪费。所以说我刚才跟大家讲的就是所谓的流程，从流程的角度说我们要控制库存。

  接下来时间说说组织架构。组织架构很简单，因为组织架构来源于流程，所以说重要的是两个东西，一个就是计划，在很多公司把物流部、财务部调为供应链，我说那怎么叫供应链，那是没脑袋的供应链。整个供应链的最核心的是计划的问题，包括需求计划、生产计划、补货计划、采购计划、库存计划，这才是大脑。然后采购、仓库本身、运输，才是一个完整的。最关键的是这两个，是看不见的系统。我们现在很多企业往往缺的就是这一步，因为大家都不喜欢计划，都喜欢搞采购、销售。那么当然这仅仅是我个人的意见。

  接下来问大家一个问题，上了ERP就一定能够降低库存吗?所以我说你上ERP不一定能够降低库存。关键一个问题你要看流程。在这儿我顺便提醒一下大家，这几年大家都在玩所谓的VMI/JIT，但我提醒你不管哪个行业，这个东西不是随便玩的。包括有绫致讲到的，所谓的目前很多企业要玩的投入的非常快，实际上都不是真正的VMI。

  还有一段时间给大家看几个例子。这个例子大家肯定很熟了，这是我当年的第一个培训的客户，也是我第一个咨询客户，2004年做的，因为我自己玩了三年不成功，我又打工去了。这是2004年接触的，这个企业那个时候一年产值大概两亿左右，然后一年退货，每一季度退货，一个季度一千万左右。然后这种情况下，说你如果能把我的退货降低10%，那我就获得400万了，因为一年要退货4000万。然后我再拿10%来给你做咨询费，那就是40万，那时候40万还是挺值钱的。但是我不懂服装行业，这个老总是相当有远见的，我就想看你在IBM这个电脑行业你是怎么玩的?那我说实际上你做多了，然后那董事长讲说那不废话，我肯定是做多了，我说问题是你库存做多了。我说问题你不知道，为什么?怎么样去预防这个，我当时讲了一个故事，后面做了一个分析，我说你被退货的库存是从哪来的?他说是从他的客户来的，我说你的客户是谁?对不对?然后你去算客户的库存嘛?他的客户是经销商嘛，那我说客户的库存从哪来的?他说客户那边，所谓的下一段。然后你客户的库存你是从哪个地方补过去的，肯定是你的仓过去的，从你的车间跑过去的。那你从你的库存哪来的?你是按计划怎么来的?肯定是过度生产。关键的问题是基础的问题，你给你的客户是怎么补货，你的生产，你对你的成品库存是怎么补货，然后还有当你发现你的客户库存多了，你是怎么样做所谓用我们行业讲叫HUB，你是怎么做的。我说你这些问题如果都能够回答上来，那么你的库存问题就可以控制，而不是说可以解决了。这是当时做的一个项目。当然了最终库存是卖给最终消费者了。

  那么接下来给大家看第二个案例，这是我当时做的一个手机厂商，这是我们的销售给我们一个预测，说我将来我要这样，结果我们做了一个分析，发现，这时候我给我的客户说，当时它从HUB里面，从物流中心那边补货，实际上补的是均匀的，我说难道你的预测就是真正未来的趋势吗?我说这么跑的话你会产生两个问题，在前面你会产生库存，后面你会产生系统性的缺料。这是一方面。

  还有一个当时是我做日本的一个企业，那么它当时给的预测是这条红线，那么实际上我一直在跟踪它的产品控制周期，然后日本人就不相信，日本人说你真这么做的?第二个对产品大概来讲，完成的速度，然后产生了大概差不多150万美金的损失，然后日本人哭了，找我，我说那是不应该你买单的对不对?最后找到我老板，老板说一家一半，你去签协议吧?我说我不去，因为这对我来讲是一件丧权辱国的事情。因为我提醒过你，因为你只是我的客户而已，因为我一直在分析判断你的产品生产周期。结果不听所以产生了大量的亏损。大家知道欧洲人做决定，但是欧洲人有个巨大的好处，它耳朵根子软，说了它能接受，所以我当时就是说，我们说了，它会预留10美分买单，但是实际上我们做到4美分，相当于每一部手机给客户节省了6美元。那么这里边当然了，我们大量的分析跟判断，我们大量的分析跟判断。因为我们做了大量的数据分析，包括跟踪不同手机不同芯片产品的分析。所以这是我想通过这个例子来跟大家说的一个什么问题呢?预测永远是错的?但是并不排除你可以做出一个相对正确的MPS判断。其实你做一个判断并不是很难，难的是你没有因为别人的质疑而改变你的判断。

  因为时间我就讲这么多，因为下边还有讨论，在这儿我就不给大家再继续讲了。

  殷浩：感谢程晓华老师精彩的分享。程老师会后交流的时候，我们还可以提问。接下来请工作人员安排我们进入互动的一些环节。现在正式进入我们的互动的环节。今天的互动环节我们有幸请到了一下嘉宾：

  霖普精益管理咨询有限公司总经理卢世英

  HighJump软件公司亚太区运营总监郭仁正

  TIM全面库存管理咨询顾问程晓华

  卡宾服饰物流经理陈海光

  今天我们互动的话题有两个：一个是大数据、云计算在服装精益物流实践中应用的探索，以及未来潜在的使用机制的探讨。第二个话题，精益物流下服装企业如何取得精益成本与精益物流服务水平间的最优的平台。我想这两个话题都是比较大的话题，我想我们在互动交流之前，我们可以定一下规则，因为昨天我还是嘉宾，今天我成为主持人，我想给大家定一个规则。一个我想定一个规则，是希望每个人分享交流一个最有体会的在以往的历史过程当中，最有体会的，最有成效、成功经验，并自己觉得骄傲自豪的这样的一个成功经验。第二个规则，是这一个经验的分享希望是要有案例，希望是各位专家的干货。我这个主持人做得还不错，把各位专家的肚子里的干货尽量掏一掏。第三个规则理念上的一些东西我们尽量少一点，我们用讲故事的方式交流，用讲故事的方式跟大家聊聊。听上去规则很多，其实归纳起来就是两句话，一个用讲故事的方式聊聊，第二个各位专家能够分享一些干货给大家，这个才是大家台下的各位参会者所想希望听到的，所想希望学习的。大家觉得好不好?这都是大家真心的希望，看样子我这个主持人还是蛮合格的。那就从我左手边开始，从我们的卢总开始，对于这两个话题，卢总可以根据您的经验的情况来看，在这个话题之下，某个点、某个案例、某个故事跟大家分享分享经验，讲讲故事。先从卢总开始。

  霖普精益管理咨询有限公司总经理卢世英：谢谢。我这个位置选得是不是有点太靠近你了?我分享一个，其实我刚才有谈到这个案例，这个上面其实关于营销这一块，既然讲精益物流，跟我们的销售物流，因为在座的可能对这块最感兴趣。八年前，我在百格，也算是目前在工具业全球前三位的企业，当时我是负责亚太区的整个供应链的整合。当时在这个企业的时候，我们面临的问题是什么呢?我们在过去以上海为例子，他们在上海浦东那边有个非常大的配送仓库，我第一天上任的时候，我们的老板，当时亚太区运营总监，他叫Richard，现在还在。去看完之后我说这个仓库非常大，但是呢运作效率太低了，全部都爆满了，满仓、爆仓。后来问了一下负责仓库的管理员，包括负责销售物流这一块的几个经理，他们后来反映说我们现在用的库存量可以卖5个月以上。但是我们的订单达成率只有83%。那后来我们对于这个项目而言，我们做了什么分析呢?首先我们做了一个关于数据质量的管理。刚才第一个话题说是大数据时代，但是呢在我们做大数据之前最重要的一个，第一步我们数据挖掘的点和质量是一个大问题。因为他们有300多家经销商，但是大部分的经销商管理，我估计在座的企业里面会有这种状况，是存在一个季末压货或者季末促销，经常囤货。这些做法虽然在每个时期点提高了销量，但是这些数据为这个企业的管理，特别为库存增加了，重了很多。我们说这个叫噪音。从数据分析来看，他们300多家经销商的数据里面，波动非常多大，特别到季度末的时候一直往上涨，这些数据放到我们的历史数据里面，其实历史的数据在撒谎。所以第一件事我们要管控什么呢?管控所有的经销商出货的实际数据，它到底卖出了多少，这个数据对企业而言是最关键的。因为这个代表了真实。所以要做销售预测分析，首先你的数据质量要把关，这是我分享的第一点。

  第二点是关于历史数据。怎么去看历史数据，那么他们前期的做法是看一年两年的历史数据，那后来我做了一个改变，我们只需要看三个月，但是我们里面的波动，就是里面的一些参数呢，比如我刚才提到的，这些数据我们取是两到三年的数据，有些参数我们要看长期，但是如果看变化是看最近三个月的，因为这是最新鲜的。所以经过这两个过程，第二步就把这个选取数据的点非常关键，因为企业的变化非常快，特别是销售增长非常快的时候，你看太长的历史反而误导，历史数据会误导企业做错误的预测。

  那最后一点，就是数据模型。我想说的是，刚才程总分享的时候有一点非常好，其实预测都是错的，没错。但是预测通过合理的模型可以帮助我们做一些判断。所以没有模型的情况下你是永远难以管控的。那史达林它的做法原来是各个分区的大区经理去预报这个数字过来，但这个数据汇总之后，你再做一些加工管理，这个已经是在一个错误基础上又做了错误的判断。所以做好前两步，第三步建立一个合理的数据模型。如果是掏点干货的话，我可以跟大家分享这个模型是什么公式，可能不适应每个企业，大家可以去研究。用的是，首先一个标准方差用的是24个月的标准方差值，这个数量乘以一个系数，这个系数多少呢?是1.6，这个1.6怎么来的，这个今天讲不清楚了，时间关系，这个1.6很关键，是通过5000个SKU，我们做了两个星期的日夜的模拟，就是把数据动态放到里面去，用多大的系数算才是最合理的。1.6乘以标准方差值，再乘上两倍的平均销量。所以就是这样一个公式，因为这个公式，我们亚太区的CEO给我颁发了一个特别贡献奖，因为我们用了这个模型建立之后，对他们的三个地区，一年节约了库存资金上千万美元。所以这是我分享的一个案例，谢谢。

  殷浩：其实大家可以注意到卢总跟大家分享了他在预测方面的一些经验。程老师这边的话题就越来越紧密了。另外大家也注意，卢老师的确是分享给我们一些他实际工作当中的一些干货，真的是干货，完全是一个精益物流的传统。我们再次感谢一下卢老师。那么郭总，我想你应该会有一些小小的压力，但是我觉得这点压力对你来说应该不算压力，听听我们郭总给大家带来什么样的干货分享。

  郭仁正：殷总今天这个话题，本来我还可以发挥一下，刚才把规矩说了，我没法说话了。因为我是一直做系统的，就是说前面我演讲时也说过，是辅助企业完成的。然后如果要说物流执行方面的，多少可能故事案例可以说出来，说这个课题呢我还真的没有实际的一个做过的经验。

  殷浩：没事，我们不在于话题在哪里，关键在于一个是要干货，第二个是郭总能不能给大家讲好听的故事，对不对。

  郭仁正：不过这个问题呢，我的确，可以第一条题目，我应该这么说，相关的供应链的问题里面，在国内很不幸，一直都还没有出现这个实现的机会。我也发过微博、微信说过了，对于成长期的预测做了类似的事情，需求预测、库存优化等等的。刚才程总也讲过了，我觉得可能很不适合。但是在国内没怎么执行过，今天趁这个机会说一说。

  其实整个如果要说大数据，来去挖掘对服装物流精益物流有什么实践的价值的话，我认为如果从这个去看的话，整个的物流在最后一个执行上，如果这边的精益要做得好，在前面的从需求预测开始就要开始做。需求预测层面第一个是做一些统计学的模型，然后利用你的销售数据、历史数据去做，另外和现在要多加的可能是一些分解共性的数据，这个是很深的课题，来达到这个预测的有效的结果。当然预测是很难会100%准确的，如果你挑战了一个，来跟你推广这个预测做一个估计，准确吗?这是没必要的，100%准确是不可能的。但是这个是没用的吗?我认为是非常有用的东西，什么原因不再细说了。需求预测之后的下一个问题就是说，预测出来的要做到准确，就是多点的一个预测，比方说太平鸟库存量多少，你要做好太平鸟这个款式在渠道里预估是多少，或者门店的，具体是看门店的一个渠道，整合起来，整个的一个总量是多少，要做到这个级别。当你做到这个级别之后，下一个问题就开始来了。现在我收到总数是十万箱这个款式颜色的商品，那我怎么去部署在我全国比方说20个仓库里面去。那每个仓库又有它特殊的作用，这个仓库可能是分的，这个仓库有可能是一些广销的款特别做的，可能各种各样都会有，但是要做好一个库存优化的技术和质量，需求预测之后要做一个库存的优化，把它放在适当的地方。接着下一步，我们说大数据可能带来的，我觉得这个东西是可以解决的，可以通过物流。那么接着下一步就是说当我有订单进来的时候，我如何去做一个订单的分布，怎么去满足，哪些渠道从哪里去满足。我相信最后一个环节就是执行了。我能够分享的不太多，因为本身大数据、云计算，应该说它的应用场景可能并不是我过去执行太多的地方，但是我觉得在供应链方面可以应用。

  那么最终获得订单的RDC，或者RDC之后，那整个仓库去执行。那么这个RDC的订单的分布、分配也非常重要，因为它决定了你分配的时候，哪里库存比较多，哪里库存比较少，哪一个地方去满足这个订单，需要运输多少，运输费多少，这是非常复杂的东西，我相信这些需要数据的计算是超级复杂的。目前来说在国内，国内跟国外能做到的也不多，但是这个是我个人，可能从十年八年前就有这样一个期望，我们希望我们开始进来，2002年进来之后就想做这个事情。我希望几年之后来做这些供应链层面的净化执行，但是国内现在真正的执行起来还没有。需求预测是用预期的比较多，系统化做的比较少。对不起，我这个方面还是分享的不够很好。

  殷浩：其实郭总谦虚了，大家掌声感谢一下。我觉得我们两位嘉宾，他们的逻辑其实串得很好。从卢老师开始讲预测，接着刚才郭总核心的讲到分配，订单的分配。我觉得他们的逻辑串得真的很棒，我们顺着嘉宾的逻辑往下走，如果涉及到订单分配，然后接下来就是库存的管控了，程老师肯定是这方面的专家，我们听听程老师给我们带来什么样的故事，什么样的干货分享。掌声欢迎。

  程晓华：我刚讲过了，刚才讲过几个例子。当然咱们不能偏了题，现在是大数据时代，然后我们精益物流、精益生产、精益供应链，但是我觉得，就是大数据时代给我们提供一个很好的客观的一个有力的地方，就是你数据的挖掘更容易了，而且它对你整个企业的贡献会越来越大。但是不管叫大数据还是小数据，最关键的你要抓住两个东西：一个是流程，就是从整个供应链角度来看流程;再一个就是数据的分析跟挖掘。这是两个重点。

  讲故事嘛，我从前年刚刚下来做，我的公司就我一个人，所以我做的项目不是太多。给大家说这样一个造纸行业的，我是在山东的一个，它也是一家上市公司，他们介绍我去说你帮助他看一下库存问题。那我因为我一直在机械行业跟电子行业做，我说这个造纸有什么可玩的?结果我去了之后我就发现，它主要是SKU，以及成品库存太大了。它的成品库存，有一万多种SKU，然后这个公司在一年前就升级了SAP，花了一两千万元，很有钱。然后我为什么要跟大家讲这个呢?有一天晚上我们吃饭，然后SAP中国的人也去了，我也去了，SAP中国的总裁说了一个，说你这几年一直在烧我的钱啊，说直到程老师来，我才发现你还是有用的。什么意思呢?因为我一共去了18个工作日，断断续续的，包括月底我也会过去。他从3.8亿一直到去年年末一直到现在，库存压了1.8亿，而销售额每年都是在32亿左右，一直没变。这个事是怎么过去的呢?首先是引入了ERP，因为前提它有这个，因为当时库存，这个数据一万多个SKU怎么回事呢?我说你不去做永远做不到，但是你如果去做，就是我们简单的来讲，一万多SKU你一定要去分类。我说我们做服装的产品周期只有几个周几个月的时间对不对?我做电子消费品，手机这些都做过，那个东西0到8个月。所以说主要就是说，你流程这件事情方面，数据的挖掘是很重要的，包括场景的判断。当然我需要给大家简单澄清一下，当我们去讲需求的时候，包括预测的时候，其实你千万别忘了你的供应链，所谓的需求与供应链，它是连在一起的。仅仅就是说判断资料、分析预测是不准确的。这是我个人观点，就是你的生产预测的层面，虽然你有采购策略，包括你的供应商管理策略，它是一个链的。单纯预测需求是不行的，单纯是说我可能这么供货，这是不行的。其实要跟你的生产规划、采购计划，你的库存计划要配合在一起。这是我要讲的，谢谢。

  殷浩：谢谢程老师，我们沿着程老师再往下走一步，请我们卡宾服饰的物流经理陈海光先生，从实战管理的角度分享一下他的故事。

  陈海光：我是在管理服装产品这一块的。服装的话大家也知道，它品类比较多，SKU也相当的多，这一块的数据也相当的多。因为我们在前期，可能会做相关品类的规划，就需要大量的数据。这个大数据，都用在我们的货品分配上，也就是说分配到各个渠道，各个渠道之间的一个平衡，各个品牌，因为这样的话才会管理好我们的仓库，包括我们的物流管理。库存管理是一个比较复杂的东西，像我们做电商这块是比较零散的，平台比较多，数据也比较复杂，有各个平台过来的一些订单需要搜集，然后发货。

  在这一块我准备的不是很充分，因为在做传统的一个电商，在仓库管理这一块我们是，因为电商我们现在搜集的数据，所以我对这块了解不是很多，所以我不能介绍很多。但是也有接触过，就是说可能大部分的数据可能是一个平台，业务信息搜集起来，然后做一个共享，然后得到这些信息。比如我需要一个物流公司，它有一些路线各方面的，如果我们要发货，我们可以在网上查找这些数据，这些数据可以很精确的给我们指出来路线。比如现在厦门发到北京的有哪些专业的物流公司，可以提供这个服务，这一块就是一个数据。因为网上现在没有一个统一的平台可以做到这一块。今后的话，它会做到这一块，就是把一个物流信息比较好的汇集到一个平台里面去，然后可以实现这一块的路径。大概就这些。

  殷浩：谢谢我们陈海光经理。顺着陈海光经理，又把我们的话题给勾出来了，昨天刚才郭总也说了电商这一块，我们在做，得到什么样的结果呢?发现消费者的习惯，不管是男装还是女装，购买习惯里面它的搭配特点是什么?内外搭，这种实用性，也是电商购买的一个特性，上下搭，再加上其它的一些配件，这就是什么呢?爱美，所以我们就在物流的操作现场的一些库位摆放的位置做了一些调整，那么比如说上下搭的，我上下搭的一些爆款，就在很方便的位置，对不对?那么剩下的我们可以按照货柜的架子去摆放。还有爆款，就是我刚才说到，我们去逛一下超市，超市很多可以借鉴的。可口可乐大促销是怎么做的，巧克力大促销是怎么做的，通过这个数据挖掘结合到我们怎么做的，精确的流程的一些调整，使得我们的作业效率提升了30%以上。

  到现在为止，我想对于各位嘉宾来说，我们这一个比赛的规定动作，大家已经做好了。接下来呢，又是各位在座的参会者嘉宾向嘉宾相互互动交流的一个时间了。那么看看我们哪位参会者有什么问题可以向今天四位重量级的嘉宾可以多提一些。

  提问：我能问卢总一个问题吗?因为精益生产这一块的话，可能就是现场那些，现在今天也有来了很多自动化设备的，你们会有一定的冲突，或者是相互比较的话，你们谁可能为我成本节省的更多，我们会比较关注这一点。谢谢。

  卢世英：很直接，这个问题也很刁钻。这个是霖普公司的，是个托。当然了其实我没想到，我们的第一个问题会问这个问题，我想是在下面跟那些企业做沟通的时候，也是一个很好的问题。精益生产跟自动化到底有冲突吗?大方向是没有冲突的，它一定是相辅相成的。我可以再举个简单的小案例，这个案例是怎么说呢，就是一个仓库的设计。这个是我在欧洲看到的一个简单的小案例，欧洲的工厂里面，他们的仓储设备用的什么呢?它用的是高速的拣选机，一个机械手，仓库里面人非常少。这里有几个问题?首先库位上，它并不是靠精益，他们在做规划之前，从库位优化上面，可能刚才像殷总提到了，它一定是考虑到货品的搭配。那他们的解决方案是减少它的走动，我们的机械走动设计，轨道设计非常快，它能够实现多少秒拣货呢，大概30秒内完成一个货品从库位上输送到拣选区。那通过这样的设计，其实跟我们有些自动化的方案不太一样。目前服装业我们看到更多的是一个像一些吊挂式的产品，但是这个我们看的流程时间不短。这我想说的就是精益的另外一个现象，就是我们做自动化解决方案的时候，一定要考虑到我的时间，因为我们物流最注重时间，这个时间能够越短，对我们来说意味着现金流。特别是电商，我们做过一个企业，河南郑州的一个化妆品电商，我们发现它原来的拣选时间平均一个货品在10分钟以上，那我们通过优化它的路径，你可以做到一分钟两分钟，包括通过一些库位分享，用一些组合式的库存方式。再加上我们自动化的解决方案，我想这是未来的一个方向，这两者并没有冲突。谢谢。

  殷浩：谢谢卢老师，各位抓紧时间，机会难得。今天我们有一个规矩就是干货，我已经帮大家挖过一轮了，大家应该抓紧机会。

  提问：大家好，因为我是一家物流公司的，我们是定位在专业做服装物流，所以我们其实比较关注的就是服装企业的整个物流模型的搭建，包括从它的供应到销售体系如何去完善的。我们这两年关注的比较多的，涉及到的大数据，包括这种云计算的平台，那我们其实比较想了解的就是在未来的环境下，服装企业如何去搭建从采购到总仓和全国多仓的布局的这样的一个模型?那其实这个对我们来说比较重要，就我们要去看如何能更好的去从未来的运营角度帮服装企业去做一些解决方案，这是我想了解的一些问题。

  殷浩：您想问哪位嘉宾?

  提问：我问一下郭总。

  郭仁正：叫不出名字，叫我光头胖子都可以。我看你们问题是说服装企业里面，你想问的就是说做一个全局的部署的仓库网络怎么做，是这个意思。其实这个问题真的很大。我觉得只能讲讲，不是一下子可以给个答案出来的。如果你要选整个网络怎么满足的话，其实还是像我前面讲PPT一样，第一个是先得了解你的服装物流你要做什么，如果专门配送门店的，配送经销商的，和专门做电商的，那么你的网络就完全不一样，仓库大小也不同，仓库内部的布局也不同，前面也说过了，用的设备更加不同。再是说不管怎么样，是哪一种，要考虑布局的配送中心网络的话，我觉得最直接的一个考虑点，当然就是说，先应该要考虑成本，你的交通，能够要计算出你的服务水平，要多久能到那里去，然后你的客户群在什么地方，你运输过去的成本多少。我不知道这个问题，因为实在太大了，不是三言两语可以讲的，理论大家都会很清晰的。以我的专业来说，我的专业并不是说物流仓库的布局，这些有些咨询公司会做，他们会很熟悉。但是我觉得这个局部之后，更加关键的是你的库存怎么布局。这个对于我今天的这个课题来说，这个精益的物流大数据去做，就是我说的预测、库存部署会对我来说比较贴近，比较接近我的专业一点。但是顺便说一下，主持人，这个题目，不能把物流直接等于供应链，你刚才说的那个是物流，男装女装的，但是比起来，供应链上用大数据做的会更广一点，物流是窄一点。我不知道这个题目有哪一位能更好的回答，我只能这样说了。

  殷浩：的确这个问题是比较高的，比较大的一个问题。那么从我的经验来看，其实能给一点的建议，就是说如果我们是品牌销售企业，你要建立为他服务的物流网络的话，向他的销售去靠拢。如果是生产企业的话，向他的生产源去靠拢。我们品牌服装的这样的一个企业，您要为你们的客户去制定方案，那你就想方向是谁，你销售到哪里，然后去研究它的销售时节，然后去做数据挖掘分析，这是这样的一个方向，OK。

  接下来我们还有时间，看看还有没有问题?

  提问：我这边提两个问题。一个是问殷总，一个问程总。第一个问题就是针对中小企业，整体的规模不大，它的仓储物流，包括配送，在整体的一个物流管理和物流技术应用上面如何做，也就是说怎样找到一个很好的切入点。这是殷总的问题。

  第二个问题是问程总，程总刚刚从改善整体供应链的角度，其实他找到一个很好的切入点，是一个从库存控制方面去切入去改善整体供应链。我想问的问题是从程总刚刚演讲的一个主题，库存控制上面这个角度谈谈如何对企业的创新与质量、成本、效益，怎样找到一个很好的平衡点。谢谢。

  殷浩：谢谢您的问题。您第一个问题是问哪位嘉宾?今天我不是嘉宾，我是主持。第一个问题呢我们会后沟通。那么我们就第二个问题问程老师的，那我现在把话筒给到程老师。

  提问：因为刚刚程总从库存控制的角度找到整个改善供应链的切入点，我就顺着程总的话题讲，还是改善供应链，也涉及到库存分配切入点，怎样去看待企业管理的整体的一个创新，如何和它的营运方面的一个质量、成本和效率如何去平衡?

  程晓华：你这个问题我不是太懂。如果我理解不错的话，第一你就是说，刚才因为大家看了，我是从1995年做生产计划，一直在不同的行业做，做过不同的职位，当然我自始自终认为，整个的公司，无论你是制造企业还是电商行业，现在很时髦的电商，就是无论是什么企业，包括贸易，其实大家都是玩来玩去都是玩不过库存。有人问我你怎么判断我这个企业的库存到底是合理的还是不合理的，我的管理水平能不能联系在一起去看?我说这个问题其实很简单，一方面就是说你横向比较，同行业比较，对不对?你比如说大家都是做服装的，人家的库存周转率是多少，你的是多少。再一个你跟你自己比较，比如你去年库存周转率是5次，今年销售额从10个亿变成20个亿，我可能库存周转率，可能财务拿不出这么多现金来，你必须得做到，你做不到你的供应商又不行了。其实这个都可以比较的。但是就是说回到我刚才提到的那个观点，就是说你整个，无论制造业、电商还是贸易公司，大家玩来玩去不都是在玩库存?所以你通过看你的库存，我不能说看出企业的所有问题，但是可以看出大多数，包括它生产的控制，品质的控制，销售、客户服务，包括对供应商，它的财务管理。那么本身来讲大家知道，刚才很多人说，比如卢总说搞精益生产，其实很大程度上还是你的质量问题。那么这个质量问题最终也是跟库存管理放在一起的。其实库存与方方面面都有关系。所以说你来判断一个企业，我从我做供应链的角度，我一直在搞供应链，搞了十几年了，我每到一个企业考察，包括我考察我的供应链，原先我在公司考核我的供应链，我就到他的厂看一下，然后看看他的ERP到底是怎么做的，这样就可以看出来了。

  殷浩：好，谢谢程老师。我相信有些问题我们可以在会后继续详细的深入探讨下去。那么最后我们用掌声欢迎今天我们四位嘉宾给大家带来的干货的分享，好不好，感谢他们。

  最后有关这个互动，我就用我的一个话来结束这个互动。数据的挖掘也好，分析也好，我们暂且不去这么广大到大数据、云上，但是这个都是我们应该作为管理者日常必修的一门课。对于数据挖掘也好，分析也好，现在更多的是运用一些图形的数据分析在做一些分析与预测。但是有没有考虑过一个问题，数字化的一个结果使它产生图形化之后，能否给我们带来预测分析的帮助呢?我试过，有，很好玩，很奥妙。那么我就把这个问题带给我们广大数据研究的同行们，有没有这样的好玩的东西，好不好?

  今天我们嘉宾互动的就正式结束了。感谢今天大家的到来和参会，谢谢大家